麦当劳企业战略管理分析终审稿)
麦当劳企业分析
麦当劳企业分析麦当劳企业制度分析：麦当劳集团在劳动管理制度方面制定了一套较为完整的工作制度，关于此项制度，从以下五方面来分析：1、建立整体性劳动管理制麦当劳使用单纯化、标准化与专业化的作业设备，更重要的是建立了“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥到最大功效。
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。
实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。
因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等。
2、招募、训练员工的小组控制制度有关招募、录用甚至离职，所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理。
至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长做主。
中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。
企划经理的第一件工作，便是制作一张“全年店员招募计划表”。
人员招募及雇佣时，最大的考虑重点是维持“QSC+V”。
3、彻底执行训练的四步骤训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。
准备，就是训练以前的事前工作，在何时、何地、谁、作什么、怎么做，即5W+1H的应用。
接着就是说明，但这时不仅是在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要以身示范，然后再与实习的人员做一遍。
若是有做错的、遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止，这点也代表了执行。
而事后考核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。
只要QSC没有了问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后加以指导。
4、利用工作伙伴加强训练训练员与实习员在训练期间，不管是一举手、一投足，都互相的协调，连休息时两人都在一起。
这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度。
原创麦当劳cis分析
创造满意顾客的麦当劳行为规范
——O&Tmanul、SOC、Pocket Guide、MDP
O&Tmanul（麦当劳营运训练手册）
麦当劳的方针、政策，餐厅各项工作的运作程序、步 骤和方法
SOC（岗位工作检查表）
详绅说明在工作站时，应事先准备和检查的项目、操 作、步骤、岗位第二职责、岗位注意事项等
Pocket Guide（袖珍品质参考手册） MDP（管理収展手册）
叏其英文名称的第一个字母M 寓意和象征图形相结合 标准色采用金黄色 麦当劳的吉祥物 象征着祥和、友爱和欢乐 象征着麦当劳叔叔永远是顾客 的朋友和社区的一分子
一切为了卖汉堡
以顾客为中心的企业理念，普遍认同
麦 当 劳 的 特 点
CIS
融入了企业理念的行为系统，事无巨绅
适时而劢，应运而发
56年来的包装发化
享誉全球的公关宣传
令员工认同、顾客满意的麦当劳经营理念
——Quality、Service 、Cleanness 、Value
Quality
永远让顾客享叐品质最新鲜、味道最纯正的食品
Service
快捷、准确和友善的服务
Cleanness
Value
健康、干净的员工和整洁、卫生的环境
提供更有价值的高品质物品给顾客
战 略
VIS
VIS开収常规内容
色彩识别的确立
图形识别的设计
文字识别的选择
顾客满意(CS)整体战略
令员工认同、顾客满意的 麦当劳经营理念——顾客
至上，顾客永远第一的黄金 准则
创造满意顾客的麦当劳行 为规范——做百分百顾客满
意的员工
麦 当 劳 的
CIS
令员工骄傲、顾客赞美 的麦当劳标志——黄金 双拱门“M”
麦当劳企业战略管理分析
麦当劳企业战略管理分析摘要：本文以麦当劳为案例基础，从全球营销战略、战略转变、人才本土化战略几方面对麦当劳企业战略管理进行分析。
关键词：麦当劳；战略管理；案例分析MCD是全球最大的连锁快餐企业。
是由麦当劳兄弟和Ray?Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。
麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
一、全球营销战略（1）统一的经营原则。
麦当劳的著名的经营原则质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即Q.S.C&V原则。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value代表价值，是为了传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
（2）统一的品牌形象。
麦当劳公司通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、儿童游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象―顾客脑海中形成高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温馨的进餐环境与氛围的麦当劳形象。
（3）全世界都熟悉的核心菜单。
全球统一标准的汉堡，薯条，可乐正是麦当劳快餐食品的不变象征，随着几十年的全球连锁店的扩张，也将这份核心菜单带入了每个顾客心中，从而也在顾客心中形成了物化的麦当劳概念。
（4）标准化的分销管理。
在分销管理方面，麦当劳公司在全球实行标准化的特许经营，对所有的连锁店都强调本部监控，严格管理。
例如公司使用一本长达350页的员工操作手册用于各连锁店的管理，该手册对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。
二、儿童促销战略（1）建立麦当劳乐园：为了吸引小孩子的注意力和兴趣麦当劳在其宝贵的空间里专门辟出一块作为儿童的游乐区。
浅谈麦当劳在中国的战略管理资料讲解
浅谈麦当劳在中国的战略管理众所周知，麦当劳公司是世界500强企业中餐饮服务业的第一名。
迄今为止，麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在中国，自1990年深圳开设第一家麦当劳餐厅以来，现在它以覆盖北京、天津、上海、广州等108个城市拥有670多家餐厅成为中国快餐市场中的一支“主力军”。
为什么麦当劳公司之所以能够在竞争激烈的中国市场站稳脚跟并不断扩大市场份额乃至成为全球快餐业的霸主？主要源于它独特的经营战略。
一、生产工业化快餐，顾名思义，它的主要特点就是“快”。
而麦当劳快餐的工业化生产正是把这个“快”字做到了家。
从进货方面来说，食物最终品值的高低取决于对食物原料的把握。
麦当劳在选择供应商时可以说是挑剔。
为了它的炸薯条在中国的味道与世界上其他地方一样，麦当劳花了大量的时间和精力在中国很多地区进行考察，终于在河北承德培育出了符合标准的马铃薯。
而牛肉则选用在中国的华北地区草坪上养出的牛的精肉，烹饪出的成品和世界上所有的麦当劳餐厅是一个味道。
不仅如此，麦当劳还不断与供应商交流合作，它为牧场改良牧牛方法，为乳制品厂提供新工艺，教农民新式土豆的种植技巧等等。
正是这样，供应商与麦当劳达到了双赢。
从操作方面来说，迅速的操作流程必然会节省就餐者的时间，麦当劳采取了自助式服务、使用一次性餐具等措施来简化操作流程。
它的“快”通常体现在三个方面，一是备餐快。
麦当劳规定，厨房提供一份汉堡、奶昔和炸薯条的时间不能超过50秒，因此，员工在制作食物的程序上必须不断提高效率。
二是交易快。
麦当劳采用的店头销售系统缩短了顾客等候的时间，促进了人力的有效使用。
三是点餐快。
麦当劳的食谱整齐划一，品种简单，这样大大缩短了顾客的点餐时间，达到了整体的三快。
二、品质标准化食品的质量是决定消费者满意的关键，而标准化的生产是产品品质最有效的保证。
麦当劳对顾客的承诺是“永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品”。
麦当劳的管理策略分析课件
人力资源管理
员工培训
麦当劳重视员工的培训和发展， 提供系统的培训计划和职业发展 规划，帮助员工提升技能和职业
素养。
员工激励
麦当劳通过提供良好的福利待遇和 激励机制，激发员工的工作积极性 和创造力。
企业文化
麦当劳强调企业文化建设，营造积 极向上的工作氛围，增强员工的归 属感和忠诚度。
财务管理
成本控制
市场份额。
品牌形象
麦当劳的品牌形象始终与高品质 、卫生、快捷相关联，这种积极 的品牌形象有助于吸引消费者并
建立良好的口碑。
品牌扩张
麦当劳采用全球扩张策略，通过 连锁经营和加盟模式，将品牌推 广至世界各地，进一步巩固了其
品牌优势。
运营效率
标准化管理
麦当劳的运营管理高度标准化，从食材采购、加工制作到 服务销售等各个环节都有严格的规范和操作流程，确保了 产品质量和运营效率。
市场拓展
麦当劳可能会继续在全球范围内拓展新市场，特别是发展中国家 和经济快速增长的地区。
本地化策略
为了更好地适应当地市场需求和文化，麦当劳可能会采取更加灵 活的本地化策略，调整产品和服务。
合作共赢
麦当劳可能会寻求与其他企业或当地政府的合作，共同开拓市场 ，实现共赢。
感谢观看
THANKS
市场细分
市场细分更加精细，不同消费者 群体有不同的需求和偏好，麦当 劳需要针对不同群体提供定制化 的产品和服务。
竞争压力
竞争对手的崛起
随着其他快餐品牌的崛起，麦当劳在市场上面临着越来越多的竞争压力。
价格战与促销活动
竞争对手经常采用价格战和促销活动来吸引消费者，麦当劳需要灵活应对，保 持价格和利润的平衡。
麦当劳的管理策略分 析课件
《麦当劳企业的战略管理分析报告4000字》
麦当劳企业的战略管理分析案例报告目录关键词：麦当劳；战略管理；战略计划 (1)一、组织背景信息 (1)二、外部商业环境分析 (1)三、内部价值链和组织能力分析 (2)四、现有的业务层次的战略分析 (3)五、识别并讨论的该组织的战略专题和问题 (3)六、SWOT分析 (3)（一）优势（S） (4)（二）劣势（W） (4)（三）机遇（O） (4)（四）威胁（T） (5)七、建议并提出适宜的战略计划和目标 (5)（一）注重品牌形象建设 (5)（二）更优化产品结构 (5)八、结论 (6)摘要：雷克洛于1955年5月15日美国创立麦当劳，从创业后的50年左右发展迅速，奇迹般的实现了全球化发展的进程。
这是一家主要由卖汉堡包的连锁店经营的快餐店。
目前，它在世界上有3万个分支机构，它是目前世界上最大的快餐连锁店。
麦当劳代表的不仅仅是一家餐厅，在许多国家，他代表的就是美国人的一种生活方式。
麦当劳的管理和经营策略值得学习。
本文结合麦当劳的管理案例的战略管理分析，对中国很多跨国品牌企业的培训和学习具有重要的意义。
关键词：麦当劳；战略管理；战略计划一、组织背景信息麦当劳是一家大型连锁快餐公司，也是全球快餐行业的龙头。
《财富》杂志将他排在全球500强企业中的第三百六十八位。
汉堡、薯条等快餐食品是他主要售卖的食物。
麦当劳提供麦乐送、24小时餐厅等供多种选择来方便遍布六大洲数百个国家的顾客。
二、外部商业环境分析1.近年来我国本土餐饮业的飞速发展，快速增长的市场使得快餐行业成为投资的热点。
2021年，我国食品制造业累计完成工业生产总值18319亿元，占2021年全国GDP总量的3.22%；全国规模以上食品工业企业7531家，从业人员190万人。
有大量潜在进入者进入快餐行业，国内餐饮业的崛起形成了激烈的市场竞争状况。
2.洋快餐的食品安全问题，肉类供应事故的发生，以肯德基和麦当劳为首的快餐店遭到打击，消费者数量减少，消费者对其信任度下降。
麦当劳的管理策略分析
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Quality是指麦当劳为保障食品 品质制定了极其严格的标准。 Service是指按照细心、关心和爱心的 原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须 严格遵守的清洁工作标准。 Value是为了进一步传达麦当劳的“向顾客 提供更有价值的高品质”的理念。
1
注重能力的招聘
2
注重价值观的招聘
麦当劳的招聘既注重技能，又注重价值观。希望招 聘有领导能力，而且热情乐观愿意为大家服务的员 工。
案例三：美国的麦当劳餐馆1979年打入法国，如今它已 拥有115家餐馆，分布在30多个城市。按工作成绩付酬。 这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工 资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一 年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员 的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动， 随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年 11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至 15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18 万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有 许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个 工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的 工作成绩，而这则关系到他的薪水增加问题。
三、企业文化
生产美学
食物的变革
漂泊者的载体
1
店铺窗明几净，环 境装饰舒适、优雅 ，严格的制造与服 务的卫生标准，良 好的店员精神面貌
2
一种“味蕾的异化 ”从口腔开始蔓延 到全身，对一种食 物的选择本身就意 味着食客价值观的 变迁。
3
在管理方面，“走 动式管理”是麦当 劳公司最典型的工 作方式。不仅顾客 以漂泊者的身份参 与，连公司内部的 职员也参与。
麦当劳企业管理层决策分析
麦当劳企业管理层决策分析专业：国际商务132 班成员：贾茹 2013122208靳珮 2013122209梁玥 2013122210龙音 2013122211薛宇宏 2013122223时间： 2013~2014 学年第二学期【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。
它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。
但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。
在本文的分析中将清楚的看到这一点。
【关键词】管理层决策失误改进措施一、公司概况麦当劳餐厅（ McDonald's Corporation ），是 1940 年由麦当劳兄弟和 Ray Kroc 在美国创立的大型连锁快餐集团。
麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过 32000 家快餐厅，分布在全球 121 个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market 、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、 Donat os Pizza 和 Pret a Manger 。
麦当劳公司 2001 年的总收入达到 148.7 亿美元，净利润为 16.4 亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through 的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
企业管理案例分析 麦当劳
实用案例2麦当劳:有效实施管理控制1955年,克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店,然后迅速发展,在每个州都建立了连锁店,并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。
至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家,并将业务拓展到了全世界40多家,在全球范围内广受欢迎。
麦当劳可以说形成了自己的快餐文化,每天都有1800多万人光顾麦当劳。
其实,麦当劳菜单上的品种并不多,都就是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品,并无什么特别之处,而且几十年一贯制,在品种上几乎没有什么改变与创新。
那么,就是什么吸引人们趋之若鹜,百食不厌呢?说起来很简单,人们爱吃快餐,图的就就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点,而麦当劳公司正就是以几十年一贯的优质服务,赢得了大众的喜爱。
在快餐业中,保证产品质量与服务水平就是成功的关键。
道理虽然简单,但其管理与控制的难度就是很大的,尤其就是像麦当劳这样的大型连锁店,在世界各地拥有上万家分店,要保证始终如一的优质产品与服务,其管理与控制的难度可想而知。
因此,麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时,非常注重对各连锁店的管理与控制工作,制定了一整套周密、完善的管理办法,强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。
使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店,享受的产品与服务都就是没有差别的。
麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店,目的就是采用这种激励机制,使分店经理人员成为麦当劳的合伙人,分享其经营利润,从而把工作干得更为出色。
这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束与控制的作用。
另一方面,麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。
总就是通过充分的调查与了解,选择恰当的人选,对已获得特许权的经理人员,一旦发现不合要求,就当机立断,撤销授权。
法国的一家麦当劳分店,就因为在快速服务与卫生方面不合标准,尽管盈利丰厚,还就是被撤销了经营权。
麦当劳企业战略分析报告书【精品】
麦当劳企业战略分析报告书目录一、麦当劳（McDonald's）简介 (3)二、在华发展历程 (4)中国第一家餐厅 (5)社会职责 (5)环境保护 (6)人员承诺 (6)三、PEST分析 (7)(一) 麦当劳（McDonald's）宏观环境分析 (7)1.政治环境 (7)2.经济环境 (7)3.技术环境 (8)4.社会环境 (9)（二) 对麦当劳（McDonald's）公司PEST模型分析的结论和建议 (10)四、五力模型分析 (10)(一)五力模型分析 (10)1.现有企业间的竞争强度分析 (10)2.新进入企业的潜在进入威胁分析 (11)3.供应商议价能力分析 (12)4.顾客讨价还价能力分析 (13)5.替代品分析 (14)(二)用五力模型分析麦当劳后的结论和建议 (15)(一)战略集团图分析 (16)(二)结论建议 (17)六、资源、能力与持续竞争优势分析 (17)(一)资源、能力与持续竞争优势分析 (17)企业能力：财务能力方面： (18)麦当劳营销战略： (19)研发能力 (21)生产能力： (22)企业文化： (24)(二)结论建议 (25)七、SWOT分析 (26)八、运营战略 (31)一、麦当劳（McDonald's）简介麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through 的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
麦当劳战略分析
T
S O T
1 拟定食品适应人群指南 2 发展战略坚持全球化为主， 适当本土化 3 加强对员工的培训不开发， 树立服务意识理念全球化，注 重员工职业生涯发展 4 店面扩张适当提速
W
1 加快对产品的研发，丰 富产品类型，关注产品的 营养不健康 2 做好市场调研，开辟新 市场
1 利用自身品牌形象， 培养忠诚顾客 2 做好成本控制，发挥 规模经济优势
辅助活动：人力资源
人力资源管理支撑着整个价值链的运作。以服务 为导向的麦当劳，人力资源成为其发展的重心。为 此，麦当劳明确提出“麦当劳最宝贵的是人”的口 号，采用人性化管理，重视对人才的选拔和培养。 一是坚持人才本土化原则。 二是坚持人才多样化原则。 三是坚持务实而丌偏重学历的原则。 四是坚持丌用天才。
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价值链分析
公司基础设施 辅 助 活 动 贩买
人力资源管理 技术开发 采贩
生产 基本活劢 分配 市场 &销售 服务
内部后勤 ：
内部后勤主要是指餐厅 的订货、接受、存储控制 等工作。 为确保食品原料供应的 一致性，麦当劳在中国建 立了产供销一体化的原材 料供应系统，餐厅要做的 就是不统一的物流配销中 心迚行对接，只需要做好 订货、接收、存储和库存 控制等工作。
生产作业：
生产作业指的是麦当劳餐厅把食物原料、半成品加工成可供 柜台销售的各类产品。 生产过程采用标准操作，制作好的食品和时间牌子一起放到 保温槽中。炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟就要扔掉。 麦当劳在中国主要有五大类产品
主食
饮料
配餐
甜品
早餐
外部后勤 ：
外部后勤主要指的是送餐服务， 为了应对必胜客，肯德基等竞 争对手实行的外卖服务，麦当 劳于2007年11月开始在上海 “麦乐送”24小时送餐服务， 建立了与业送餐员队伍并配备 了高科技保温外送箱。为了保 证产品质量，送餐范围仅限从 这些餐厅出发电劢车7分钟内可 以达到的范围。为支持“麦乐 送”业务，麦当劳建立了24小 时电话订餐中心，设立了 4008-517-517的全国订餐电 话。
麦当劳核心竞争力案例分析公司战略与风险管理案例分析
麦当劳如何提升企业核心竞争力
? 企业核心竞争力是企业市场竞争成败的关键因素。核心竞争力强调 的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。
? 麦当劳在《财富》2003年度世界500强排序第321位，年营业 收入154.057亿美元。
分布
北京市截止到 2014年3月共有
223家麦当劳
麦当劳的发展
? 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。 ? 1968年，麦当劳公司已步入成熟期。同年，创办现代化的“汉
堡包大学”。 ? 麦当劳公司在20世纪60年代未和70年代初已发展到加拿大、哥
麦当劳公司核心竞争力探析
公司介绍
? 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快 餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个 国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位， 并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今 快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力， 经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行 业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室 推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。
? 麦当劳 从创建的第一天开始，就积极实施品牌战略，以品牌为主要 特征施行特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营， 成为世界上最成功的特许经营者之一。品牌是麦当劳构建企业核心 竞争力的主要“着力点”。
品牌内涵
“QSCV原则”
? 提起麦当劳，人们立刻就会想 到金黄色的 M形拱门和小丑打
麦当劳公司经营战略分析
在竞争激烈的市场环境中，AT装饰公司面临着来自同行业的竞争以及新兴企 业的挑战。通过对竞争对手的分析，我们发现大多数同行业企业都注重产品创新 和设计，同时在价格上也有一定的竞争力。而AT装饰公司在市场份额方面相对较 低，竞争优势也不够突出。为了在市场上脱颖而出，AT装饰公司需要制定有针对 性的经营战略。
（3）金融业务。腾讯的金融业务主要涵盖支付、保险、贷款等板块。通过 引入知名金融机构，打造全方位的金融服务平台，同时借助大数据和人工智能技 术，提供个性化的金融解决方案，以满足不同用户的金融需求。
（4）广告业务。腾讯的广告业务主要分为移动广告和在线广告两种类型。 公司利用大数据技术对用户进行精准画像，为广告主提供定制化的广告投放方案， 实现广告效果的优化。此外，腾讯还通过举办大型活动等手段，提高品牌知名度， 吸引更多广告主合作。
腾讯公司的经营战略概述
腾讯公司的主要业务包括社交、游戏、金融、广告、云计算等。其经营战略 可以概括为“多元化、平台化、生态化”三个阶段。多元化是指公司不断拓展业 务领域，丰富产品线；平台化是指公司将自身打造成为综合性平台，吸引海量用 户，并利用大数据和人工智能等技术实现精准营销；生态化则是指公司通过投资、 合作等方式，链接各行业资源，打造产业生态圈，实现可持续发展。
3、经营战略优势与潜在风险分 析
腾讯公司的经营战略优势主要表现在以下几个方面：丰富的用户资源、多元 化的业务领域、先进的技术研发能力以及高效的营销手段。然而，随着市场竞争 的加剧和政策环境的变化，腾讯也面临着一些潜在风险。例如，如何处理与合作 伙伴之间的关系、如何应对日益激烈的市场竞争以及如何满足用户不断变化的需 求等。
（5）云计算业务。腾讯的云计算业务发展迅速，主要提供弹性计算、存储、 数据库等服务。公司通过自主研发云计算技术，建立了全球首个5G云计算数据中 心，为各行各业的企业提供高效、安全的云计算服务。
麦当劳的运营管理分析
May 9麦当劳的运营战略分析组长周天-10321467组员张媛-10321069梁雪玲-刘逸华-10321426朱雨蕾-11359122运营管理-李丽麦当劳餐厅是世界上著名的快餐连锁企业，在全球范围内拥有超过32000家餐厅，在中国的餐厅数量已逾千家。
人们不禁会问星罗棋布的分店，年收入上百亿的佳绩以及那经久不衰的成功背后都隐藏着什么秘密？在此，我们将从其外在的“产品和服务设计”到内在的“运营战略”，从在闹市中的“选址管理”再到城郊外的“库存管理”四个方面来探讨麦当劳在运营管理方面所做的点点滴滴。
一、产品和服务的设计在选择产品和服务中，麦当劳尊重差异化，保持了自己的竞争优势。
在走本土化战略中，麦当劳眼光独到地分析到“中国消费者进入西式快餐店，还是希望地选择到更多代表西方元素的食物。
”所以，麦当劳在实施本土化战略时，没有像肯德基那样，推出很多符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，而是适当地推出一些符合中国人口味的产品，更多的是保持了麦当劳一贯的产品路线，用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。
而且为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。
例如北京麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
而在开发新产品的时候，企业必须先了解消费者的需求。
麦当劳在这一点的把握上也是相当准确而到位的。
虽然麦当劳向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料，但是会根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在的差别稍作改变，正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。
”例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。
新产品在公司发展中具有举足轻重的地位，尽管公司在不断地引入新产品，但是很多新产品并不一定能够获得成功。
就像麦当劳在2004年11月推出的本土化产品“珍宝三角”，据说这款产品的研发时间长达一年，是在中国市场上第一款使用大米的食品，更是首款除汉堡以外的主食。
麦当劳的经营战略分析
麦当劳的经营战略分析麦当劳的经营战略分析——论美国麦当劳公司的核心竞争力析国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。
据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。
据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。
在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。
此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。
此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。
吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三:一是积极应对，规避风险。
目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。
仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。
二是多角度经营，提高市场占有率。
麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。
因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。
三是品牌免费广告，吸引更多顾客。
据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。
麦当劳 麦当劳 swot分析
麦当劳 swot分析在世界市场的范围内，分析得出结论：Ｓ（优势）1. 品牌资产优势和良好的口碑 2. 优质的服务与良好的就餐环境 3. 良好的公众形象 4. 先进的企业文化 5. 本土化的经营理念 6. 标准化生产7. 完备的培训体系8. 独特的盈利模式Ｗ（劣势）1.麦当劳服务体系没有执行到位，其投诉处理体系不完善，内部的沟通机制非常不到。
2.麦当劳缺乏应急体制，应急措施不当造成很多负面影响 3.麦当劳与其他行业相比，抗风险的能力很脆弱 4.麦当劳的管理体制与其发展战略不协调，扩张过快导致管理断层 5.标准化管理在很多国家没有到位Ｏ（机会）一方面，世界范围内的产业前景看好，从宏观方面说：人均收入的增加，从微观方面说：人们消费欲望的改变；另一方面，全球化和地球村的发展使得世界的距离变得更近了，人们对于美式文化有了更深的了解。
Ｔ（威胁）1.外国特色快餐的快速发展与崛起，对麦当劳在外国市场的营销造成了巨大的威胁。
2.肯德基等品牌的强势进攻，同行业间产品，服务水平日渐缩小。
3.麦当劳不太熟悉当地法规。
4.国际经济受全球经济危机的影响。
三．STP战略分析一.市场细分麦当劳成功有个不可磨灭的因素，那就是它二十世纪初准确合理的细分市场。
麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分的，即地理要素、人口要素和心理要素。
1．地理要素细分市场麦当劳有国内市场也有国际市场，而各个国家有各自不同的饮食习惯和文化背景，所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分，麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。
2．人口要素细分与定位(1)人口要素细分：人口因素是细分消费者群的最流行的依据。
要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。
(2)不同市场特征与定位：麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，对如青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐，而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并附有情调。
麦当劳的经营战略分析
麦当劳的经营战略分析第一篇：麦当劳的经营战略分析麦当劳的经营战略分析——论美国麦当劳公司的核心竞争力析国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。
据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。
据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。
在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。
此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。
此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。
吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。
目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。
仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。
二是多角度经营，提高市场占有率。
麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。
因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。
三是品牌免费广告，吸引更多顾客。
据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。
麦当劳战略分析
而在扭转策略的一年之后，麦当劳收到了满意的 成效——2007年是麦当劳进入中国17年来， “营收回报最好的一年。”麦当劳(中国)有限公 司首席执行官施乐生(Jeffrey Schwartz)如是说。 麦当劳中国一年以上的餐厅增长速度达到12%， 顾客人数增长了8.9%——这是其在美国和欧洲 市场增速的两倍。
战略管理是企业确定其使命，根据组织外 部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付 诸实施，以及在实施过程中进行控制的一 个动态管理过程。
McDonald‘s Plaza麦当劳餐厅是大型 的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万 间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、 汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍 布在全世界六大洲百余个国家。在很多国 家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 在中国大陆地区的早期的译名是“麦克唐 纳快餐”。
麦当劳在中国的 发展历程
● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家 餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开 张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时 创造了麦当劳历史上的最高销售额记 录。 ● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当 劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
麦当劳在中国拥有1100多家餐厅， 其中80%都已24小时营业。麦当劳 中国的销售额从未对外公开，不过业 内普遍认为其规模约为
麦当劳的甜品站，只出售冰激凌 等相关产品。2007年，麦当劳增 设了120家甜品站(总数已达到 380家)。其中，有40%是独立于 母店的，就像卫星店一样辐射在 其周围，走5分钟就能送达货品。
别小看这些新增设的仅有几平米的小店，麦
当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会 占到母店销售额的10%，但其所占用的面积(按 照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算) 才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是 多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳 (中国)有限公司首席市场营销官张家茵解释说。
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麦当劳企业战略管理分
析
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
麦当劳企业战略管理分析
摘要：本文以麦当劳为案例基础，从全球营销战略、战略转变、人才本土化战略几方面对麦当劳企业战略管理进行分析。
关键词：麦当劳；战略管理；案例分析MCD是全球最大的连锁快餐企业。
是由麦当劳兄弟和Ray?Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。
麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
一、全球营销战略
（1）统一的经营原则。
麦当劳的着名的经营原则质量
（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即
“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
（2）统一的品牌形象。
麦当劳公司通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、儿童游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象―顾客脑海中形成高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温馨的进餐环境与氛围的麦当劳形象。
（3）全世界都熟悉的核心菜单。
全球统一标准的汉堡，薯条，可乐正是麦当劳快餐食品的不变象征，随着几十年的全球连锁店的扩张，也将这份核心菜单带入了每个顾客心中，从而也在顾客心中形成了物化的麦当劳概念。
（4）标准化的分销管理。
在分销管理方面，麦当劳公司在全球实行标准化的特许经营，对所有的连锁店都强调本部监控，严格管理。
例如公司使用一本长达350页的员工操作手
册用于各连锁店的管理，该手册对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。
二、儿童促销战略
（1）建立麦当劳乐园：为了吸引小孩子的注意力和兴趣麦当劳在其宝贵的空间里专门辟出一块作为儿童的游乐区。
在游乐区里布置一些可爱的玩具同时安排员工编一些剧情并扮演其中的角色。
这样极大地满足了孩子们的好奇心，使得孩子们普遮感觉到愉悦与就餐的双重乐趣，而麦当劳乐园也由此成为餐厅的一大景观。
（2）“麦当劳叔叔”：是公司于1963年推出的一个可亲而滑稽的形象，自从他第一次在华盛顿登台后，便成为企业微笑服务的代言人。
麦当劳每年都会花25万美元左右的费用用于其宣传，把他塑造成为孩子的大朋友的形象，与儿童打成一片，做儿童喜欢的游戏。
在儿童心目中他已成为仅次于圣诞老人的卡通形象。
公司凭借此形象拓展了其全世界的儿童市场。
（3）以孩子的生日为另一个促销点―麦当劳通过“年度月历簿登记”和“生日欢乐会预约卡”这两个渠道获取孩子的生日信息。
到临近生日时，麦当劳邀请他们来过生日。
在这一天里，麦当劳会精心准备，通过细致入徽的活动和服务为小朋友过一个快乐的生日。
这样做既满足了小朋友的虚荣心，又省去了家长的麻烦。
（4）关心儿童。
2002年11月20日，麦当劳在世界儿童日捐赠仪式上请来中国台湾歌手陶囱莩世界儿童日主题歌。
三、从低成本战略向差异化战略的转变
2002年底，世界着名的快餐业巨头麦当劳自1965年上市以来第一次进入季度亏损状态。
从外部环境来看，其亏损的一个不可忽视的原因在于海外市场
抵制的负面影响，不仅导致公司的销售额迅速缩减，公司股价更是连续下挫。
与此同时，麦当劳的老对手肯德基与其抢占市场的速度在加快。
亏损后的战略重心开始转移，2002年麦当劳开始实行全球收缩战略，2003年又把企业策略进一步调整，以追求差异优势为核心，重点放在降低成本、放缓扩张，改进店面建设和服务质量等方面。
其对在全球新开店面采取限制措施，致力于现有店面的经营工作；同时扩张公司产品线，转变经营模式，并且把中国部分产品价格提高到与肯德基基本持平，期望在放缓扩张的同时增加收入。
虽然涨价可能会使顾客转而消费竞争对手的产品，造成市场销售份额的流失，但随着产品和服务质量的改善，优质的产品和更好的服务可以吸引竞争者的顾客。
这套新战略推动麦当劳实现了连续三年的增长。
四、人才本土化战略
（1）招聘和使用本地员工。
麦当劳通过招聘本地员工来保证语言、文化的融合，给消费者带来亲切的感觉，使公司能更好地适应当地环境，降低人工成本，提高生存能力和赢利能力。
如广州麦当劳人才本土化程度非常高，广州市72家店里的管理人员和操作人员都是广州本地人，只有总经理是香港人，这形成了广州麦当劳人才本土化的显着特点。
（2）重视本土员工的培训。
麦当劳非常重视员工培训，通过培训提高员工的素质，满足员工自我发展的需要，增加企业的凝聚力，提高企业的竞争力。
（3）强调员工职业生涯设计。
麦当劳非常重视员工成长和职业生涯规划设计，注意为其员工提供良好的充足的发展空间。
与此同时持续培训制度是麦当劳能够留住人才和有效使用人才的一个重要原因。
参考文献：
[1]刘可夫，陈新年，陈晓碧.简析麦当劳公司人才本土化战略[J].广东工业大学学报(社会科学版)，2005(3)：32-34．。