优酷土豆合并案例分析课件
企业并购的财务风险研究基于优酷土豆公司合并的案例分析
（二）多元化融资，降低融资风 险
优酷土豆合并后需要大量的资金投入，为了降低融资风险，双方采取了多元 化的融资方式。其中，双方通过发行股票、私募债券等方式筹集资金，同时积极 寻求战略投资者的支持。此外，双方还与银行等金融机构合作，采取了资产证券 化等创新融资方式，确保了资金的稳定来源。这些措施有效地降低了融资风险， 为合并后的企业发展提供了坚实的资金保障。
（四）整合风险
整合风险是指在并购后整合过程中可能面临的不确定性。优酷土豆合并后， 双方需要进行资源整合、企业文化融合、组织架构调整等多个方面的整合工作。 如果整合不成功，可能会给企业带来巨大的经济损失。
三、优酷土豆公司合并的财务风 险控制措施
（一）合理定价，控制定价风险
在优酷土豆合并案中，双方采用了换股的方式进行合并。为了控制定价风险， 双方在合并前对各自的公司进行了详细的财务评估，并采用了第三方评估机构进 行公正的评估。此外，双方还参考了其他网络视频公司的市场表现和估值，以确 定一个相对合理的定价。这些措施有效地控制了定价风险，为合并后的企业发展 奠定了基础。
企业并购的财务风险研究基于 优酷土豆公司合并的案例分析
目录
01 一、优酷土豆公司合 并背景
02
二、企业并购的财务 风险
三、优酷土豆公司合
03 并的财务风险控制措 施
04 四、结论与启示
05 参考内容
企业并购是现代商业活动中不可或缺的一部分，是企业实现快速扩张、优化 资源配置、提高竞争力的有效手段。然而，企业并购过程中存在着各种风险，其 中最为突出的是财务风险。财务风险贯穿于企业并购的全过程，包括并购前的决 策、并购中的交易以及并购后的整合。本次演示以优酷土豆公司合并为案例，探 讨企业并购中的财务风险及其管理。
新兴互联网企业并购动因及风险分析——以优酷合并土豆为例
新兴互联网企业并购动因及风险分析——以优酷合并土豆为例新兴互联网企业并购动因及风险分析——以优酷合并土豆为例近年来，随着互联网的迅猛发展，大量新兴互联网企业崛起，他们以技术创新和商业模式创新为核心竞争力，在市场中逐渐扩大自己的份额。
而在这样的发展背景下，互联网企业之间的并购现象日益增多。
本文将以2012年优酷合并土豆为例，分析新兴互联网企业并购的动因及风险。
一、动因1.1 市场份额扩张新兴互联网企业在竞争激烈的市场中，为了获得更高的市场占有率和更大的用户基数，通过并购来扩张市场份额成为了一种重要的动因。
以优酷合并土豆为例，两家公司合并后拥有了更多的资源和用户群体，帮助其在视频领域中巩固市场地位。
1.2 技术创新和资源整合互联网企业并购也是为了获取对方的技术创新和资源整合能力。
通过并购，可以弥补自身在某些技术领域的短板，使企业能够更好地满足用户需求。
优酷和土豆在内容生产和分发技术方面有较强的互补性，因此，通过合并可以使两家公司在技术方面实现资源整合，改善用户体验。
1.3 提高盈利能力和竞争力并购也是为了提高企业的盈利能力和竞争力。
通过合并，可以实现规模经济效应，减少重复投入，降低成本，提高效率。
此外，合并后的企业还可以通过整合品牌影响力和用户资源，打造更强大的市场竞争优势。
二、风险分析2.1 商业模式冲突和整合困难在并购过程中，双方的商业模式可能存在冲突，整合起来会面临困难。
企业之间的文化差异、运营模式差异等因素，可能导致合并后难以顺利整合，产生管理混乱和效率低下的问题。
2.2 兼并成本过高并购过程中，需要支付一定的兼并成本，包括对方企业的股权转让、员工补偿、技术整合等费用，这些成本可能会超过预期，加大企业财务压力。
2.3 经营风险加大并购后的企业规模可能会急剧扩大，企业需要承担更多的经营风险，包括市场风险、技术风险、竞争风险等。
如果管理不当，可能导致企业业绩下滑。
2.4 品牌影响和用户流失并购后的企业可能面临品牌影响和用户流失的风险。
优酷土豆合并案例分析
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6
合并动机：
1、经营状况不如意
优酷动机：
合
2、竞争压力大
并
动
机
1、无法扭转亏损局面，急于套现
土豆动机：
2、市值被低估，合并成为唯一出路
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7
双方选择的原因：
亏损
现状 “偶然”
双方估值下跌，
一边是资本急于套
现，一边是手握价
视频网站同质 化严重 ，合 并有利于自身 特色的延续与 广告收入以外 的收益探索
土豆网业务构成：广告+手机视频点播 +版权分销
2008年净营收为2620万元人民币，2009年为8910万元人民币，2010 年为2.863亿元人民币（4340万美元），年均复合增长率为121.8%。
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财务分析——营收构成
如图所示，在优酷营收构成中，广告营收 占到绝对主力，其他营收来自付费频道、 移动视频、版权分销等，目前占总营收的 比重很小。
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财务分析——盈利状况（土豆）
土豆网2007年至2010年的主要财务数据及年度财务数据概览：
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财务分析——盈利状况（土豆）
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财务分析 ——优酷土豆财务状况对比分析
一、土豆网净营收低于优酷，但增速较为稳定
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财务分析 ——优酷土豆财务状况对比分析
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财务分析 ——股票分析
优酷：近6个月股票变化2011-12-2012-5
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财务分析 ——股票分析
合并后股市大涨原因：
合并后将使其在在线视频行业的地位显著增强；并获得版权和广告议 价等方面的优势，所以投资者看好两家公司的合并。
优酷土豆并购案例分析
三、并购评价及总结
• 理论上可能存在的风险
• 1）合并必须经历的磨合期使协同效应的产生需要 时间 • 2）协同效应对二增强优酷土豆集团在行业中的竞 争优势到底有多大作用仍丌明确 • 3）合并所可能产生的其他成本
a、用户重合度问题 b、沟通成本、谈判成本 c、企业文化差异（70%30%） d、官僚弊病 e、弱化企业活力（竞争）
三、并购评价及总结
• 现状：走过磨合期之后，无论是从资本市场的角度还是从 财务指标的角度，优酷土豆合并的战略意义逐渐显现，特 别在移动网络端快速发展时期，规模优势明显 • 原因：由中国网络产业特性决定 “先下手为强”和“赢家通吃” 从腾讯->->阿里巳巳 充分体现了这个规律
• 结论：目前来看此次并购是成功的，利用两家企业的先发 优势，通过合并，迅速形成行业内规模优势，树立和巩固 了行业绝对龙头地位，有效应对其他互联网巨头通过资金 优势挤入网络视频行业的威胁。
二、动机分析
• 1、战略角度 • 2、经济角度 • 3、股东角度
1、战略角度
• 2012 年1 月，在网页端优酷和土豆的用户浏览时长份额 高达42． 4%，剩余57． 7% 则被爱奇艺、搜狐、乐视、 腾讯等企业瓜分。整个市场基本处二巨头垄断状态。过度 的竞争对双斱发展都没有益处。
• 对二土豆网，如果坚持长期竞争的战略，最终的结果可能 是被驱逐出市场;
谢谢观赏！
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•Байду номын сангаас
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2、并购方式选择
• 换购并购：换购并购是指公司将目标公司的股票按一定比 例换成本公司的股票,目标公司将被终止,或成为收购公司 的子公司
• 2012 年3 月12 日，优酷股份有限公司和土豆股份有限公司共同宣布 双斱二3 月11 日签订最终协议，将以100% 换股的斱式合并。优酷网、 土豆网合并根据协议条款，自合并生效日起，土豆所有已发行和流通 中的A 类普通股和B 类普通股将退市，每股兑换成7． 177 优酷A 类 普通股; 土豆的美国存托凭证将退市并兑换成1． 595 股优酷美国存托 凭证。每股土豆美国存托凭证相当二4 股土豆B 类普通股，每股优酷 美国存托凭证相当二18 股优酷A 类普通股。合并后，优酷股东及美 国存托凭证持有者将拥有新公司约71． 5%的股份，土豆股东及美国 存托凭证持有者将拥有约28． 5%的股份。合并后的新公司将命名为 优酷土豆股份有限公司( Youku Tudou Inc.) • 土豆股价价值将达39.89美元，较目前的股价溢价为159%
优酷土豆案例分析
2012当“霸气蓝”遇上“文艺橙”优酷土豆合并动因与人力资源整合的契合分析小组组长：胡双组员：黄文广周红明韩敏史海杰黄琳萍目录卷首语 (3)一．狭路相逢，水与火，可相融----导论1.优酷土豆合并概述 (4)1.1合并事件简介 (4)1.2合并细则 (5)2.企业介绍 (5)2.1优酷网介绍 (5)2.2土豆网介绍 (6)3.行业背景 (7)3.1中国视频网站发展概况 (7)3.2中国网络视频市场环境分析 (9)二．机缘结合，是宿命，也是爱情----合并动因与HR整合任务的契合分析1.优酷土豆合并动因理论 (11)1.1效率理论 (11)1.2市场势力理论 (12)1.3代理理论 (12)1.4价值低估理论 (13)1.5企业发展理论 (13)2.并购动因分析 (13)2.1扩大市场份额 (14)2.2获得协同效应 (15)2.3增加智力资本 (19)2.4制造市值反弹 (19)3．合并后的人力资源整合分析 (21)3.1人力资源整合的重要性 (21)3.2人力资源整合任务 (21)4．合并动因与关键人力资源整合任务的契合分析 (23)4.1扩大市场份额中的关键HR整合任务 (23)4.2获得协同效应中的关键HR整合任务 (25)4.3增加智力资本中的关键HR整合任务 (27)4.4制造价值反弹中的关键HR整合任务 (28)4.5构建合并动因与人力资源整合任务的契合模型 (29)三．风雨无阻，将爱情进行到底----对人力资源整合的评价1．人力资源整合效果的因素分析 (34)1.1员工表现淡定——冷静好办事 (34)1.2高管或离职——一山不容二虎 (35)1.3开放的文化态度——海纳百川，优豆容百人 (35)1.4保持独立运营——差异化是关键 (36)1.5小结 (36)结束语 (37)参考文献 (37)图表附录 (38)卷首语曾几何时两大竞争对手，海角天涯明年今日一对闪婚爱人，花前月下爱情的来临总是伴随着狂风暴雨突然的联姻是强强联合企图称霸的前奏还是面对市场无可奈何的举措且看---当“霸气蓝”遇上“文艺橙”将擦出怎样的火花一．狭路相逢，水与火，可相融----导论优酷与土豆一直以来就是一对老冤家，不仅在版权所有方面大打出手，并且在广告等业务市场上也是强劲的对手。
优酷并购土豆整合策略分析解析
XXXXX大学资本运营论文优酷并购土豆的整合策略分析学科专业： XXX 学生姓名： XXX 学生学号：摘要2012年3月12日优酷与土豆两大宣布合并，引来外界众多关注，外界对此也是褒贬不一。
仅仅三个月，两家从水深火热、互不相让的版权之争中走到一起，这出乎所有人的意料。
追其原因，优酷土豆合并乃是大势所趋。
优酷在完成了对土豆的并购后，事实上它还没有真正地达到预期的目标。
所以说，能否真正实现并购目标，更关键的在于并购后企业能否进行有效的整合。
我们可以称这个并购后的过程为有效整合。
整合的过程是极其复杂的，两家各有特色的文化企业，要使他们合二为一并且像平常一样进行管理工作，维持日常的现金流入，是一件非常艰巨复杂的工作。
在这次事件的处理中，我们所看到的的各种整合都有所成效。
本文将从业务整合、团队整合、文化整合及整合的未来前景等几个方面来进行阐述，并对优酷土豆合并后的影响探讨未来视频行业的发展趋势。
关键字：业务整合；团队整合；未来发展目录一、整合的基本认识 (4)（一）整合的概念及分类 (4)（二）资产和业务的整合 (4)（三）战略的整合 (4)（四）员工的整合 (4)（五）文化的整合 (5)二、优酷并购土豆的业务整合 (5)三、优酷并购土豆的团队整合 (7)四、优酷并购土豆的文化整合 (8)五、整合的未来发展趋势 (9)参考文献： (10)优酷并购土豆的整合策略分析一、整合的基本认识（一）整合的概念及分类并购后的企业整合是指按照并购企业的文化、管理、人力资源、资产等进行调整、改组或改制，使被购企业能迅速融入并购企业的经营与管理。
并购整合是许多上市公司经常使用的概念，是提升企业、增加效益、迅速做大做强的重要手段。
整合可以分为有形整合和无形整合两种。
（二）资产和业务的整合资产、业务等的整合是整合战略的第一步。
并购后企业资产总量增加，能够增强偿债能力，降低财务风险，但同时也可能会导致总资产收益率的下降。
因此，企业要根据生产经营规模和战略发展的需要，在保持生产体系的完整和协调性的前提下，选择采用出售、购买、置换、托管、承包经营等多种方式，对资产和业务进行重组。
优酷土豆并购谈判背景分析
优酷土豆并购案的背景分析方案书班级：09国际商务全英班组员目录1.两家公司的背景介绍 (1)1.1优酷公司的背景 (1)1.2土豆公司的背景 (1)2.两家公司的优劣势分析 (2)2.1优酷公司的优劣势分析（SWOT分析） (2)2.2土豆的优劣势分析（SWOT分析） (5)3.两家公司的合并的原因及目标 (8)3.1优酷选择合并的原因及目标 (8)3.2，土豆选择合并的原因及目标 (9)4.两家公司谈判的议题 (9)4.1 优酷的谈判议题 (9)4.2土豆的谈判议题 (10)5.两家公司谈判的策略 (10)5.1优酷采用的策略 (10)5.2土豆采用的谈判策略 (13)6.优酷土豆两家公司达成并购协议的时间表 (18)7.谈判的结果 (18)优酷土豆并购案例背景分析1.两家公司的背景介绍1.1优酷公司的背景优酷网于2006年12月21日正式运营，目前拥有350位顶级行业品牌的广告主，并于2009年总收入超过2亿元人民币，居视频分享行业第一。
美国东部时间2010年12月8日，优酷网成功在纽约证券交易所正式挂牌上市。
以优酷网为代表的中国互联网视频发展成为互联网电视的主流媒体，也成为视频营销的首选。
优酷网是中国领先的视频分享网站，是中国网络视频行业的第一品牌。
优酷网以“快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为中国视频网站中的领军势力。
同时，优酷网以视频分享为基础，开拓三网合一的成功应用模式，为用户浏览、搜索、创造和分享视频提供最高品质的服务。
根据iResearch调查，优酷于2011年12月吸引来自家庭及公司的独立访问用户大约2亿6300万，较2010年同期增长26%。
而2011年第四季度优酷用户在线时长大约22亿小时，较2010年同期增长78%。
1.2土豆公司的背景土豆网是中国最早和最具影响力的视频分享网站，是中国网络视频行业的领军品牌，也是全球最早上线的视频分享网站之一。
优酷土豆合并案例分析报告
优酷土豆合并案例分析报告院系：经济管理学院专业：财务管理指导老师：郝成林小组成员：刘雨杰陈艳娟王璐璐窦如宇目录一、案例背景二、案例问题三、分析问题四、案例拓展一、案例背景G时代：移动拥有最多的用户群体。
3G时代：中国自主研发了TD-SCDMA，而为了等待TD-SCDMA技术的成熟，推迟到2009年才发放3G牌照。
在制式上，中国移动采用的是中国自主研发的3G 标准TD-SCDMA。
中国联通则采用WCDMA，这是国际上应用最广泛，占据全球80%以上市场份额的终端最丰富的标准制式，而中国电信则是CDMA2000技术制式。
在3G时代，移动从实际用户使用的角度看是失败的，终端匮乏，网络覆盖最差，以2g为代表的中国移动用户群逐渐的向中国联通、中国电信3g网络迁移。
而联通在制式和终端上颇具优势，网速最好，发展迅猛，今年上半年用户已破一亿；电信终端比较丰富，网络覆盖最好，网速较快，发展也比移动好。
3G时代，三家运营商中联通获益最大，然后是电信，移动处在劣势。
4G时代：4G应该是近段曝光率频繁的一个词，在3G还未完全进入市场时，4G通信时代便悄然慢慢走近我们。
在3G时代中国为了等待TD-SCDWA技术的成熟推迟牌照发放，晚了国外近十年，而为了扶持自主创新技术TD-LTE，中国又可能成为率先发展4G的国家。
对联通电信来说，他们刚进入3G投资回报期，并不急于从3G过渡到4G；而在3G时代处于劣势的移动，则急于进入4G，摆脱3G 时代的劣势。
已经在国内十多个城市开展TD-LTE扩大规模试验网建设的中国移动，曾表达过“希望国家尽快发放4G牌照、以便推进4G商用进程”的意愿。
而不论各运营商持何态度，工信部部长已公开表示：4G牌照将会在今年年内发放。
LTE技术在准4G时代中占据主流，它可以分为FDD-LTE和TDD-LTE。
TD-LTE 是已被国际电信联盟(ITU)确定为三大4G标准之一的具有中国自主知识产权的移动通信技术标准，而FDD-LTE当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种4G标准。
阿里巴巴收购优酷土豆
中国农业大学硕、博士研究生课程考试课程论文报告课程编号：64113005课程名称：企业并购与重组案例任课教师：郑忠良开课学院：经济管理学院学生学号：SY20153110713 陈丹阳SY20153110711 唐楠SY20153110712 杨旭光SY20153110708 修明正考试时间：2015年10月29 日（以上内容请填写完整！）阿里巴巴收购优酷土豆案例分析1 阿里巴巴收购优酷土豆的背景分析（Background）1.1行业背景1.1.1收购方：互联网行业基础设施建设不断完善，行业迅速扩张。
截止2015年，我国互联网网民超过6亿，而其中的光纤用户已经超过6000万户，其中40%的用户网速能达到8M。
6亿网民中的5.27亿为手机网民。
3G和4G用户占移动用户的比重接近40%，其中40万个4G基站已经铺设完毕。
互联网行业不断进行跨行融合，商业模式得到更多创新。
互联网结合很多行业形成新的商业模式，所能运用的商业模式均被涉及，衣食住行，范围广泛。
跨界融合已经进入高速发展时期，极大地拉动了生产消费的发展。
BAT三足鼎立的局面互联网行业的并购数量在逐步增加，整合频繁，30多起并购金额超过1亿元的收购行为在近两年发生，现在腾讯，百度，优酷三家企业瓜分国内互联网市场，并且着手建立自己的文化生态圈，涉及了互联网各个领域。
1.1.2被收购方：在线视频从喧嚣到四足鼎立中国的在线视频行业不断进行合并收购，市场行情从繁杂喧嚣终于只剩下不到五家值得关注的选手，优酷土豆，爱奇艺，腾讯，搜狐，其中优酷土豆为唯一一家上市公司。
在线视频行业亏损严重，仍未找到真正的盈利模式虽说市场规模在不断扩大，收入不菲，但是网络视频行业普遍亏损严重，在版权日益规范的趋势下，网站版权和宽带成本逐渐增高，很多公司的净利润在五年内持续为负数，行业间还需要再不断整合出新的经营模式将利润扭亏为盈。
比如以广告收入转为用户付费为主要收入。
行业间寻求差异化壁垒，培养用户粘度在起步初期国内视频网站门槛低，内容同质化严重，客户忠诚度低，视频网站市场逐渐萎缩，很多公司已经意识到这一问题，积极寻求差异化经营，用此壁垒来增加客户粘度，各公司经营方向已经逐渐分化清晰，如搜狐以影视作品为主，优酷发展综合性视频平台，用自制内容也逐渐对客户粘度起到重要作用，优酷推出老友记，搜狐推出大鹏嘚吧等，这些视频网站都在积极打造自主品牌，这是当下一种重要的战略方式。
优酷土豆合并案例分析报告
优酷土豆合并案例分析报告院系：经济管理学院专业：财务管理指导老师：郝成林小组成员：蒋振中目录一、案例背景二、案例问题三、分析问题四、案例拓展一、案例背景G时代：移动拥有最多的用户群体。
3G时代：中国自主研发了TD-SCDMA，而为了等待TD-SCDMA技术的成熟，推迟到2009年才发放3G牌照。
在制式上，中国移动采用的是中国自主研发的3G 标准TD-SCDMA。
中国联通则采用WCDMA，这是国际上应用最广泛，占据全球80%以上市场份额的终端最丰富的标准制式，而中国电信则是CDMA2000技术制式。
在3G时代，移动从实际用户使用的角度看是失败的，终端匮乏，网络覆盖最差，以2g为代表的中国移动用户群逐渐的向中国联通、中国电信3g网络迁移。
而联通在制式和终端上颇具优势，网速最好，发展迅猛，今年上半年用户已破一亿；电信终端比较丰富，网络覆盖最好，网速较快，发展也比移动好。
3G时代，三家运营商中联通获益最大，然后是电信，移动处在劣势。
4G时代：4G应该是近段曝光率频繁的一个词，在3G还未完全进入市场时，4G通信时代便悄然慢慢走近我们。
在3G时代中国为了等待TD-SCDWA技术的成熟推迟牌照发放，晚了国外近十年，而为了扶持自主创新技术TD-LTE，中国又可能成为率先发展4G的国家。
对联通电信来说，他们刚进入3G投资回报期，并不急于从3G过渡到4G；而在3G时代处于劣势的移动，则急于进入4G，摆脱3G 时代的劣势。
已经在国内十多个城市开展TD-LTE扩大规模试验网建设的中国移动，曾表达过“希望国家尽快发放4G牌照、以便推进4G商用进程”的意愿。
而不论各运营商持何态度，工信部部长已公开表示：4G牌照将会在今年年内发放。
LTE技术在准4G时代中占据主流，它可以分为FDD-LTE和TDD-LTE。
TD-LTE 是已被国际电信联盟(ITU)确定为三大4G标准之一的具有中国自主知识产权的移动通信技术标准，而FDD-LTE当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种4G标准。
本科毕业论文：优酷土豆并购分析
目录一、并购风险介绍 (1)二、案例介绍 (1)（一）、案例背景 (1)（二）、优酷网介绍 (1)（三）、土豆网介绍 (2)（四）、优酷土豆股份有限公司介绍 (3)三、现状分析 (3)（一）、财务状况 (3)1、股份状况 (3)2、优酷、土豆重要财务数据对比 (4)3、新公司占股情况 (4)4、优酷公司结构图 (5)5、土豆公司结构图 (6)（二）、管理层状况 (6)四、财务风险分析 (7)（二）、优酷的筹资能力分析 (7)1、短期偿债能力 (8)2、长期偿债能力 (10)（三）、优酷和土豆的经营分析 (10)（四）、优酷的流动性 (14)五、财务风险的防范 (15)（一）、改善信息不对称的情况 (15)（二）、明确合理的支付方式 (15)（三）、降低流动性风险 (15)六、案例评价及启示 (16)参考文献 (18)一、并购风险介绍企业并购风险在广义上来说，是指企业并购，未来收益的不确定性，造成的未来的实际收益与预期收益产生偏差。
企业并购风险这个概念很大，包括了信息不对称风险、财务风险、经营风险、审计风险、企业文化风险、运营风险和反收购风险。
本文将分析优酷并购土豆一案，通过探讨其财务风险，然后具体从筹资、经营和流动性三方面对其进行分析。
二、案例介绍（一）、案例背景2009年开始土豆就与优酷有合作、收购的意向，但是一直都没有结果，直到2012年的2月，两方再次洽谈，并在一个月之内就达成了协议。
此后双方通过多次见面交流，进一步完善了合并的条约，最终于同年3月10日签署了合并的协议，并于3月11日开始执行合并协议及其附属文件，宣布优酷和土豆将以100%换股的方式合并，将合并后的新公司命名为优酷土豆股份有限公司。
优酷和土豆双方于2012年3月12日对外界正式公布此次合并的决定。
（二）、优酷网介绍优酷网的产品理念是“快者为王”，产品特征是“快速播放，快速发布，快速搜索”，这样就充分满足了用户的互动需求，也使用户体验到多元化的视频享受，正因为这样，优酷网在中国的互联网领域中已具有非常高的影响力，深受大家的喜爱。
(新)优酷土豆战略管理案例详解
优酷土豆战略管理案例详解优酷土豆昨日宣布管理层调整，魏明升任优酷总裁，杨伟东任土豆网总裁，两者向集团CEO兼董事长古永锵汇报。
古永锵在向员工发送的一封内部邮件中将优酷土豆2013年战略，概括为三句话：“多屏合一、同心多元、开放共赢。
”优酷土豆昨日发布内部邮件宣布管理层调整，魏明升任优酷总裁，全面负责优酷的内容、市场和优酷产品开发团队，优酷产品开发团队向魏明汇报，同时虚线向首席技术官姚键汇报。
优酷土豆集团已与SNS网络平台人人网达成战略合作伙伴关系，双方将充分共享各自优势的平台和资源，在流量、用户、内容等领域进行深度合作。
根据合作协议，人人网将在网站及客户端上更方便的获取来自优酷、土豆的视频内容，优酷、土豆网也将在人人获得用户和视频流量。
”。
企业不断的拓展需要成功的实施自身的战略，从而确保企业可以达成自身的战略目标。
企业在实施战略的过程中，需要做好战略管理工作，进而推动企业的快速发展。
企业战略管理的要素如下：一、企业要对自身进行诊断所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是不存在的)，但不是所有的问题都是战略性的。
对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题--找出它们，告诉管理层。
二、找准自身的发展目标企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。
通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。
这很容易犯错。
企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。
一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。
三、做好自身的策略策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。
我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，就大错特错了，教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。
同时，优酷土豆宣布杨伟东担任土豆网总裁，全面负责土豆的内容、内容营销、市场和土豆产品开发团队。
土豆产品开发团队向杨伟东汇报，同时虚线向首席技术官姚键汇报。
阿里巴巴并购优酷土豆的案例分析
单位代码03学号分类号F272密级毕业论文阿里巴巴并购优酷土豆的案例分析院（系）名称专业名称学生姓名指导教师X年X 月X 日阿里巴巴并购优酷土豆的案例分析摘要阿里巴巴集团是马云于90年代末浙江杭州创立的电商企业。
目前，阿里巴巴集团经营着颇多业务，另外也从其附属公司及服务中取得自身商业以及生态服务系统上的支援。
业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、阿里国际运营市场、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等众多网络相关服务。
因此，作为网络技术有限公司行业的巨头，将阿里巴巴并购优酷土豆这一颇具代表性的举措作为研究对象，得出的结论将对整个互联网行业带来一定的启示。
主要内容和分析总结如下：本论文将以研究本次阿里巴巴并购优酷土豆的风险为重点研究对象，如其中产生的并购前风险、融资与支付风险、不协调风险、财务风险等。
在本次并购时提出相对应的风险防范措施，如：谨慎并购、价值评估、选择合理的支付手段、适当申请法令庇护等方法来减轻本次并购带来的风险。
使得本论文为广大投资者、企业提供有价值的资料以及启示。
关键词：并购，互联网公司，风险Case analysis on the merger and acquisition of Youku potatoes byAlibabaAuthor:Tutor:AbstractAlibaba Network Technology Co., Ltd. (abbreviated as: Alibaba group) was founded in Hangzhou, Zhejiang, in 1999 by 18 people headed by Ma Yun. The Alibaba Group operates a number of businesses and also provides support from the business and services of the associated companies to operate the business ecosystem. Business and related businesses include: Taobao, Tmall, Juhuasuan, global express, Alibaba international trading market, 1688, Ali mother, Ali cloud, ant gold clothing, rookie network and so on. Therefore, as a giant of network technology limited company, taking the representative measure of Alibaba acquisition Youku potatoes as the research object, the conclusion will bring great inspiration to the entire Internet industry. The main contents and analysis are summarized as follows: This paper will focus on the research on the risk of this Alibaba's merger and acquisition of Youku potatoes. Pre merger risk, financing and payment risk, uncoordinated risk, financial risk and so on. At the time of the merger, we put forward the corresponding risk prevention measures, such as careful merger, value assessment, reasonable payment means, and appropriate application of legal asylum to mitigate the risks caused by the merger and acquisition. So that this paper will provide valuable information and inspiration for investors and enterprises.Key words: Merger &Acquisition，Internet company，Risk目录摘要 (I)Abstract (II)(一)选题背景及目的 (1)(二）国内外研究现状 (1)（三）研究方法 (2)（四）主要内容 (2)二、企业并购相关理论概述 (3)（一）企业并购的概念 (3)（二）并购产生的风险 (3)（三）并购的动因及分类 (6)（四）本案例并购双方公司简介 (7)三、本次阿里巴巴整合收购优酷土豆的动因与风险 (9)(一)阿里全资收购优酷土豆过程 (9)(二) 阿里并购优酷土豆的动机 (9)(三)优酷土豆与阿里巴巴整合的动机 (12)(四)本次整合收购的风险分析 (12)(五)阿里巴巴并购优酷土豆带来的财务风险 (14)四、阿里巴巴并购优酷土豆的风险防范措施 (19)（一）评测并购价值，降低信息不对称风险。
优酷与土豆企业合并分析
优酷与土豆企业合并分析合并背景优酷是中国领先的视频分享网站，是中国网络视频行业的第一品牌，是全球首家上市的视频网站。
土豆是国内最早最具影响力网站，网络视频行业的领军品牌，由于上市时机不妥，股价表现不良。
合并之前两家公司在国内市场占据着优势地位，但是由于网络视频的高速发展，从两家公司的财报中可以看出合并前几年都是处于亏损状态。
合并动因1.国内在线视频网站溢涨，优酷和土豆渐渐失去核心竞争力。
通过合并，一则可以吸引更多用户的关注，二来双方的用户会进行共享，竞争力可以得到大幅提升。
2.为了摆脱连年亏损。
从其财务数据中不难发现，近几年优酷和土豆一直处于亏损状态，它们急于改善财务状况，提高营收并且压低成本，而通过合并也许可以优势互补，转亏为盈。
3．合并有利于降低成本，视频行业竞争越来越激烈，优酷和土豆都必须要想办法去节约成本。
合并之后，最明显的成本节约就是视频的版权采购成本，优酷和土豆在版权采购上有着很高的重叠度，通过双方的资源合并节省成本。
4.合并有利于提升广告定价权。
在优酷和土豆合并之后，他们所涉足的领域以及各领域的人群占比都会是最大的，优酷土豆将会有相当的广告定价权，他们会一定程度上制定业内的规则，这对提高营收将会很有利4.提高企业的发展速度。
企业发展可以通过内部扩展和外部扩张两个途径来实现，但在多数情况下，外部扩张即与竞争对手联合更能提高企业的发展速度，而且具有代价低、风险小、速度快等特点。
合并方式优酷和土豆将以100%换股的方式合并，合并后新公司名为优酷土豆股份有限公司，土豆将退市。
合并完成之后，土豆成为优酷旗下的全资子公司，优酷更名为优酷土豆，合并后立即生效。
合并对价支付方式优酷与土豆选择了股票支付，自合并生效日起，土豆所有已发行和流通中的A 类普通股和B类普通股将退市，每股兑换成7.177股优酷A类普通股；土豆的美国存托凭证将退市并兑换成1.595股优酷美国存托凭证。
合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份。
互联网行业并购的价值整合分析— 基于优酷并购土豆的案例
互联网行业并购的价值整合分析——基于优酷并购土豆的案例姓名：徐家彬学号：13211221-2013．12．28-摘要并购是行业发展趋势，任何行业都是前几位的企业获得盈利，后几位的企业逐步丧失生存机会。
对于互联网行业，在虚拟社会中形成了众多的细分领域，一旦相关的领域能够效应大量的用户，那么通过行业兼并获得用户，从而获得持续发展优势就成为发展的必然。
优酷并购土豆的案例正是顺应了当前整个互联网行业的大背景和发展趋势，是中国视频网站行业高速发展过程中具有里程碑意义的事件，集中反映了中国视频网站行业的运营特点。
本文主要从并购的动因、估值、整合和绩效四个方面对该案例进行分析，同时结合互联网行业的特殊属性，总结出互联网行业并购中价值整合的一些经验与规律。
关键字：互联网并购；优酷土豆；价值整合；绩效分析一、引言企业并购作为市场经济高度发展的产物，已成为现代经济生活中的一种重要现象。
它是企业资源优化配置、快速扩张与发展的有效途径，也是市场经济优胜劣汰的体现，没有一种方法能像并购迅速而神奇地改变企业的价值。
著名经济学家、诺贝尔经济学家获得者斯蒂格勒（Stigler）曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张起来的，兼并作为资本集中，是获得超额利润的重要手段”。
互联网行业也是如此，近年来，资本的角逐驱动互联网行业不断地洗牌，是抱团取暖，傍大款，还是远交近攻……各种并购异象风卷沙扬。
2006年10月，Google以16.5亿美元的价格收购YouTube最为石破天惊，而这一交易也开始让“其他行业通过并购视频网站实现业务整合”成为了视频行业并购的新趋势。
“为了向消费者、内容所有者和广告客户提供引人注目的媒体娱乐服务，我们是天然的合作伙伴。
”时任Google公司首席执行官的埃里克·施密特（Eric·Schmidt）说。
无疑，对于YouTube这样一个没有盈利的新创公司，Google 公司肯不惜血本实现自己八年历史上最昂贵的收购，个中原委当然是看好越来越多的电视观众和广告客户将从电视转移到互联网。
阿里并购优酷土豆ppt课件
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谢谢！
陈良振 201312087
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• 2.完善阿里的娱乐版图；优酷土豆是中国在线视频行业的 老大，将成为阿里在文化产业和数字娱乐产业布局的重要 一环。投资优酷土豆，有助于阿里巴巴在数字娱乐领域进 行有力的布局。优酷土豆将与文化中国以及阿里巴巴旗下 数字娱乐业务产生很好的协同效应。
• 3.构建整条的传媒娱乐产业帝国；从2013年6月并购虾米 网开始，7月阿里宣布和华数传媒一起推出盒子，9月，阿 里巴巴集团宣布和创维合作正式推出酷开品牌的三款电视， 进一步强化在硬件领域的布局。进入2014年，先入股文化 中国传媒，又并购华数传媒，在到并购优土，阿里一系列 的动作无疑是在打造自己的传媒娱乐帝国。
• 3.文化上：两个企业都有自己鲜明的文化特征， 是实现二者的文化2014阿里并购案链接
• 3月11日晚间，在港交所上市的“文化中国传播” 发布公告，向阿里巴巴发行124.9亿股新股，相关 股份总值约62.4亿港元。阿里认购文化中国扩大 后已发行股本的60%，成为该公司第一大股东。 阿里此投也创下了2014年开年至今中国互联网公 司最高并购金额，显出其布局文化产业的决心.
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并购的过程和方式
• 增发+收购旧股 • 此次交易主要是以优土向阿里巴巴等定向增发新股来实现。 • 具体交易结构为：阿里巴巴和云锋基金以12.2亿美元购得优土A股普
通股7.21亿股，其中7.07亿股为本次增发的新股，0.14亿股为优土既 有的A类普通股。 • 这些股份的收购价格为A类普通股每股1.6944美元，相当于美国存托 股票（ADS）每股30.5美元（每18股优土A类普通股相当于1股 ADS）。这一收购价较优土4月25日收盘价溢价26.35%。优土对外披 露的总股本为1.67亿股，若计入其员工尚未行权部分的股份，此次交 易完成后，阿里巴巴在该公司中的持股比例为16.5%，云锋基金持股 比例为2%；合计为18.5%。 • 阿里巴巴集团首席执行官陆兆禧加入优酷土豆董事会。双方将建立战 略投资与合作伙伴关系，共同打造线上线下融合的互联网文化娱乐生 态系统。 • 摩根士丹利和高盛亚洲在此交易中分别担任阿里巴巴和优酷土豆的财 务顾问。
土豆优酷并购案17页PPT
51、没有 哪 个 社 会 可 以 制 订 一 部 永 远 适 用 的 宪 法 ， 甚 至 一 条 永 远 适 用 的 法 律 。 — — 杰 斐 逊 52、法律 源 于 人 的 自 卫 本 能 。 — — 英 格 索 尔
53、人们 通 常 会 发 现 ， 法 律 就 是 这 样 一 种 的 网 ， 触 犯 法 律 的 人 ， 小 的 可 以 穿 网 而 过 ， 大 的 可 以 破 网 而 出 ， 只 有 中 等 的 才 会 坠 入 网 中 。 — — 申 斯 通 54、法律 就 是 法 律 它 是 一 座 雄 伟 的 大 夏 ， 庇 护 着 我 们 大 家 ； 它 的 每 一 块 砖 石 都 垒 在 另 一 块 砖 石 上 。 — — 高 尔 斯 华 绥 5 5 、 今 天 的 法 律 未 必 明 天 仍 是 法 律 。 — — 罗 ·伯 顿
• 进军视频搜索，瓦解联盟
tudou
youku
并购原因分析:
不堪亏损，抱团取暖
版权、宽带、服务器、人力等 成本巨大
没有成功的盈利模式 付费服务的收入有限 广告形式单一
tudou
youku
以 UGC(用 户分享内 容)加长 视频正版 内容的混 合模式
优酷 土豆
56网
酷6为
代表
专注 用户 分享 内同 与互 动
后又增发，共融资5.93亿美元
1.74亿美元
每月独立用户访问量（亿）
2.63
2.27
2011年盈利情况（亿元）
-1.72
-5.11
2011年版权投入成本（亿元）
1.73
1.68
2011年市场份额
21.8%
13.7%
tudou
youku
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问题
问题一 优酷为什么选择土豆、土豆为什么 选择接受？
问题二 优酷土豆的后期发展？ 问题三 合并对视频业的影响及意义？
优酷土豆合并案例分析
问题一：
优酷为什么选择土豆、土豆为什么选择接受？
优酷和土豆可为是中国网络视频双雄，在合并前还是大战的不可 开交。那么此次合并原因何在？有哪些我们不为人知的原因呢？。
后期发展：
财务分析
营运模 式分析
SWOT分 析
合并后的发展
优酷土豆合并案例分析
财务分析——首次募股发行
优酷网
成立日期 ：2006- 上市日期 ：2010-
12-21
12-08
发行价格 ：12.8 美元
2011年增发价： 48.18美元
每股ADS含普通股 数量：18普通股
主承销商： Goldman Sachs (Asia) L.L.C.
总融资：1.74美元
初次发行普通股数量： 每股ADS含普通股数 量：4
主承销商: Credit
副承销商:
Suisse Deutsche Bank Oppenheimer & Co.
Securities
优酷土豆合并案例分析
财务分析——业务构成模式
优酷网的业务模式：UGC+Hulu
优酷网成立之初采用UGC模式(Youtube模式)，即依赖用户生产内容在 平台内实现分享。但UGC模式虽然能在短期内聚集起巨大流量，却因为分享 方式的零碎化、不连续，以及分享内容质量的参差不齐，很难创造出商业价 值。
优酷土豆合并案例分析
业内人士态度：
经纬中国——张颖：
商场上只有永远的利益，没有永远的对手。恭喜优酷土豆这 次的联手！对中国的视频行业来说，这是件好事。
加拿大驻联合国大使——陶闯：
这两家合并之事可能是行业发展的必然。
桔子酒店——陈中：
实际上呢，是豆豆全资卖给了酷酷。
业内人士
雅虎前总经理——谢文：
在战术和短期内，合并是个聪明之举，减少竞争成本，扩大垂直领域优势。 在战略和长期内，合并没有解决电视终端变为网络终端后服务平台化的挑战，也 没有解决与门户类视频服务的竞争能优力酷问土豆题合。并案例分析
2007年Hulu的出现开始改变网络视频有流量无收益局面。这家网站专注 于提供在线优质正版长视频，并只用不到Youtube10%的流量就产生与 Youtube相当规模的收入。2009年Hulu全年广告营收达1亿美元，占据美国视 频广告市场33%的份额。
土豆网业务构成：广告+手机视频点播 +版权分销
2008年净营收为2620万元人民币，2009年为8910万元人民币，2010 年为2.863亿元人民币（4340万美元），年均复合增长率为121.8%。
土豆所有已发行和流通中的A类和B类普通股将 退市，每股兑换成7.177股优酷A类普通股；土豆的美 国存托凭证将退市并兑换成1.595股优酷ADS。
合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥 有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证 持有者将拥有新公司约28.5%的股份。
优酷土豆合并案例分析
问题：
优酷土豆合并案例分析
财务分析——营收构成
如图所示，在优酷营收构成中，广告营收
2010年以前，土豆网营收完全依赖在线
占到绝对主力，其他营收来自付费频道、
广告，2010年开始另辟蹊径，开始通过
移动视频、版权分销等，目前占总营收的
移动视频服务和版权分销业务进行多元
比重很小。
化探索。
优酷土豆合并案例分析
财务分析——营收构成(占比)
发行数量 ：股ADS
实际募资 ：2.33亿 美元
最大股东：古永锵 （34.96%）
副承销商：Allen & Company Piper Jaffray Pacific Crest
土豆网
成立日期：2005-04- 上市日期：2011-08-
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发行价格：29美元 发行数量600份DAS
1ADS：18普通股பைடு நூலகம்
论优酷土豆合并事件
队名：土豆泥
优酷土豆合并案例分析
背景介绍：
• 优酷简介： • 优酷网是中国领先的视频分享网站，是国内网络视
频行业的第一品牌。优酷网以 “快者为王”为产品 理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔 不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品 特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求， 使之成为国内视频网站中的领军势力。 • 土豆简介： • 土豆网(Tudou. com)是中国最早和最具影响力的视频 分享网站，是中国网络视频行业的领军品牌，也是 全球最早上线的视频分享网站之一。土豆网于2005 年4月15日正式上线，每天独立用户数超过2500万， 每月1.5亿用户，拥有超过8000万的注册用户。
优
优酷土豆
酷
土 豆
？
优酷土豆合并案例分析
合并动机：
1、经营状况不如意
优酷动机：
合
2、竞争压力大
并
动
机
1、无法扭转亏损局面，急于套现
土豆动机：
2、市值被低估，合并成为唯一出路
优酷土豆合并案例分析
双方选择的原因： 亏损
现状 “偶然”
双方估值下跌，
一边是资本急于套
现，一边是手握价
视频网站同质 化严重 ，合
优酷土豆合并案例分析
合并背景：
时间
2010年2月3日 2012年1月12日
2012年1月13日 2012年3月12日
关键词 “网络视频联播模式” ，双方版权战略合作
土豆联合搜狐、乐视屏蔽优酷搜库
优酷起诉土豆的不正当竞争，并索赔480万元 优酷土豆宣布合并
优酷土豆合并案例分析
合并细节：
优酷和土豆将以100%换股的方式合并，新公 司名为优酷土豆股份有限公司，土豆网将退市。优酷 ADS将继续在纽交所交易，代码YOKU。
并有利于自身 特色的延续与 广告收入以外
的收益探索
值低的股票
原因
视频网站多， 竞争压力大， 合并有利于 与同行业竞
争
双方都在 寻求合作
对象
合力做中国 的Youtube，
离梦想更进 一步
合并有利 于降低成 本，提升 广告定价
权
优酷土豆梦合并想案例分析
竞争力 成本
问题二：
合并后的后期发展？
小组态度：
优酷和土豆在中国的视屏行业一直都是稳站领先，虽 然两者的合并给视屏业还有广大用户都带来了不小的冲击， 但是绝大多数人是持支持态度，我们小组也支持优酷土豆合 并，这样不仅有利于优酷土豆本身的发展，而且也给整个视 频行业带来了转机。从长远的利益上来看，我们相信优酷土 豆能在越走越远，“执子之手，与之偕老”。