集团有限公司经营计划管理制度

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集团公司经营计划管理制度

集团公司经营计划管理制度

集团公司经营计划管理制度1.目的计划管理是公司经营活动的重要一环,良好的计划管理能够有效推动公司各项战略的执行及落地,确保达成集团经营目标。

为建立集团及各子公司、部门计划管理体系,明确计划管理权责,规范计划管理奖惩方案,特制定本制度。

2.适用范围本制度适用于环联集团及下属各子公司、各部门。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定,报集团计划管理部审批后执行。

3.定义年度经营计划:指根据公司中长期发展战略规划编制的以年度为单位的公司经营计划。

年度经营计划细分为季度经营计划及月度经营计划。

年度经营计划确定后,半年后公司总经理可以发起年度经营计划修订会议,其他时间原则上不允许更改。

根据计划指标重要程度,所有计划指标分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级计划指标,Ⅰ级计划指标达成情况直接影响公司年度经营指标达成情况;Ⅱ级计划指标达成情况能够直接影响部门计划达成,对公司年度经营指标达成有一定影响;Ⅲ级计划指标达成情况对部门计划达成有一定影响,不影响公司经营指标达成。

由计划管理部确认每个指标的分级。

4.职责5.程序与内容公司年度经营计划:参照公司《集团年度经营计划制定流程》(及说明),《集团年度经营计划修订流程》(及说明)执行;6.记录及考核6.1.1 公司所有计划管理相关考核结果记录在案(《附件4,各分公司、部门计划管理考核统计表》),作为部门及员工年度评优、岗位调整、薪资调整的参考材料。

6.1.2 以下文中提到的所有罚款项目及奖励项目专款专用,罚款统一缴纳至财务专用账目,用于本项目总结、团建、优秀员工(部门)奖励等事宜,所有奖惩方案经计划管理部报总经理、董事长审批通过后执行。

6.2 考核6.2.1 不按规定时间提报本公司、部门计划以及计划管理部需要的其他材料,每迟交一天对负责人予以200元/天的递增处罚考核。

连续3天以上不提交,或者因迟交影响集团计划管理工作的,缴纳罚款同时需向董事长当面说明情况。

6.2.2 提报计划质量差,经计划管理部审核反复修改3次以上的,予以200元考核,因为反复修改影响提报进展的,参照6.2.1处理。

2024年度经营计划管理制度(2篇)

2024年度经营计划管理制度(2篇)

2024年度经营计划管理制度第一章总则第一条目的为加强蒲县宏源煤业集团有限公司(以下简称“公司”)及下属子(分)公司经营计划管理,促进企业快速健康发展,特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于公司下属子(分)公司。

第三条经营计划分类按时间周期长短分为长期发展规划、年度经营计划、月度经营计划。

第四条经营计划体系公司建立自上而下的经营计划监控体系,自下而上的经营计划编制和汇报体系,对经营计划编制、执行、监督、考核的四个环节实现闭合式管理。

第二章管理机构及职责第五条计划管理按照“统一领导,归口管理”的原则实行管理。

第六条各职能部室(单位)分别是各专业计划的归口管理部门,其职责如下:(一)提供编制计划的基础数据;(二)提出本部室(单位)及专业口的年度、月度工作计划草案;(三)执行本部室(单位)分解的月度工作计划,并进行总结、分析。

第七条企划部负责计划工作的综合管理,其职责如下:(一)经营计划编制的组织和汇总;(二)经营计划执行情况分析;(三)经营计划执行的监督实施,组织考核。

第八条财务部负责对公司经营情况分析、经济运行分析及向公司相关领导提供经济运行预测服务。

第九条经理层(一)对董事会提出的年度经营目标提出调整建议;(二)向董事会提交具体年度经营计划;22024年度经营计划管理制度(二)(二)公司职能部室、二级生产单位及各子(分)公司结合自身状况,于____月底制订出本部门(单位)下一年度生产经营计划草案;(三)企划部根据公司发展战略,本年度经营计划执行情况及各下属子(分)公司经营计划建议,于____月初编制公司下一年度集团经营计划草案;(四)____月中旬总经理办公会对企划部编制的集团经营计划草案进行审核,综合平衡和调整补充后,报董事会审批;(五)董事会审议确定公司年度经营计划;(六)由企划部、总调度室、生产技术部共同负责将年度经营计划分解到各子(分)公司、职能部室。

第五章月度经营计划第二十条月度生产经营计划编制的主要依据:(一)公司及本部门(单位)的年度生产经营计划;(二)公司阶段性为适应市场需开展的工作。

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理,促进公司快速健康发展,特制定本制度。

第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。

第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会,指导公司年度、季度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整。

第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成;月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成,会后形成会议纪要,由副总裁向总裁汇报。

第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。

第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。

子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。

第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况,考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。

第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。

第三章经营计划编制第十一条根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况,计划管理中心组织编制公司年度经营计划。

第十二条集团公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划,具体流程见附件一,流程说明如下:第一步:集团公司总裁组织年度经营计划启动会,审视公司战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标;第二步:集团公司各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议;第三步:计划管理中心会同战略投资中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案,经营计划模版见附件二(子公司经营计划可参照编写);第四步:集团公司召开计划会议对计划管理中心编制的经营计划草案进行审核,综合平衡和调整补充;第五步:董事会审议确定公司年度经营计划;第六步:集团公司职能中心、各子公司负责逐层分解、落实集团公司确定的本中心或本单位年度计划。

集团公司经营管理制度

集团公司经营管理制度

集团公司经营管理制度集团公司因其规模庞大、业务多元而面临着复杂的管理挑战。

为此,制定一套科学、合理的经营管理制度显得尤为重要。

这套制度应当涵盖组织结构、决策机制、财务管理、人力资源管理、业务运营、风险控制等多个方面,以确保集团的稳定与长远发展。

组织结构的设置应确保管理的层次分明与效率。

集团总部需设立清晰的职能部门,如战略规划部、财务部、人力资源部等,各子公司则根据业务特点设立相应的管理部门。

同时,应明确各部门的职责与权限,以及相互间的协作机制。

决策机制要确保决策的科学性和权威性。

集团应建立一套高效的决策流程,包括决策的提案、讨论、表决、执行和反馈等环节。

重大决策应经过专家论证和高层审批,确保每一项决策都经得起市场和时间的考验。

财务管理是集团公司管理的核心。

集团应建立统一的财务制度,规范会计核算、资金调度、预算管理和内部审计等工作流程。

通过严格的财务控制,可以有效防范财务风险,保障资金的安全与效益。

人力资源管理则是激发组织活力的关键。

集团应制定公平、公正的人才选拔机制,建立完善的培训体系和激励约束机制。

通过科学的人力资源管理,可以吸引和留住优秀人才,提升团队的整体竞争力。

业务运营管理是实现集团战略目标的基础。

集团应根据市场需求和自身优势,制定合理的业务发展战略。

在此基础上,优化业务流程,提高服务质量和效率,增强客户满意度和市场占有率。

风险控制是保障集团稳健运行的必要条件。

集团应建立健全的风险评估和应对机制,对市场变化、法律法规、技术更新等外部风险进行及时监控和应对。

同时,加强内部控制,预防腐败和管理漏洞的发生。

集团公司的经营管理制度应当是一个全面、系统的框架,它涉及到组织的方方面面。

通过不断优化和完善经营管理制度,集团公司可以在激烈的市场竞争中保持竞争力,实现可持续发展。

集团公司经营管理制度

集团公司经营管理制度

集团公司经营管理制度第一章总则第一条为了规范集团公司的经营管理行为,提高经营效率,保护股东利益,树立良好的企业形象,健全经营管理制度,特制定本制度。

第二条本制度适用于集团公司的总部及各下属子公司,所有员工都应严格遵守本制度的规定。

第三条集团公司的经营目标是坚持科学发展、可持续经营,确保公司健康、稳定、快速发展,最终实现股东和员工的共同利益。

第四条集团公司应坚持“以人为本、以诚为本、以法为本、以质为本”的原则,秉承“诚信、务实、创新、发展”的企业精神,营造和谐、稳定的工作环境。

第五条集团公司应建立健全的内部监督机制,依法合规开展经营活动,提高公司的整体风险管理和防范能力。

第六条集团公司应积极履行社会责任,推动环境保护、公益事业等社会责任项目,促进可持续经营。

第七条集团公司应加强对员工的培训和管理,建立完善的激励机制,激发员工创业激情,促进公司整体发展。

第二章组织架构第八条集团公司设立总裁办公室,下设财务部、人力资源部、市场部、研发部、生产部等职能部门,分工明确,各负其责。

第九条集团公司设立董事会、监事会、总经理,依法合规行使公司治理职能,保障公司的正常经营。

第十条集团公司设立子公司,每个子公司设立总经理,依托总部资源,开展各自的经营活动。

第十一条集团公司应建立信息化管理系统,提高工作效率,加强数据管理,确保信息安全。

第三章经营管理第十二条集团公司应建立健全的财务制度,加强财务风险管理,提高资金利用效率,确保公司的经济效益。

第十三条集团公司应加强市场开拓,提高产品质量,增强市场竞争力,不断拓展市场份额。

第十四条集团公司应加强研发创新,提高技术含量,开发新产品,满足市场需求,促进公司的可持续发展。

第十五条集团公司应加强生产管理,提高生产效率,优化生产流程,降低生产成本,确保产品质量。

第四章内部控制第十六条集团公司应建立内部控制体系,明确职责分工,加强内部监督,规范内部流程,防范风险。

第十七条集团公司应建立健全的信息安全管理制度,保护公司数据安全,防止信息泄露,确保公司正常运营。

集团经营计划管理制度

集团经营计划管理制度

集团经营计划管理制度荣钢集团公司经营计划管理制度目录第一章总则第一条荣钢集团公司(以下简称公司)的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。

第二条经营计划的计划项目公司经营计划的计划项目主要包括:各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

根据战略目标,计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。

第三条经营计划的种类及主要内容组织维度(纵向):公司经营计划、部门分解计划时间维度(横向):年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容:年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划(按总体)、部门分解计划(按项目)。

部门分解计划的主要内容:分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。

第四条经营计划的制定原则(一)以市场为导向。

(二)以销定产、以产定供、综合平衡(三)沟通协调。

(四)预算约束。

(五)滚动调整。

(六)评估考核。

第五条经营计划和全面预算的关系(一)经营计划是公司在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。

经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。

(二)预算是经营计划的一个重要组成部分。

所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。

经过财务部门按照财务核算的原则处理后,可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。

(三)预算一方面产生于经营计划,另一方面又要限制经营计划的制定,即经营计划必须满足预算的投入产出。

(四)根据经营计划和预算统一编制的原则,在编制经营计划的同时编制各项预算,详见《荣钢集团预算管理制度》。

第六条通过规范公司经营计划的编制、批准、执行、总结及考核的管理过程,保证企业经营目标的实现。

第七条公司建立自上而下的计划编制和监控体系,自下而上的汇报体系,按照计划编制、执行、监督、考核四个环节实现闭环式管理。

集团有限公司经营计划管理制度

集团有限公司经营计划管理制度

A集团有限公司经营计划管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章经营计划管理组织体系与职责 (3)第三章经营计划编制与调整 (4)第四章经营计划指标管理 (7)第五章经营监控与偏差分析 (8)第六章经营计划考核 (10)第七章附则 (11)第一章总则第一条为加强A省交通运输集团有限公司(以下简称“A 交运集团”)的经营计划管理,确保集团公司经营目标的落实,促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展,特制定本制度。

第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总,确定集团经营计划目标,并以经营计划目标为标准进行控制,根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。

第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。

第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位,参股公司可参照执行。

第二章经营计划管理组织体系与职责第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。

集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。

第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构,决定集团年度经营计划,审批集团年度经营计划调整方案与考核方案,并指导集团年度经营计划的实施。

第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构,其核心职责包括:(一)提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标,编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划;(二)审核各二级成员单位的经营计划,并提出意见;(三)审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案;(四)组织实施集团经营计划,并监督各二级成员单位经营计划的实施;(五)监控集团经济运行情况,组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析,并进行季度通报、年度考核;(六)指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析,建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制;(七)受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。

集团的经营管理制度范文

集团的经营管理制度范文

集团的经营管理制度范文集团经营管理制度第一章总则第一条为规范集团的经营管理行为,提高经营管理效率,确保集团的经营目标的实现,制定本经营管理制度。

第二条本经营管理制度适用于所有集团公司及其子公司,具体的管理制度由各个公司根据本制度制定。

第三条集团的经营目标是实现公司股东利益最大化,持续提高公司市场竞争力,为社会创造更大的价值。

第四条集团经营管理的基本原则为公平、公正、公开、透明。

第五条集团的经营管理制度包括战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、生产管理、风险管理、内部控制和法律合规管理等内容。

第二章战略管理第六条集团采取长远的发展战略,制定明确的发展目标和计划,并定期进行评估和修订。

第七条集团的战略决策应当符合国家的经济发展政策和法律法规的要求。

第八条集团必须保持敏锐的市场洞察力,了解行业的发展趋势,及时调整战略和业务布局。

第九条集团应当与相关部门和公司建立合作关系,共同推进战略目标的实现。

第三章组织管理第十条集团的组织管理应当依据其业务特点和发展阶段进行合理划分,明确职责和权限。

第十一条集团公司应当建立健全的组织架构,明确部门之间的工作流程和沟通渠道。

第十二条集团的组织管理应当注重团队合作和员工发展,提供良好的工作环境和培训机会。

第十三条集团公司应当建立合理的薪酬制度,激励员工积极参与工作,提高工作效率。

第四章人力资源管理第十四条集团公司应当建立健全的人力资源管理制度,包括人员招聘、培训、绩效考核和福利待遇等。

第十五条集团公司应当注重人才引进和培养,选拔优秀人才担任重要职位。

第十六条集团公司应当重视员工的职业发展,为员工提供晋升和发展的机会。

第十七条集团公司应当建立员工绩效考核制度,定期评估员工的工作表现和发展潜力。

第五章财务管理第十八条集团公司应当建立健全的财务管理制度,包括预算管理、资金管理和成本控制等。

第十九条集团公司应当做好财务数据的及时记录和报告,确保财务信息的准确和可靠。

集团的经营管理制度有哪些

集团的经营管理制度有哪些

集团的经营管理制度有哪些
概述
集团是一个由多个企业组成的大型企业组织,为了有效管理日常运营和发展方向,集团需要建立严谨的经营管理制度。

下面将介绍集团经营管理制度的主要组成部分。

经营目标和战略规划
集团的经营管理制度首先需要明确明确经营目标和战略规划。

经营目标包括企业的长期发展目标和短期绩效目标,战略规划则是为实现这些目标而设计的方针和计划。

组织结构和职责分工
集团的组织结构应当清楚明确,包括总部、各个分支机构的设置,以及不同部门之间的职责分工,确保信息流畅和协同工作。

决策机制
集团的决策机制是经营管理制度中至关重要的一环。

决策机制包括决策流程、决策人员和权力分配,确保决策的科学性和高效性。

绩效评估体系
为了监督和评估集团的运营绩效,需要建立绩效评估体系,包括考核指标、评估方法和考核周期,以及奖惩机制。

风险管理
集团的经营管理制度还需要包括风险管理部分,确保企业能够有效应对各种内部和外部风险,保障企业的长期稳定发展。

内部控制
内部控制是指集团内部建立的一系列制度和规定,用于规范组织行为、预防风险和保障资产安全,从而保证企业经营活动的合法性和有效性。

结语
集团的经营管理制度是集团管理的基础,是保证集团持续发展和良好运营的重要保障。

建立科学完善的经营管理制度,有利于提高管理效率、调动员工积极性、降低风险,推动集团发展的健康稳定。

2024年建筑集团公司经营管理制度

2024年建筑集团公司经营管理制度

2024年建筑集团公司经营管理制度主要包括以下几个方面:
1. 组织架构:建立合理的组织架构,明确各部门职责和权限,确保组织结构清晰、运转高效。

2. 人力资源管理:建立科学的人才招聘、培训、绩效考核和激励机制,吸引、留住和激励优秀人才,提高员工的工作满意度和绩效水平。

3. 项目管理:建立项目预算、计划和进度管理制度,确保项目按时按质完成。

加强与业主和供应商的沟通和合作,提升项目管理和交付能力。

4. 财务管理:建立健全的财务管理制度,确保资金的合理运用和风险控制。

加强财务分析和预警,提高财务决策的科学性和准确性。

5. 质量管理:建立严格的质量管理制度,强调质量第一的理念,确保施工工艺和材料符合标准。

加强项目质量验收和完工后的质量保证。

6. 安全管理:建立完善的安全管理制度,确保员工及环境的安全。

加强安全教育和培训,规范施工作业流程,提高安全意识和应急能力。

7. 法律合规管理:建立合规管理制度,确保公司经营活动符合相关法律法规和规章制度。

加强法律风险防控和合同管理,维护公司合法权益。

8. 信息化管理:建立信息化管理制度,加强信息技术应用,提高信息管理和决策效率。

推动数字化转型,提升公司竞争力。

以上是2024年建筑集团公司经营管理制度的主要内容,具体实施细则可根据公司的实际情况进行制定和完善。

经营计划管理制度(6篇)

经营计划管理制度(6篇)

经营计划管理制度经营计划管理制度(6篇)在现在社会,制度使用的频率越来越高,制度是维护公平、公正的有效手段,是我们做事的底线要求。

拟起制度来就毫无头绪?以下是小编收集整理的经营计划管理制度,仅供参考,希望能够帮助到大家。

经营计划管理制度1第一章目的第一条为了促进企业经营活动规范有序地进行,减少经营过程中的盲目性,公司应编制综合全面的经营计划。

第二章管理职责第二条公司综合办公室负责经营计划工作。

在做好调查研究工作的基础上,根据公司总体经营目标,统筹经营计划的各项具体目标,编制出切合实际的经营规划草案,报送公司总经理审批。

草案审批后成为可实施的正式计划,对批准的正式计划,综合办公室负责检查反馈,并对计划实行滚动调整。

第三条各职能部门将经营计划作为管理活动的纲领,努力完成计划中关于本部门的各项计划指标。

在计划的编制过程中,应积极配合综合办公室的工作,提供必要的调研资料,真实反映客观情况,对于具有特殊内容的计划指标,相关部门可先拟出草案,综合办公室汇总编制。

例如对于合同(购货计划)的特殊规定,物资设备部负责提交;因质量体系不能完全描述的内容,则由工程技术部负责提交。

第四条公司综合办公室由总经理授权,负责公司经营计划的组织、审核、督导等方面的领导工作。

根据各类计划(长期、中期、短期)的期限,及时地组织编制工作,并开展必要的论证分析,确保核准的各项计划内容具有科学性、合理性。

对计划的执行过程应加大督察力度,促使计划任务按预期要求完成。

第三章计划期限的划分第五条中长期计划、年计划、月计划。

计划形式有单项和综合。

第四章作用第六条通过综合平?,统筹安排企业的人力、物力、财力,保证企业经营的各要素得到合理有效的利用,以取得最大经济效益。

第五章经营计划的内容第七条长期经营计划的制订,应充分体现科技、经济与公司发展相结合,经济发展与培养人才相结合,技术改造与提高经济效益相结合的原则。

其中提高经济效益是制订长期计划的核心。

集团有限公司经营计划管理制度

集团有限公司经营计划管理制度

集团有限公司经营计划管理制度一、引言集团有限公司是一个庞大的企业集团,具有多元化的业务,如何确保各业务之间协调、有效地运作,对整个企业集团的稳定发展至关重要。

本文介绍了集团有限公司的经营计划管理制度,以保证各业务之间的协调、有效的管理和企业的可持续发展。

二、管理制度的制定为保证集团有限公司的经营计划管理制度的科学性和专业性,公司制定了以下步骤:1.确定管理制度的制定对象集团有限公司的经营计划管理制度是适用于整个企业的管理制度,适用于公司内外各种管理层级。

2.确定管理制度的制定目的(1)规范企业的经营计划的编制和执行,确保企业长期的可持续发展。

(2)提高企业的管理水平和精细化管理水平。

(3)提高企业经营的效益,减少经营风险和损失。

3.确定管理制度的制定原则(1)依法依规,既要遵守国家的法律法规,又要顺应市场规律。

(2)科学管理,独立决策,合理制定企业发展战略。

(3)实行有效的计划制度,确保经营计划的落实和执行。

(4)协调统一,充分调动各部门的积极性和创造性。

(5)量化考核,切实推动各部门的协作,提高工作效率。

4.确定管理制度的组织机构管理制度的组织机构应根据企业的管理结构而设定,要确保各级管理者履行其职责,以便执行经营计划管理制度,确保各部门和层级之间的信息和沟通畅通。

5.确定管理制度的基本内容和步骤(1)经营计划的目标和任务及其制定过程集团有限公司会根据世界经济形势和国内政策的变化,及时出具可行的经营计划,以确保企业的健康发展。

企业要制定一个长期的发展规划,确保企业未来的可持续发展。

(2)经营计划的执行各部门负责人要按计划执行,不得擅自变更,确保整个企业都能顺利运作。

同时,在执行计划时,要切实查看计划完成情况,及时发现问题并加以解决。

(3)经营计划的监督和评估集团有限公司每年都要对经营计划进行评估和监督,以确保计划能够顺利推进。

同时,对于不符合计划要求的问题,要及时认真查找问题的原因,改进执行方法。

集团公司经营管理制度

集团公司经营管理制度

集团公司经营管理制度一、引言集团公司经营管理制度是为了规范和优化企业运营过程,保证集团公司的合规经营和持续发展而制定的一系列规章制度。

本制度的目的在于明确集团公司内部各级部门和岗位的职责、权限、工作流程以及管理要求,以提高集团公司的运营效率和管理水平。

二、组织架构与职责1. 集团公司总部集团公司总部是集团公司的最高管理机构,负责制定和执行公司的整体战略规划、决策和政策制定。

总部承担以下职责:a) 确定集团公司的发展目标和战略方向;b) 监督和评估子公司的经营状况;c) 分配资源和管理资金;d) 提供中央支持服务。

2. 子公司子公司是集团公司的附属机构,负责实施总部决策、执行各项经营任务。

子公司承担以下职责:a) 依据总部的战略规划制定并执行本单位的年度计划;b) 落实总部的各项制度和政策;c) 实施日常经营管理工作;d) 向总部及时上报经营状况。

三、运营管理流程1. 经营策划集团公司总部负责根据市场情况和公司战略制定年度经营计划和相关政策,子公司在总部指导下编制具体实施方案,并提交总部审批。

经营策划阶段需要考虑市场需求、竞争分析、产品定位等多方面因素,确保经营活动的合理性和可行性。

2. 组织实施经营计划获得总部批准后,集团公司总部负责向各子公司下达任务目标和工作要求。

子公司应根据总部的要求制定部门和个人任务,并组织实施。

各部门应加强协同合作,确保经营活动的顺利进行。

3. 监督评估集团公司总部对下级子公司的经营情况进行监督评估,包括但不限于财务状况、市场份额、营销策略等方面。

总部应定期进行审计和评估工作,及时发现并解决存在的问题,并提供指导和支持。

4. 绩效考核集团公司总部应制定科学合理的绩效考核机制,对下级子公司和各部门进行评估,确保经营目标的实现和工作质量的提高。

绩效考核结果应作为激励和惩罚的依据,并与薪酬激励制度挂钩,激发员工积极性和创造力。

四、信息化支持为了提高运营管理的效率和准确性,集团公司应依托信息技术建设相关信息系统,并合理规划和利用企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)等信息化工具。

集团的经营管理制度

集团的经营管理制度

集团的经营管理制度第一章总则第一条为了规范集团公司的经营管理行为,提高经营管理效率,保障公司的长期发展和稳定经营,特制定本制度。

第二条集团公司的经营管理制度适用于集团公司全体员工和领导人员,包括总部和下属子公司。

第三条集团公司经营管理制度的宗旨是以科学的管理理念和有效的管理手段,规范和约束集团公司的经营管理活动,提高公司的运营效率和管理水平,推动公司健康、稳定、快速发展。

第四条集团公司经营管理制度的内容主要包括公司组织管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、市场管理、信息管理等方面。

第五条公司各级领导干部要认真执行公司经营管理制度,确保公司经营管理活动的顺利进行和取得积极成效。

第六条公司各级部门、各子公司和全体员工应当严格按照公司经营管理制度要求履行本职工作职责,认真执行公司的各项规章制度,按规定完成工作任务。

第七条公司经营管理制度应当与国家法律法规和公司章程相协调,不得违反国家法律法规和公司章程。

第八条公司经营管理制度实行定期审查和修订制度,确保制度内容的及时性和有效性。

第二章公司组织管理第一节公司制度第九条公司组织管理实行科学的管理体制,根据集团公司的经营情况进行合理设置,明确各级领导机构的职权、责任和纵横联系。

第十条公司设立董事会、监事会和经营管理层,担负公司经营决策、监督管理和具体经营任务。

第十一条公司各级领导机构应当依法合规、公正执行公司内部决策,不得违反公司章程和法律法规。

第十二条公司领导机构要树立良好的管理榜样,严格要求自己,保持廉洁自律,不得违反公司章程和法律法规,有损公司利益。

第十三条公司内设各部门、办事处和下属子公司等单位,根据公司业务需求分工负责,落实公司各项工作任务。

第十四条公司组织架构调整应当按规定程序经批准,并通知相关人员执行。

第二节公司管理制度第十五条公司各级领导机构应当依据公司章程和公司权属管理制度履行职责,依法合规、公正执行公司内部决策。

第十六条公司内设各部门和办事处等单位要完善工作细则和管理制度,促进各项工作任务的顺利进行。

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A集团有限公司经营计划管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章经营计划管理组织体系 (3)第三章经营计划编制与调整 (5)第四章经营计划指标管理 (8)第五章经营监控与偏差分析 (9)第六章经营计划考核 (10)第七章附则 (11)第一章总则第一条为加强A省交通运输集团有限公司(以下简称“A 交运集团”)的经营计划管理,确保集团公司经营目标的落实,促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展,特制定本制度。

第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总,确定集团经营计划目标,并以经营计划目标为标准进行控制,根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。

第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。

第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位,参股公司可参照执行。

第二章经营计划管理组织体系与职责第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。

集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。

第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构,决定集团年度经营计划,审批集团年度经营计划调整方案与考核方案,并指导集团年度经营计划的实施。

第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构,其核心职责包括:(一)提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标,编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划;(二)审核各二级成员单位的经营计划,并提出意见;(三)审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案;(四)组织实施集团经营计划,并监督各二级成员单位经营计划的实施;(五)监控集团经济运行情况,组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析,并进行季度通报、年度考核;(六)指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析,建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制;(七)受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。

第九条A交运集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门、本单位年度、季度、月度计划并组织实施。

集团各二级成员单位下属部门根据本单位经营计划层层分解落实计划指标。

第三章经营计划编制与调整第十条A交运集团经营计划编制遵循以下基本原则:(一)战略导向原则:集团年度经营计划的制定必须以集团发展战略为先导,按照集团中远期规划,分步骤、分阶段实施,使经营计划真正成为集团战略的落地手段;(二)依据充分原则:集团经营计划要根据集团实际情况,在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势、市场环境、竞争对手、产品状况等进行深入分析的基础上进行编制;(三)全面平衡原则:经营计划既要全面、完整、具体,能够将指标层层分解落实,又要对影响集团生产/服务经营的各个环节进行协调;(四)适度灵活原则:经营计划的制定需要保持一定的灵活性,在计划执行过程中,必要时可对原经营计划进行调整或修改。

第十一条A交运集团年度、季度、月度经营计划起止时间如下:(一)年度经营计划期为当年1月1日至当年12月31日;(二)季度经营计划期为当季首月1日至当季末最后一天;(三)月度经营计划期为当月1日至当月30/31日。

第十二条A交运集团可在每年11月初开始组织编制下一年度经营计划,具体流程如下:(一)集团公司总经理组织年度经营计划启动会,考虑集团战略规划、历史经营状况、未来发展预测,确定下一年度的主要经营目标;(二)集团公司企业管理部下达年度经营计划编制通知及目标要求,各职能部门和各二级成员单位根据自身状况就本部门、本单位下一年度经营计划提出建议;(三)集团公司企业管理部根据集团战略规划、本年度经营计划执行情况、各职能部门及各二级成员单位建议,于12月10日前编制集团下一年度经营计划草案,提交分管领导审核通过,并上报总经理;(四)集团公司总经理对年度经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充;(五)集团公司董事会审议确定年度经营计划,并上报国资委审批;(六)集团各职能部门及各二级成员单位负责逐层分解,落实集团确定的本部门、本单位年度经营计划。

第十三条集团公司企业管理部根据集团确定的年度经营计划指导各职能部门、各二级成员单位编制其年度经营计划、年度工作计划,并通过经济运行分析会及事中报告机制监控实施。

第十四条集团公司企业管理部根据年度经营计划与上季度经营计划完成情况,在本季度开始后7个工作日内编制集团公司季度经营计划。

第十五条集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团季度经营计划、本单位(部门)年度计划、本单位(部门)上季度经营计划完成情况,在本季度开始后10个工作日内组织编制本单位(部门)季度经营计划。

第十六条集团季度经营计划、各职能部门及各二级成员单位季度经营计划经过集团公司经营运行计划分析会讨论通过后实施。

第十七条集团公司各职能部门、各二级成员单位根据本部门、本单位季度经营计划、上月经营计划完成情况,在本月开始后5个工作日内编制本部门、本单位月度计划并组织实施,并将月度计划及完成情况提交集团公司企业管理部备案。

第十八条集团公司经济运行分析会以月度为单位对集团公司各职能部门、各二级成员单位经营计划完成情况进行评价,以季度为单位进行通报,以年度为单位考核集团公司各职能部门、各二级成员单位经营计划完成情况,考核结果与职能部门、二级成员单位的薪酬挂钩。

第十九条如遇特殊情况,A交运集团年度经营计划可于季度末或年中调整一次,调整计划须经集团董事会批准。

第四章经营计划指标管理第二十条A交运集团经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。

计划指标是集团公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十一条集团经营计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。

计划指标应当尽量量化、具体。

同时,计划指标要具有激励性,需经过努力才能实现。

第二十二条集团公司经营计划指标必须进行层层分解,层层落实。

分解指标必须和总指标保持平衡、衔接,分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。

第二十三条A交运集团自上而下建立经营计划指标管理体系,计划指标实行分级归口管理。

集团公司指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达,各二级成员单位相关管理部门归口管理。

总经理对集团公司经营计划指标负责,各级单位负责人对本单位指标负责。

第二十四条集团公司计划指标经董事会确定后,必须严格执行,各归口部门和执行单位不得随意修改。

第二十五条如遇特殊情况,使集团经营活动受到重大影响,需要调整计划指标时,二级成员单位必须向集团公司企业管理部提出申请,并详细说明原因(包括计划的执行情况),经经济运行分析会讨论,分管领导审核,总经理审核通过。

调整A交运集团年度经营计划指标须报集团公司董事会批准。

计划指标调整未批准之前,按原计划执行。

第二十六条调整年度经营计划指标应当提前一个季度申请,调整季度经营计划指标应当提前一个月申请。

第二十七条调整某项计划指标时,需同时相应调整其他有关计划指标,应一并申请,以保证计划的平衡、协调。

第二十八条调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划指标考核。

第五章经营监控与偏差分析第二十九条A交运集团经营目标设定后,通过定期的经营运行分析会议机制,及时监控发现可能存在的偏差并采取相应举措,确保经营计划受控及目标的最终实现。

第三十条A交运集团的经营计划监控由企业管理部牵头组织,并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况,各职能部门及各二级成员单位提供数据输入和专业分析。

第三十一条A交运集团企业管理部每月组织一次经济运行分析会议,月度经营分析例会以讨论分析各二级成员单位的月度经营报表为主,各二级成员单位每月5日前以书面形式报告一次计划任务的完成情况。

第三十二条集团公司企业管理部每季度末、年度末编制各季度、年度经济运行分析报告,对集团经营过程中出现的偶然与必然现状给予分析、研究,总结规律。

第三十三条A交运集团经营运行分析必需以严谨、有深度的分析为基础,针对出现的偏差和问题提出改善的建议及下一步行动计划,并明确相关责任人和时间要求。

A交运集团检查经营计划执行情况,应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料,检查经营计划的实际完成情况,一律以统计报表数为依据。

第三十四条集团经营偏差处理(一)当经营出现轻微偏差,二级成员单位向集团总部说明发生原因并提出整改计划,集团随时监督检查计划的执行情况,发现问题应及时采取有效措施予以解决;(二)当经营出现较为严重的偏差,责令二级成员单位总经理述职,限期进行整改;(三)当经营出现非常严重的偏差,责令二级成员单位总经理述职,在集团公司经营层领导下进行整改。

第三十五条A交运集团经营偏差程度的判断标准,由各二级成员单位的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。

第六章经营计划考核第三十六条A交运集团企业管理部负责进行年度经营计划考核。

第三十七条A交运集团董事会根据集团年度经营计划与总经理就集团年度经营目标签订经营责任书。

集团公司总经理就各二级成员单位年度经营目标与各二级成员单位总经理签订经营责任书。

第三十八条经营目标完成情况以审计结果为准予以考核,工作目标以集团公司组成的联合考核工作组检查结果为准。

集团公司经理层及各二级成员单位经理层在考核期内应实现以下经营目标:经济增加值目标值、总资产报酬率目标值、经营计划管理制度利润总额基本指标、收入总额基本指标等。

第三十九条A交运集团企业管理部根据当年制定的年度经营计划目标,负责组织收集并统计集团各层级的年度经营计划执行数据。

经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。

第四十条A交运集团企业管理部会同人力资源部,参照集团整体绩效考核框架及规则,负责对集团各单位进行经营绩效考核,并提出奖惩方案,上报分管领导审核。

第四十一条A交运集团总经理对企业管理部提交的各级单位经营绩效考核方案进行审核,并递交集团董事会进行审批。

第四十二条经营计划考核结果与集团公司各职能部门、各二级级成员单位的薪酬挂钩。

第七章附则第四十三条本制度由A交运集团企业管理部负责修订、修改并解释。

第四十四条本制度经A交运集团董事会审批后,自发布之日起生效实施。

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