哈佛经典：塑造战略的五种力量——迈克尔·波特再论“五力模型”
竞争战略之父迈克尔·波特在教材中5个模型的总结五力模型一
竞争战略之父：迈克尔·波特在教材中5个模型的总结一、“五力”模型（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁（Potential Entry of New Competitors）；（2）替代品的威胁（The threat of Substitutes Products）；（3）购买商的议价能力（Bargaining Power of Buyer）；（4）供应商的议价能力（Bargaining Power of Supplier ）；（5）同业竞争者的竞争强度。
（The intensity of rivalry Among Competing Firm）（二）五力模型的分析方法1.新进入者的威胁：2.供应商的议价能力：（1）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
3.购买商的议价能力：（1）购买商：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强4.替代产品的威胁：（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
（2）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。
二、一般竞争战略（一）成本领先战略（三）集中化战略三、价值链模型迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
● 在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。
● 价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。
● 价值的概念要从消费者的角度来理解。
● 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；● 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
四、国家竞争优势——钻石模型二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
迈克尔 波特的战略管理思想
迈克尔波特的战略管理思想迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。
到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般性战略、价值链、产业集群。
1.五力模型在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2.三个一般性战略波特明确地提出了三种一般性战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
(1)总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标。
就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
波特五种竞争力量结构
波特五力竞争模型产业的边界界定之后，经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。
然而，在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来，有时甚至根植于经济基础之中。
在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。
根据具体产业的不同，它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。
哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定：进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手，如图3——2 所示。
这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业，如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间。
在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。
五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。
管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁，并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。
此外，一家企业有可能能过自己的战略，摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。
因此，为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。
表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。
下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。
（一）潜在的进入威胁潜在的威胁对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。
例如，有线电视企进入壁垒竞争因素图3-2产业竞争的五力模型表3-2分析对象顾客度供应商五种力量的应用要问的问题我对顾客有多重要？顾客对我又有多重要？我的顾客有多少种可供选择的产品？我的顾客要求我做出价格让步吗？我能从与顾客合作中获取利润我们该和这家供应商建立联盟吗？除了这家供应商外我还有别的选择吗？除了我之外这家供应商还有别的选择吗？思考这些问题品牌认同转化成本产品差异质量/性能的影响后向一体化的可能性顾客、供应商的集中供应商的集中度供应商之间的差异前向一体化的威胁这家供应商是我获取成功的关键吗？它所提供的商品或服务是我成功的关键吗？能替代供应商的可获得性前向一体化的可能性这家供应商能够以商的供应价格把成本转嫁给我吗？供应商对成本或差异化的影响成本或差异化对供应商的影响供应商或同行的转换成本产业中与整体购买相关的成本潜在的进入者谁最有可能想进入这个市场？为什么？当一个新进入者进入时我怎样对付它？如何阻止新的竞争者进入这个产业？我作为守成者的优势相对于新进入者如何？作为守成者，我具有哪些优势是新进入者必须战胜的？转换成本政府政策规模经济预期的报复资金需求在新的竞争者进入市场之前我如何转移铁注意力来对付它？进入分销渠道替代品竞争对手如果没有替代品，那么顾客是如何通过现有产品或服务来满足其需求的？说服顾客接受一种不同的方式来购买产品有什么困难？有更便宜的或更好的替代品吗？是不是正有人试图开发一种完全不同的产品来满足客户的需求？产业之外的哪家企业可能会抢占我的顾客？我最强的竞争对手是谁？特有的学习曲顾客对替代品的倾向顾客价值尺度的数量替代品的性价比退出障碍我如何和这些强大的竞争者较量？有没有办法能降低市场的竞争成度？竞争对手所拥有的市场影响力的源泉在哪？什么因素最可能加剧或削弱产业内的竞争？竞争对手之间是相互攻击，还是有别的竞争方式？品牌认同产业成长转换成本产品差异竞争者的集中度和平衡近来成为传统的电话企业的竞争对手，新的数字技术令有线电视企业可以通过传送电视信号的线路提供电话服务。
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五力分析模型
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
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1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
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• 1 1 引文
波特五力分析模型Michael Porter‘s Five Forces
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁
进货量低;供方的议价能力 就高;但集中差异化的公司 能更好地将供方的涨价部 分转嫁出去
腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压力;
• 1 1 缺陷原因
Monitor Group 在 80 90 年代气势旺盛;为 波 但特 这与笔他钱的终合究伙没人办们法带帮入助了M美on金it数or亿营的运顾重问返轨 营 道收 ;接;下但来好经景济不逐常渐;到好了转金;但融M海o啸n的ito2r0的08业年务;始 该 终公 没司有营起运色陷; 最入后危;2机01; 隔2 年年波11特月等;无高法级付主出管利必息 须 的主M动on放it弃or高宣达告美破金产2;传;00奇0般万的的波分特红被;并打且回反地球 向 表借 面给;大公家司也开45始0 质万问美：元五周力转分;之析后到他底们出再了向什私么 募 问基 题金贷款筹资 5;100 万解围;
五种力量 分析
五种力量分析1提示:五力分析（Five Forces Analysis）模板提供了1979年由哈佛商学院的Michael E. Porter形成的用于行业分析和业务战略制定的框架。
Porter的五力分析包含—‘水平’竞争的三力：替代品的威胁；现有竞争对手的威胁和新进入者的威胁。
‘垂直’竞争的两力：供应商的议价能力和客户的议价能力。
新进竞争对手的威胁产生高回报率的有利可图的市场吸引新企业，随着越来越多的新晋者出现，所有企业的利益率会降低，除非新晋企业能够被现有企业打压。
替代品或服务的威胁替代产品的存在增加了客户转向替代品的倾向。
客户（买方）的议价能力客户的议价能力指的是客户给企业施加压力的一种能力，这种能力也会影响客户对于价格变更的敏感度。
供应商的议价能力供应商的议价能力指的是存在一些替代品时，供应商可能会施加给企业的能力。
现有竞争者之间的竞争对大多数行业来说，现有竞争者之间的竞争是行业竞争力的主要决定因素。
模板小技巧⎽添加内容之前，通过展开每个分支研究模板，熟悉该模板的不同元素；⎽使用图标或标签，为研究提供额外的上下文信息；⎽通过插入新主题，或编辑已有主题添加内容。
2横向竞争2.1新进入者的威胁2.1.1(专利、权利等）进入壁垒的存在2.1.2经济体的产品差异2.1.3品牌资产2.1.4转换成本或无法挽救的成本2.1.5必要资本2.1.6流通渠道2.1.7绝对成本优势2.1.8学习曲线优势2.1.9预期现任回报2.1.10政府政策2.2替代产品的威胁2.2.1买家对替代品的倾向2.2.2相对价格表现的替代品2.2.3买方转换成本2.2.4感知水平的产品差异化2.3老牌对手的威胁2.3.1竞争对手数量2.3.2工业增长速度2.3.3间歇性行业产能过剩2.3.4竞争对手多样性2.3.5信息的复杂性和不对称性2.3.6每个值增加固定成本分配2.3.7广告支出水平2.3.8规模经济2.3.9即时兴起的可持续竞争优势3纵向竞争3.1买方议价能力3.1.1买方关注度3.1.2议价能力，特别是工业高的固定成本3.1.3买方购买量3.1.4买方转换成本与坚定的转换成本3.1.5买方信息可用性3.1.6向后整合能力3.1.7现有替代产品的可用性3.1.8买方对价格的敏感度3.1.9行业产品的差异化优势（唯一性）3.1.10RFM 分析近因频率币值3.2供应商议价能力3.2.1供应商的转换成本相对坚挺的转换成本3.2.2一定程度的分化投入3.2.3存在替代投入3.2.4供应商的关注度3.2.5正向集成供应商与公司通过反向一体化的威胁3.2.6销售的产品价格相对于投入成本。
波特五力竞争模型要素
波特五力竞争模型要素波特五力竞争模型是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的一种分析产业竞争力的工具。
它基于对产业内外环境的综合分析，揭示了影响一个产业竞争力的五个要素，包括供应商力量、买家力量、潜在竞争者威胁、替代品威胁和行业竞争程度。
本文将分别从这五个要素展开，阐述它们在波特五力竞争模型中的作用和影响。
一、供应商力量供应商力量是指供应商对企业的影响力。
供应商力量的强弱取决于供应商的数量、规模、集中度、产品差异化程度、品牌影响力等因素。
如果供应商较少且垄断程度高，或者供应商提供的产品具有高度差异化和品牌影响力，他们将拥有较高的议价能力，从而对企业施加压力。
而如果供应商众多且竞争激烈，企业则有更多的选择余地，能够更好地控制成本和质量。
二、买家力量买家力量是指买家对企业的影响力。
买家力量的强弱取决于买家的数量、规模、集中度、购买能力、产品差异化程度等因素。
如果买家集中度高且购买能力强，他们将对企业施加压力，通过议价能力争取更低的价格和更好的服务。
而如果买家分散且购买力较弱，企业则有更多的话语权和议价空间。
三、潜在竞争者威胁潜在竞争者威胁是指新进入市场的潜在竞争者对现有企业的威胁程度。
潜在竞争者威胁的强弱取决于进入门槛、品牌效应、技术要求、资本需求等因素。
如果进入门槛较低，市场容易被新进入者占领，现有企业将面临更大的竞争压力。
而如果进入门槛较高，现有企业则相对安全，能够更好地保护自己的市场份额。
四、替代品威胁替代品威胁是指其他产品或服务替代现有产品或服务对企业的威胁程度。
替代品威胁的强弱取决于替代品的可替代程度、价格差异、性能差异等因素。
如果替代品的可替代程度高、价格低、性能好，消费者更容易选择替代品，从而对现有企业造成威胁。
而如果替代品的可替代程度低、价格高、性能差，现有企业则相对安全。
五、行业竞争程度行业竞争程度是指一个行业内企业之间的竞争强度。
行业竞争程度的强弱取决于行业内企业数量、规模、增长率、差异化程度、退出门槛等因素。
波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model)
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五力分析模型
精心整理波特五力分析模型（一）详解波特五力模型麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
1.(1) (2) (3) (4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7)企业原材料采购的转换成本。
(8)供应商前向一体化的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。
尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。
其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件4替代(1)(2)(3)否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
迈克·波特是举世公认的最伟大和最具影响力的商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父。
“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一。
波特五种力量模型
波特五种力量模型简介迈克·波特是举世公认的最伟大和最具影响力的商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父。
“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一。
“波特五力”的概念最早出现在他于1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》的论文中。
该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。
在他1980 年出版的《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。
时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和MBA 学生的核心必读书籍。
在以前的文章中我们曾经谈到，商业概念的形成和被社会接受有其科学的必然性，同时商业概念也是时代的产物。
《波特五力模型》的出现同样如此。
1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考的年代。
该模型的问世于当时的商业环境恰好吻合。
这个时期美国公司带着恐怖的心情目睹了1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀。
美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争的结果。
直到1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单。
这时，波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析。
下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成的历史背景。
波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德考夫教授的影响。
26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻的教授之一。
随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院的教师。
这样使他有更多的机会将他的学术理论原则广泛应用于商界的实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践的先驱者之一。
在哈佛商学院，波特的最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面的竞争模型。
在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构- 行为- 绩效研究模型”，并把它应用于商业战略环境当中。
迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理论
迈克尔·波特1、1980年出版的《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。
五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁1、五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
2、供应商议价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力3、新进入者威胁(potential new entrants)进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
波特五力竞争模型
波特五力模型美国哈佛大学著名战略学家迈克尔·波特教授指出，一个行业中的竞争，远不只限于原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量：（一）新进入者的威胁所谓新进入者也称潜在进入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。
新进入者往往带来新的生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁。
进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。
1.进入障碍进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。
如果一个产业的进入障碍比较高，新进入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就比较小。
反之则威胁较大。
决定进入障碍高低的主要因素通常为：a.规模经济规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模（产量水平）的增加而降低。
规模经济会迫使潜在进入者不得不面临两难的选择：要么以大的生产规模进入该产业，结果是大量投资引致市场整个投入量增加，利益分配格局剧烈变化，从而导致该产业现有企业的强烈抵制；要么以小的生产规模进入，结果是产品成本过高造成竞争劣势。
这两种情况都会使潜在进入者望而却步。
b.产品差异优势指原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等获得的市场信誉和用户忠诚。
产品差异形成的进入障碍，迫使新进入者必须在产品开发、广告宣传和用户服务等方面进行大量的投资，才有可能树立自己的信誉，并从原有企业手中夺取用户，取得一定的市场份额。
c.资金需求是企业进入某产业所需的物资和货币的总量。
新进入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。
不同的行业，对资金的需求量是不同的，像采矿业、计算机业、汽车业等对资金的需求量很大，使一般企业难以进入。
d.销售渠道新进入者在进入新产业时面临着与以往不同的产品分销途径与方式，一个产业原有的分销渠道已经为现有企业服务，新进入者要进入该产业销售渠道，就必须通过价格折扣、降低付款条件及广告合作等方法来说服原销售渠道接受自己的产品，这样做势必减少新进入者的利润，从而形成了进入障碍。
塑造战略的五种力量
哈佛经典：塑造战略的五种力量——迈克尔·波特再论“五力模型”作者：迈克尔·波特（Michael E. Porter）战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。
然而，企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。
事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。
这5种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业内竞争互动的本质。
虽然从表面上看，每个行业各不相同，比如，全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制的医疗保健服务行业，它们看起来并无共同之处，但是决定其获利能力的基本因素却是一致的。
若想了解这三个行业的竞争状况和获利能力，都必须从五大力量入手来分析行业的基本结构。
（参见图“决定行业竞争的五大力量”）如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。
如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利。
无论一个行业是提供产品还是提供服务，是刚刚兴起还是成熟已久，科技含量是高还是低，受管制还是不受管制，其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。
影响一个行业短期获利能力的因素有很多，比如天气和商业周期等等，但是决定一个行业长期获利能力的则一定是行业结构，而它是通过五大竞争力量来体现的。
（参见副栏“行业获利能力差异”）行业获利能力差异不同行业的平均资本回报率（rturn on invested capital ROIC）存在很大差异。
例如，1992年至2006年期间，美国各行业的平均投资资本回报率从最低的0，甚至为负数，到最高超过50%。
平均资本回报率最高的是软饮料、预包装软件等行业，它们大获利能力几乎是同期航空业的7倍。
了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。
迈克尔波特的五力分析模型
2021/10/10
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迈克尔·波特简介
迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管 理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企 业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫· 威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉 博士学位。
（3）竞争对手的差异化程度。通过竞争对手产品与本公司产品的比较，如果差 异化程度较低，就会出现同质化想象，也会加剧市场竞争。
（4）固定成本的高低。当竞争对手的固定成本高时，由于市场萎缩造成的生产 能力过剩，也会加剧竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业趋于成熟时，行业成长会变慢，导致企业为了 生存而产生的竞争加剧。
提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。
目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院
的必修课之一。迈克尔·波特的三部经典著作
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》
被称为竞争三部曲。
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迈克尔·波特的五力模型
麦 克尔 · 波特从战略制定的角度出发，基于企业竞争 战略的分析，提出了五力模型。用于分析企业面临 的内外环境和作为制定企业战略的依据。 其中包括：
迈克尔.波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现 代最伟大的商业思想家之一。 32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当 今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后 获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。
目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名
誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所
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模型的应用（以房地产公司为例）
波特的“五力模型”与“三大战略”
波特的“五力模型”与“三大战略”迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。
总成本领先地位非常吸引人。
波特的五力模型的来源
五力模型图
互补者？ 政府？
企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。 如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的 竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业 吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
五力模型与一般战略的关系
行业现有的 竞争状况
供应商的 议价能力
新进入者 的威胁
耐克公司
替代产品或 服务的威胁
供应商的议价能力
卖方议价的能力会影响原材料成本和其 它投入成本，设法提高供应价格，影响 你的收益率。
客户的议价能力
如果买方有讨价还价的能力，他一定会 利用它从而减少你的利润，影响你的收 益。
替代品或服务的威胁 你的服务和产品将受到限制。
Hale Waihona Puke 新进入者的威胁新竞争者的进入必将打破市场平衡， 并要求为防御入侵而进行投资，于是 不可避免的要调入新的资源进行竞争 ，降低收益。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低 在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功， 这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象 联系起来。
替代产品或服务的威胁
因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有 运动鞋类的完全替代产品
新进入者的威胁
美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和， 充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入 者只有很小的空间。
波特80年代?在其经典著作竞争战略中提出了行业结构分析模型?行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量这五种力量综合起来影响着产业的吸引力?波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具五力模型的内容1
波特的“五力”模型
五力模型的来源
哈佛大学教授迈克尔.波特 80年代
在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分 析模型
迈克尔_波特竞争战略五大要点
迈克尔•波特竞争战略五大要点迈克尔•波特五力模型迈克尔•波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1. 五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大一般性战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专化战略。
总成本领先战略” 要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。