领导力胜任力模型ppt课件

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各岗位胜任力模型ppt课件

等级高级高级高级
高级高级高级高级高级高级高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理能力
能力素质
分析决策推动执行团队管理自我管理
等级中级高级高级高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心素质
能力素质客户导向团队协作勤奋踏实稳健创新
等级高级高级高级高级
沟通力高级
展望力高级
亲和力高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理能力
能力素质
分析决策推动执行团队管理自我管理
等级初级高级中级高级
第14页
素质维度
能力素质客户导向
核心素质
团队协作勤奋踏实稳健创新
专业能力
行政管理知识
行政主管胜任力模型
等级中级高级高级中级中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力；在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复杂度的任务；能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会；能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心素质
团队协作勤奋踏实稳健创新
高级高级高级
专业能力
装饰工程管理或工程设计知识
企业管理知识
战略管理知识
中级专家级高级
素质维度
核心能力
专业素质
能力素质沟通能力成就导向个人驱动能力专业学习能力团队管理能力督导能力

3团队领导者的胜任素质能力模型-PPT文档资料

领导的道德水平敬业态度高低？
五种行为—共启愿景
• “领导者必须创造条件，让每个人做事是因为他想做事，而不是因为他不得不做事。领导的一项最重要的活动，就是通过描绘一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以意义和目的。”--库泽斯、波斯纳 • 学校制订十二五规划
五种行为—使众人行
五种行为—挑战现状
团队领导者的胜任素质能力模型
（一）五种行为
现在在MBA、各种经理培训班中已经广泛引入领导力课程。
主要突出以下几点内容：
五种行为
五种行为—以身作则
企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的，领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。——李嘉诚
17
• 模型的局限性
• 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。
• 二、在团队中，我可能有的弱点是： • A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 • B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 • C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 • D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
• 三、当我与其他人共同进行一项工作时： • A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 • B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 • C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 • D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。

胜任力模型及应用PPT课件

.
29
第1节胜任力模型构建----推导法
根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：
.
18
第1节企业的头驾马车
从生产的角度看：
企业靠产品
产品靠质量
质量靠技术
技术靠人才
从经营的角度看：
企业靠经营
经营靠决策
决策靠创新
创新靠人才
第1节卓越企业的人才思维
卓越企业家的思维
华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻!
联想柳传志说: 办企业就是办人才!
杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.
与岗位绩效有密切关系
个体潜在的深层次特征
与任务情景相联系，具有动态性
能够区分业绩优秀者与一般者
只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一
特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特
定职位表现要求.组合起来的一组胜任力。
8
第2节
表象的
1
构建基于核心竞争力要求的战略目标
2
核心能力
3
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
4
员工素质模型
.
企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化, 通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织核心人力资源。
团队绩效
生产率；收益率
组织绩效
利润率/客户满意度/市场份额
结果绩效
第3节人力资源管理的内涵

22种胜任力模型ppt课件

4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出错
2、迅速而不可分辨解决客户需求
3、找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向任务导向

胜任能力模型简介PPT

胜任能力模型（Competency Model）简介简介
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研目前，究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示：家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10 10％；总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14 14％；回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30 30％。的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（胜任能力（Competency)简介简介胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人

《领导力课件-全套PPT》

作为特斯拉和SpaceX的创始人，马斯克展现了坚定的愿景和领导能力，推动了科技和可持续发展的进步。
英迪拉·甘地
作为印度第三任总理，甘地不仅展现出坚强的领导力，还发挥了积极的影响力，推动了社会变革和经济发展。
马云
作为阿里巴巴集团的创始人，马云展现了创新、坚持和魄力，引领了中国电子商务的崛起。
3 承担责任
对团队和个人的结果负责，并愿意承担风险和挑战。
领导力的重要性
激发创新
良好的领导力能够激发团队创新和思考，促进新想法和解决问题的能力。
提高团队效率提高整体效率。
建立良好文化
领导力有助于塑造一种积极、合作和透明的工作文化，有助于吸引和留住优秀的人才。
适应能力
能够快速适应不断变化的环境和情况，并做出明智的决策。
领导力的技巧
1
激励与激励他人
通过认可、赞美和奖励来激发他人的
团队建设
2
动力和参与度。
培养团队合作精神，促进团队成员之
间的信任和支持。
3
决策与解决问题
制定明智的决策和解决问题的能力，包括权衡利弊和找到最佳解决方案。
领导力的案例分析
伊隆·马斯克
发展领导力的途径
学习与实践
培训和辅导
通过学习领导力理论和参与实践，不断提升自己的领导能力。
参加专业培训和辅导课程，获取专业指导和反馈。
参加研讨会和工作坊
与其他领导者交流和分享经验，提升领导力技能。
领导力的特质
坚定的愿景
具有明确的目标和愿景，并能够激励团队成员追求共同目标。
良好的沟通
善于倾听和表达，能够有效地传达信息并理解他人需求。
《领导力课件-全套PPT》

领导力模型PPT课件

要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。
Execute 卓越执行

在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
Energize鼓动力
领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就是领导者做出决策的关键。如果一个领导力拥有优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化，迅速正确地做出最正确的决策。即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况。在企业陷入危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力化解危机。
致力于成功持续动力动员执行
对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提供服务充满了热情。对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对 IBM解决方案的兴奋感。

Ed然还需具备更多的素质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司的价值观和企业文化等等。但最核心的素质是哪些？我想通过GE、IBM、宝洁的领导力模型，我们找到了答案。这些企业都是世界一流的企业，他们拥有世界上最优秀的领导者。他们的领导力模型，一定具有极大的借鉴意义。
Energize—鼓动力

决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Edge—决断力

领导力胜任力模型PPT

领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和评估结果，制定个性化的领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升机会，包括课程学习、实践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划的执行情况，及时提供反馈和建议，以促进领导者持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等，以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况，并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案

胜任力模型PPT课件

持续开发有助于自己业务的专业知识和技巧，由此提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物售场户力务产术政流管营服资管作开管管理销务源理业发理理系系系系系管系系系列列列列列理列列列
根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素质模型设定的行为表现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距（Gap）选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求）选择培训方式、课程和教师基于胜任特征的培训过程认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标－后续支持评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企力模业型
胜任力词典
胜B 任企力业模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的关系
可迁移胜任力通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer

胜任力素质模型ppt课件

分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源：关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件描述
任职者特征归纳
编写访谈报告
访谈者以轻被访谈者描松的口吻进行述其在岗位上的实际工作内自我介绍告知被访谈容、工作关系者访谈的目的获得代表性和访谈程序事件的初步信创造融洽和息谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域：工作环境监测、培训和咨询；员工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出个人绩效结果：数量、质量团队绩效生产率；收益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织结构资源）
（团队合作）
组织文化
（共享价值观、信念、态度和行为）
组织绩效

胜任力模型构建与应用(共10张PPT)

• 统一企业的人才语言。学习发展地图，制定规范化、公平、公正的培训和晋升机制。
胜任能力模型的构建就是将员工的事后管理变成事前管理和始终控制。
360度评价法、问卷调查法、
胜任能力模型构建

绩效考核
• 右图表示胜任特征描述为在水中漂浮的一座冰山。上层代表表层特征；下层代表深层的胜任特征。后者是决定人们的行为和表现的关键因素。
水2、平根5是据理战说解略客，规户划企深制层业定次需需的增需要设求部首；门先及岗设位计；出某一职位
胜任特在3、北建美的模资与任料战统务略计的角，联1色系00和0所家应企需用业要的具调查备表的明：胜胜任任能特力征模型的对企业的回报是14%。征名称右图表总示和胜任。特征描述为在水中漂浮的一座冰山。
战略执行地图，需要评价当前的业绩，环境分析、行业分析、内部核心能力分析。
企业战略的设定需要做以下假设：1、关于环境的假设，包括宏观和微观；2、使命的假设；3、核心能力的假设。
能力素质地图，根据企业战略来实施对人员胜任素质来规划。用企业的战略来作为依据，不能根据一个部门的具体业务来制定岗位能力胜任模型，那仅仅是一个纬度的模型，可操作性不强。
验证胜任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
胜任特征评价提供了一种新的人力资源管理方法，不仅改变了传统测验在职业选拔中的应用方法，也影响了整个人力资源管理模式的变革和创新。
职位分析
战略规划
人员招聘
变革创新
胜任特征模型
薪酬管理
图中可见所有的人力资源工作都是基于胜任特征模型进行的。
职业发展
胜任力模型构建与应用
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。

胜任力模型的构建ppt课件

6
胜任力概念包括三个方面的含义深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，如深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
7
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、绩效的关系）
8
3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。（能制定绩效好坏的标准和差异）
9
员工素质与胜任力的区别
A：个人素质
假设：个人的素质为A，
24
四、胜任力模型的类型
大多数将胜任力模型分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型
基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力
通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。具有普遍性
基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力
10
11
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境相关联，即不同的岗位和不同的组织环境对胜任力有不同的要求
12
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。

胜任能力模型简介ppt

在绩效周期内，根据设定的绩效目标和标准，对员工的实际表现进行评估，确保绩效管理的有效性和准确性。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供具体的反馈和改进建议，帮助员工提升个人能力和工作表现，促进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位设定具体的绩效目标和衡量标准，确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工作为效标样本。