麦肯锡全员绩效管理解决方案(2013最新版)
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架课件
VS
详细描述
某组织为了激励员工提高业绩，制定了一 系列激励措施，但措施缺乏公平性和针对 性。员工感到努力与回报不成正比，失去 工作动力和参与意愿，导致业绩下滑。组 织需要进行深入分析和调整，以重新激发 员工的积极性和创造力。
THANKS
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数据驱动的决策制定
数据收集与分析
收集和分析相关数据，以客观、量化的方式评估绩效，为决策提 供依据。
目标设定与调整
基于数据分析结果，设定合理的目标并进行调整，确保目标具有可 实现性和挑战性。
数据驱动的改进措施
根据数据分析结果，制定针对性的改进措施，以提高组织的整体绩 效。
持续改进与优化
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02
03
目标设定与实际执行的差异
1 2
目标设定过高或过低
在设定绩效目标时，应充分考虑实际情况和员工 能力，避免目标设定过高或过低，导致实际执行 与目标存在较大差异。
缺乏有效沟通
在目标设定过程中，应与员工进行充分沟通，确 保员工理解目标要求，并知道如何实现目标。
3
及时调整目标
在执行过程中，如发现目标与实际存在较大差异 ，应及时调整目标，确保绩效管理的有效性。
为企业提供一套实用的绩效管理框架和方法，帮 03 助其提升组织效率和员工绩效。
绩效管理的定义与重要性
01 绩效管理是一种系统的方法，用于评估、指导和 改善员工在组织中的表现。
02 绩效管理对于组织的成功至关重要，因为它有助 于实现战略目标、提高员工满意度和留任率、促 进个人和组织的发展。
02 有效的绩效管理有助于识别和解决潜在问题，激 发员工的潜力，提高整体工作表现。
员工的需求。
激励时机不当
应在合适的时机给予激励，以提高 激励效果。
麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
麦肯锡问题分析与解决技巧
问的方式刻画出课题的问题接近法 具体分五步骤: 第一步: 预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公
司。 第二步: 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的
同业种异机能型, 专 注于某个业务, 并在 该业务中担任多种职 务, 可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型, 因为是透 过跳槽来丰富自己的职业 生涯, 所以又称作“职业生 涯丰富型”。如果不想换 工作, 则是公司专注型, 该 类型的职业生涯规划着重 成为公司内部的专业人员
解决问题的心理素质
问题发生时, 人常犯的3种错
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否
犯自以为是
的默契的毛 病, 最好的 方式是站在 对方的立场, 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
分享目录
Part1 从发现问题 到想出解决策略
Part2 情景分析, 提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项: 分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法: • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
麦肯锡人力资源管理流程
人力资源供给预测
内部供给分析
分析企业内部现有人员的 技能、经验和潜力，评估 内部供给能力。
外部供给分析
研究人才市场、教育机构 和招聘渠道等外部资源， 了解外部人才的供给情况 。
人才储备计划
基于内部和外部供给分析 ，制定人才储备计划，包 括招聘、培训和人才梯队 建设等方面的措施。
02
招聘与选拔
招聘渠道选择
06
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满 意度。
分析调查结果，找出存在的问题和改进空间，制定相应的改进措施。
及时向员工反馈调查结果和改进措施，鼓励员工参与改进工作，提高员工满意度。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，确 保信息畅通，及时解决问题。
，确保培训进度和质量。
培训效果评估
通过考核、反馈、跟踪等方式对 培训效果进行评估，及时调整和 改进培训计划，提高培训效果。
04
绩效管理
绩效目标设定
目标明确
确保每个员工都明确了解自己的工作目标和期望 ，以便他们能够有针对性地开展工作。
目标可衡量
确保目标是可以量化的，以便对员工的绩效进行 客观评估。
动机。
深度面试
对初步面试通过的候选 人进行深度面试，评估 其专业能力和综合素质
。
测评工具
使用心理测评、能力测 评等工具，对候选人的 性格、能力、潜力等方
面进行评估。
背景调查
核实候选人的教育背景 、工作经历、职业资格 等信息，确保其真实性
。
选拔与录用
综合评估
根据面试和测评结果，结合公 司需求和岗位特点，对候选人
。
绩效反馈与改进
解决方案绩效考核方案
解决方案绩效考核方案1. 引言解决方案绩效考核是评估解决方案的执行和绩效表现的重要方法。
通过对解决方案的绩效进行定量和定性评估，可以帮助组织确定解决方案的有效性和改进空间，进而指导组织的决策和战略规划。
本文档将介绍一个绩效考核方案，用于评估解决方案在组织内的表现并提供改进建议。
2. 考核指标绩效考核的关键是选择合适的考核指标。
在设计解决方案绩效考核方案时，需要考虑以下几个方面的指标：2.1. 成本效益成本效益是评估解决方案是否能够在经济上带来明显的效益的重要指标。
可以考虑以下指标来评估成本效益：•投资回报率：通过比较解决方案的投资与产出，计算投资回报率。
•成本节约：评估解决方案是否能够带来成本节约，并以具体的成本金额给出。
•效率提升：解决方案是否能够提升业务流程和工作效率，以减少时间和人力成本。
2.2. 业务改进业务改进是评估解决方案对组织业务运营的影响和改进程度的指标。
以下是几个常见的业务改进指标：•业务增长：解决方案是否能够促进组织的业务增长，以销售额、市场份额等数据进行评估。
•客户满意度：通过调查和反馈，评估解决方案是否能够提升客户的满意度和体验，以及客户投诉率的减少情况。
•创新能力：解决方案是否能够提高组织的创新能力和竞争力，以新产品、新服务的推出和市场反应作为评估指标。
2.3. 组织影响组织影响是评估解决方案对组织内部运作和员工绩效的影响的指标。
以下是一些常用的组织影响指标：•沟通和协作：解决方案是否能够提高团队的沟通和协作效率，以及减少沟通和协作的问题和障碍。
•员工满意度：通过员工调查和反馈，评估解决方案是否对员工满意度产生积极影响。
•绩效改善：解决方案是否能够改善员工绩效，以工作完成质量、效率和客观指标为评估依据。
3. 数据收集与分析在考核解决方案绩效时，需要进行数据的收集和分析，以便得出科学、客观的评估结果。
数据收集可以通过以下几种方式进行：•数据统计和报告：收集解决方案实施过程中的数据、报告和文档，包括成本、时间、效益等。
kspm绩效管理措施
kspm绩效管理措施kspm绩效管理措施1. 引言绩效管理是一种通过监控和评估员工在工作中的表现来提高组织绩效的方法。
良好的绩效管理措施可帮助组织确保员工工作高效，并在实现组织目标方面发挥积极作用。
本文将介绍kspm绩效管理措施（关键成功绩效衡量），重点探讨其背景、目标和实施方法。
2. 背景kspm绩效管理措施是一种基于关键成功指标（KSI）的绩效管理方法。
在传统的绩效管理方法中，通常以员工的工作内容和完成情况为评估指标，并将结果与设定的目标进行比较。
然而，这种方法往往忽略了组织绩效的重要性，即如何确保员工的工作对组织目标的实现有积极的影响。
kspm绩效管理措施通过确定关键成功指标，将员工的个人绩效与组织目标紧密结合，从而实现协同提高组织绩效的目标。
3. 目标kspm绩效管理措施的目标是通过确保员工的个人绩效与组织目标的一致性，提高组织的整体绩效。
具体目标包括：- 确保员工工作的重点与组织目标保持一致。
- 建立明确的关键成功指标，用于评估员工的绩效。
- 提供反馈和改进的机制，以促进员工的成长和进步。
- 鼓励员工之间的合作和团队精神，以实现更高效的工作。
4. 实施方法kspm绩效管理措施的实施包括以下步骤：4.1 确定关键成功指标首先，组织需要明确其关键成功指标（KSI）。
关键成功指标是实现组织目标所必需的关键绩效指标，可以是具体的数字目标，也可以是关键行为或能力。
根据组织的特点和目标，确定适合的关键成功指标非常重要。
4.2 设定员工绩效目标基于确定的关键成功指标，设定员工的绩效目标。
绩效目标应与关键成功指标对应，并且在可衡量和可达到的范围内。
同时，确保绩效目标的设定具有挑战性，以激发员工的积极性和进取心。
4.3 监测和评估绩效在实施过程中，定期监测和评估员工的绩效。
可以采取定期的绩效评估会议或考核活动，以及实时的绩效反馈机制。
通过及时的监测和评估，可以及早发现问题，并采取相应的改进措施。
4.4 提供反馈和改进机制为了促进员工的成长和进步，及时提供绩效反馈非常重要。
麦肯锡最佳人力资源典范
以人为本，关注员工成长与发展
员工关怀
关心员工的工作状态和生活质量，提 供必要的支持和帮助。创造良好的工 作环境和氛围，让员工感受到企业的 关怀与温暖。
职业发展
鼓励员工制定个人职业发展规划，提 供内部岗位轮换和晋升机会。通过培 训、进修等方式，支持员工不断提升 自身能力，实现个人价值。
05
麦肯锡人力资源案例分析
如何选拔优秀人才
重视潜力而非经验
麦肯锡选拔人才时更关注候选人的潜力、学习能力和适应能力， 而非仅凭经验。
面试流程严谨
麦肯锡采用多轮面试和行为面试法，评估候选人的能力和价值观， 确保选拔出的麦肯锡鼓励内部员工推荐优秀人才，通过员工的人脉网络发掘潜在 候选人。
如何培养高绩效团队
企业文化
全球网络
麦肯锡在超过50个国家拥有分公司， 拥有多元化的国际团队，为客户提供 全球视野和本地智慧。
麦肯锡秉承客户至上、团队合作、诚 信、卓越的核心价值观，致力于帮助 客户解决复杂问题，实现持续增长。
业务领域与成就
01
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03
业务领域
麦肯锡的业务涵盖企业战 略、组织变革、运营管理 、数字化转型、领导力发 展等领域。
薪酬福利
麦肯锡提供具有竞争力的薪酬福利，包括奖金、股票期权、健康保险等，以吸 引和留住优秀人才。
职业发展
公司重视员工的职业发展，提供晋升机会和广阔的发展空间，鼓励员工实现个 人价值。
03
麦肯锡人力资源管理实践
组织架构与团队管理
扁平化组织结构
麦肯锡采用扁平化的组织 结构，减少层级关系，提 高决策效率和灵活性。
感谢观看
THANKS
多元化背景
麦肯锡鼓励团队成员来自不同的 背景和专业领域，以促进创新思 维和跨领域合作。
麦肯锡战略咨询方案
内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
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内部因素分析的概念及主要内容
• 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定 自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及 应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立 企业在市场上的竞争优势。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明 客户 营运 服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期 长期
我们鼓励了正确的行为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
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总论－企业管理基本框架及主要元素
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麦肯锡完整版
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
美世—绩效管理
组织权变理论， 最适而非最优的
观点
卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton
强调绩效与战略 的联系，强调企
业的绩效平衡
备注： • 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； • 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；
具备绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% $169,900
Mercer Human Resource Consulting
9
View Points of Performance Management 绩效管理的不同观点
管理会计观点
预算
会计
支付
营运管理观点
战略&目标
过程 控制
Managing Performance for Business Results 绩效管理
January 16, 2004
Table of Contents 内容提要
绩效管理的基本概念 绩效管理流程 平衡记分卡简介
Mercer Human Resource Consulting
2
1. Performance Management Basics 绩效管理的基本概念
Mercer Human Resource Consulting
24
360o Appraisal Method 360 度评估方法
直接领导
同级成员或合作伙伴
经经理理//相相关关的的被被评评估估人人
相关方 （客户/供应商）
直接下属
Mercer Human Resource Consulting
25
麦肯锡绩效管理概述及基本框架
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程 维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部 息税前利润
笔记本领业部 息税前利润
+
事业本部投 资资本回报率
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均 占用营运资本
笔记本领业部 流动资金
+
其它事业部 流动资金
+
事业本部 固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡解决方案
麦肯锡解决方案一、引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的咨询公司之一，成立于1926年，在全球范围内拥有着广泛的客户群体。
麦肯锡以其卓越的专业能力和全球视野，为客户提供解决复杂商业问题的创新方案。
本文将介绍麦肯锡的解决方案，包括其应用的方法论和成功案例。
二、麦肯锡的方法论麦肯锡在解决问题时，采用了一系列的方法论，以确保提供高质量的解决方案。
以下是麦肯锡常用的方法论：1. 结构化分析麦肯锡注重采用结构化的方式进行问题分析。
他们将复杂的问题拆解成更小的部分，并建立起逻辑的框架。
这样能够帮助麦肯锡顾问更好地理解问题，并找出解决问题的具体步骤。
2. 数据驱动分析麦肯锡强调数据驱动的方法。
他们会通过大量的数据收集和分析，以支持决策的制定。
数据分析可以揭示潜在的业务机会、问题的根源以及解决方案的可行性。
3. 客户合作麦肯锡与客户之间的合作是解决问题的关键。
麦肯锡顾问会与客户进行沟通，了解客户的需求和期望，共同制定解决方案的目标和方法。
通过与客户的紧密合作，麦肯锡能够提供符合客户需要的定制化解决方案。
4. 持续改进麦肯锡鼓励持续改进的理念。
他们在解决问题的过程中，不断收集反馈，并对解决方案进行评估和优化。
这个循环过程能够确保解决方案的持续有效性，同时也能够帮助麦肯锡不断提升其咨询能力。
三、麦肯锡的解决方案案例1. 帮助公司实现业务增长麦肯锡与一家中型企业合作，帮助他们制定了一个全面的业务增长计划。
麦肯锡首先进行了市场调研和竞争分析，以寻找市场机会。
然后，他们与公司的管理层合作，确定了增长目标和战略。
最后，通过实施营销推广、产品创新和组织优化等措施，成功地帮助该公司实现了业务增长。
2. 优化供应链管理一家制造业公司遇到了供应链管理方面的问题，麦肯锡被委托为他们提供解决方案。
麦肯锡使用了结构化的分析方法，对供应链进行了全面的评估并确定了潜在问题。
然后，麦肯锡通过改进供应链流程、优化库存管理和引入新的技术系统等措施，成功地优化了客户的供应链管理，提高了效率和准时交付率。
麦肯锡-绩效规划战略规划课件
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。
麦肯锡—绩效考核
市场营销总监
• •
... 行业产品营销主管 商用/家用产品营 销主管
• 占最大比例的指标 • 对经济利润影响大 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大
• • •
产品经理
• • •
...
• • •
1
关键业绩指标的确定
价值及投资回报驱动因素 销售收入 售出产品成本 销售及综合行 政费用 流动资金 + 厂房、设备资 产净值 + 其他 行动的业绩指标
13
激励机制的模拟
Start/980929/SH-FR(97GB)
在基本完成指标和全面超 额完成指标时的总的费用 会不会过高？ 业绩最好和最差的10%的 销售人员的收入差距是否 足够大？ 个人总收入对各要素变化 的敏感度是否达到预期要 求？ 地区性差异是否合理？ 模拟
激励机制的 结果模拟
调整
14
实施销售、 实施销售、营销人员业绩管理系统的成功 要素
• 激励机制的目标应是最大限度地
提高销售和营销人员积极性 • 促进人员的行为 • 奖励应基于可测量或观察的数据 和事实，而不能主观臆断 • 激励机制应易于理解，操作和监 督 • 对大部分人员能公平并起作用即 可，不必强求使每个人满意 • 激励机制应鼓励平稳上升式的销 售而尽量减少“突击销售” • 激励组合每年应视公司业务战略 的需要而改变以平衡激励所产生 的效益和激励所需的成本
Start/980929/SH-FR(97GB)
举例说明
产品经理， 技 术支持人员
超指标奖 励 7% 20% 重要领域 奖励 完成指标 奖励 正常业绩 总收入 基本工资 基本 收入
超指标奖 励 3% 10% 重要领域奖励 完成指标奖励
麦肯锡--高绩效运营管理培训之--运营转型五步法--很好
10
建立团队规范
举例
具体工作 工作场所
▪ 办公室布臵：具体地点分配 ▪ 团队日历：每天8点到6:00 ▪ 目视板：团队目视板和各小组目视板 ▪ 总结会 (如有必要，下班前30-45分钟，介绍当天工作成果和发现， ▪
团队级别共同解决问题） 周汇报会（各小组将本周工作、主要发现、主要挑战、需要协调 的问题在公司高层参加的会议上展示）
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA |
13
五步法有明确的时间节点
2月 21 28 第1周 3月 7 2
4周
举例 4月 4 11 7 18 8 25 9
9周
14 3
21 4
28 5
2周
5月 2 10
9 11
16 12
23 13
▪
▪ ▪
全员参与，特别是一线员工积极参与
目光长远，搭建多种管理平台和长效 机制的以推动持续改进和成果固化 提炼标准化的运营管理体系，易于复 制推广
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA |
3
高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
概念的讨论 . . . 而且还要
完全不 非常不 部分不 中立 部分 非常 赞 同 赞 同 赞 同 赞同 赞同 完全 赞同
偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上
一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服
【最新文档】麦肯锡,建议书word版本 (18页)
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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
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宏景认为
利用信息技术手段帮助集团企业建立起高效、可执行的 人力资源绩效管理系统，从根本上解决传统绩效管理过程中 存在的诸多问题，实现精细化管理、构建高绩效组织，必将 成为赢得未来竞争的关键。
需 求 分 析
现状分析
经过对众多集团企业的调研分析，大部分集团企业在管理咨
询机构的帮助下，已经引入并实施了如BSC、KPI、MBO等先
对组织和个人的考核
组织：总部职能部门
所有下级单位 个人：总部部门领导 总部员工 下级单位领导班子 下级单位员工
全方位
不同绩效管理方式 对应不同考核方案
KPI 目标管理
企业全员 绩效管理
多方式 全过程
绩效的全过程 管理与跟踪
绩效目标的制定、沟通和调整
对绩效结果分析、反馈和应用
360评价方案
BSC 能力素质考评
技术优势
基于WEB的应用
基于J2EE技术架构设计的多层B/S/S结构。
特点：集中化管理和维护，客户端的免安装和零维护，极大的降低了企业的维护
成本。
技术优势
跨平台
采用纯JAVA技术开发，可以在多种主流服务器和操作系统平台上运行，如： Unix(IBM Aix，HP Unix)、Linux(中科红旗,Red Hat)、Windows2000SP2
——打分控制参数设置
设置优秀比例限制，避免评分过程中“老好人”现象的发生
——计分处理
设置自动去掉最高分、最低分，防止“泄私愤”现象发生
功能丰富，考核管控细致
考核打分参数控制，避免“老好人”、“泄私愤”等现象 设置显示绩效报告、绩效数据，避免产生“近视效应” 设置主体权重和动态主体权重，按照不同主体合理计分 支持年终与平时考核，部门与个人考核的关联计算
功能优势
体系灵活，适应管理差异 功能丰富，考核管控细致 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升
绩效自助，执行管理便利
支持绩效目标的自定义、调整，落实绩效管理过程 随时录入查看目标执行进度，促进组织目标的实现 网上在线打分支持四种录入方式，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
体系灵活，适应管理差异
支持360度、MBO、KPI、BSC和能力素质模型应用 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持手工、网上在线和机读三种绩效数据采集方式 灵活设置考核主体，适应项目制、矩阵式多种考核环境
——定义考核关系
根据不同管理架构、不同职位汇报关系，灵活设置考核主体
功能优势
方案背景
2009年， 提出了全员绩效管理的要求，要 求中央企业要做到有目标、有跟 踪、有评价、有反馈，考核与奖 惩挂钩，赏罚分明。
06年以来， 国资委多次下发文件， 要求央企抓紧建立和完 善全员业绩考核体系。
国家政策
2010年8月， 国资委发布全员业绩考核情况核 查计分办法 ，促进企业深化内部 制度改革，建立起管理者能上能 下、员工能进能出、薪酬能升能 降的有效激励机制。
存在问题
考评指标不切实际，难以操作，特别是职能部门缺乏量化指标或 没有明确的指标。考核的工作强度决定了考核频率的有限性，很 多单位的绩效考核采取的是年度考核，考核者容易以被考核者最 近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一 年的大部分时间的表现，使考核的公平、公正受到质疑。
指标不量化 或不明确
——设置显示绩效报告、数据
可要求提供考评期间绩效报告，显示相关绩效数 据
——要求提交绩效报告
考核评分时，查看绩效报告
功能丰富，考核管控细致
考核打分参数控制，避免“老好人”、“泄私愤”等现象 设置显示绩效报告、绩效数据，避免产生“近视效应” 设置主体权重和动态主体权重，按照不同主体合理计分 支持年终与平时考核，部门与个人考核的关联计算
进的绩效管理理念和技术，初步建立起现代绩效管理的框架。但 大多数的管理人员都认为公司绩效考评效果不明显或没有效果， 认为有效果的只占1/3左右。
存在问题
大部分公司的绩效指标与战略目标脱节， “绩效=扣钱”、“绩 效=相互打分”、“绩效=砸饭碗”等认识仍然存在，这使得公司 将绩效考评目标锁定在短期计划中，将绩效工作当成一种例行公 事，为考评而考评。
——绩效业务表格灵活定制
自定义绩效业务表格，适应变化的管理需求
反馈应用，促进绩效提升
绩效评估面谈记录，确认绩效结果，形成改善共识 在线进行绩效结果反馈，帮助员工及时改进绩效 绩效反馈、申诉、面谈表灵活定制，适应管理变化 绩效结果和薪酬相关联，促进组织绩效持续提升
——绩效结果应用于薪酬计算
方便的设置汉化公式，根据绩效结果自动调整绩效相关薪酬
——目标沟通确认
上下级共同确认目标的制订、调整
绩效自助，执行管理便利
支持绩效目标的自定义、调整，落实绩效管理过程 随时录入查看目标执行进度，促进组织目标的实现 网上在线打分支持四种录入方式，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
——绩效目标完成进度
随时了解工作进度，确保目标达成
——构建绩效体系
支持以360度评估、岗位KPI、平衡计分卡、目标管理及能力素质构建绩效体系
体系灵活，适应管理差异
支持360度、MBO、KPI、BSC和能力素质模型应用 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持手工、网上在线和机读三种绩效数据采集方式 灵活设置考核主体，适应项目制、矩阵式多种考核环境
——多人绩效分析
通过图形直观对比几个员工的绩效表现
绩效分析，辅助管理诊断
单人绩效对比分析，反映绩效差距，促进绩效改进 多人绩效对比分析，为团队建设和选拔培养提供参考 绩效指标趋势分析，直观了解个人或团队的绩效变化 不同了解程度评价分析，使绩效考核更加准确客观
——绩效趋势分析
对人力资源部绩效情况，进行上半年和下半年的对比分析
——绩效方案管理
绩效方案灵活制作修改，自定义分类管理
体系灵活，适应管理差异
支持360度、MBO、KPI、BSC和能力素质模型应用 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持手工、网上在线和机读三种绩效数据采集方式 灵活设置考核主体，适应项目制、矩阵式多种考核环境
——绩效考核方式
可采用网上在线打分，或机读采集绩效数据代替传统的手工方式
为考评 而考评
绩效难以 公平公正
指标体系全面性和重点性结合不够。企业或只有员工的考评，或 只有部门级别的考评，缺乏两者的结合。绩效管理过程烦琐，效 率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细 化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。
缺乏数据 支持
企业信息化管理程度不高，难以找到相关指标的数据支撑，考核 过程中非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信 度和效度。
麦肯锡全员绩效管理解决方案
Robin
2013年3月23日
主要内容
方案背景
需求分析
解决方案 成功案例
关于宏景
方 案 背 景
方案背景
战略落地 企业的高层采取战略调整、业务 转型、组织重构、流程再造等措 施，高层忙得不亦乐乎，而身处 企业中低层的员工却我自巍然不 动，从而使这些变革措施难以达 到预期的效果。
评价标准 模糊
公司绩效考评指标标准模糊导致员工对自身岗位工作标准认识不 清。指标标准较为清晰的企业，又存在标准较低的问题，以至于 指标缺乏挑战性和激励性。绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩 效反馈不及时，信息不通畅；绩效管理的作用没有充分发挥，不 能有效促进组织发展和个人成长。
解 决 方 案
方案概述
绩效自助，执行管理便利
支持绩效目标的自定义、调整，落实绩效管理过程 随时录入查看目标执行进度，促进组织目标的实现 网上在线打分支持四种录入方式，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
——多种评分方式
直接选择不同分值等级和评分标准，评分更方便，更客观
绩效自助，执行管理便利
——绩效结果反馈
通过员工自助系统，员工及时了解自己绩效差距和不足
反馈应用，促进绩效提升
绩效评估面谈记录，确认绩效结果，形成改善共识 在线进行绩效结果反馈，帮助员工及时改进绩效 绩效反馈、申诉、面谈表灵活定制，适应管理变化 绩效结果和薪酬相关联，促进组织绩效持续提升
——自动生成绩效反馈表
根据考核结果，自动生成绩效反馈表
反馈应用，促进绩效提升
绩效评估面谈记录，确认绩效结果，形成改善共识 在线进行绩效结果反馈，帮助员工及时改进绩效 绩效反馈、申诉、面谈表灵活定制，适应管理变化 绩效结果和薪酬相关联，促进组织绩效持续提升
——绩效面谈记录
和员工进行绩效面谈，确认绩效成绩、指导员工改进绩效
反馈应用，促进绩效提升
绩效评估面谈记录，确认绩效结果，形成改善共识 在线进行绩效结果反馈，帮助员工及时改进绩效 绩效反馈、申诉、面谈表灵活定制，适应管理变化 绩效结果和薪酬相关联，促进组织绩效持续提升
支持绩效目标的自定义、调整，落实绩效管理过程 随时录入查看目标执行进度，促进组织目标的实现 网上在线打分支持四种录入方式，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
——掌握绩效工作进度
绩效考核负责人，部门管理者可以随时查看考核进度，以便督促完成
功能优势
体系灵活，适应管理差异 功能丰富，考核管控细致 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升
集团管控 随着竞争的加剧，出于 资源整合和规模效益的 考虑，越来越多的中国 企业开始走向集团化经 营。企业的发展壮大， 管理上的问题也随之开 始突显。
竞争加剧
压力传递 外部竞争和不确定性的经营环境，企 业该通过什么方式传达自上而下的经 营压力，使其各层级都能行动起来？ 如何让员工的方向与企业一致，提高 执行力。