上海人力资源三级书上习题案例分析题 含书案例位置
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上海人力资源三级案例分析提纲7第一篇人力资源规划人力资源动态平衡：a. 供不应求：- 将符合条件但是处于富余状态的人调往空缺职位- 高技术人员空缺，拟定培训和晋升计划，外部招聘- 短缺不严重，延长工时，增加报酬（短期应急- 提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率- 聘用临时工b. 供大于求：- 永久性辞退不合格员工- 合并和关闭某些臃肿的机构- 鼓励提前退求或内退- 提高员工整体素质- 加强培训，鼓励部分员工自谋职业- 减少员工工作时间，降低薪资- 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就能完成的任务工作分析：a. 准备阶段：- 确定工作分析的目的和用处- 成立工作分析小组：企业高层领导工作分析人员（人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）外部专家顾问- 对工作分析人员进行培训b. 调查阶段：- 制定工作分析的时间计划进度表- 根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法- 收集工作的背景资料，包括组织结构图、工作流程度、国家职位分类标准、以往工作分析资料- 收集职位的相关信息c. 分析阶段：应将某项职责分解为几个重要部分，将其更新后再进行组合，而非简单的任务或活动罗列。
d. 完成阶段：- 编写工作说明书，先按格式编写初稿，反馈给相关人员核实，讨论意见不一致之处，重新分析后形成定稿- 对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题。
- 将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用工作说明书编制要求：a. 准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性b. 工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、责任心分、职责的定量化信息、任职资格1第二篇招聘与配置招聘计划：a. 调研分析：基础。
- 根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。
- 了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况（学历结构、技术结构、年龄结构、人力资源分布与分配状态、人力资源利用情况）b. 预测：依据。
人资三级案例分析题(完稿)
二、案例分析题练习题1、某公司在人员选拔过程中，为了有效评定应聘者的能力特征和发展潜力，决定采用心理测试方法对应聘者进行心理测评，试问：（1）什么是心理测试?（2）心理测试所包含的具体内容是什么?（3）组织心理测试时应注意哪些问题？【参考答案】(1)心理测试定义：心理测试是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。
(2)心理测试的内容包含①能力测试：A．普通能力测试主要包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等方面的测试。
B．特殊职业能力测试：特殊职业能力是指那些特殊的职业或职业群的能力。
该项测试的目的在于选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能的人才。
C．心理运动机能测试主要包括两大类即心理运动能力测试和身体能力测试。
②人格测试：人格测试的目的是为了了解应聘者的人格特质。
③兴趣测试：兴趣测试揭示了人们想做什么和喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。
⑷情境模拟测试：(3)心理测试应注意的问题：①要注意对应聘者的隐私加以保护。
②要有严格的程序。
③心理测试的结果不能作为唯一评定的依据。
2、某企业参加了一次大型应届生招聘会，在招聘前公司已经确定了招聘对象为国家一类院校电子及相关专业研究生，但是在现场有很多的本科学生和非重点院校的学生应聘，于是招聘人员大声宣布“我们只招重点院校的研究生，其他人员都走开”，现场顿时有了很多争议，招聘人员只好草草结束了招聘活动。
请问，该公司的招聘策略是否合适？作为招聘人员，在工作应该注意什么问题？【参考答案】1）、该公司的招聘策略不合适、存在招聘歧视、事先不了解招聘会面对的对象、招聘人员处理方式失当2）、应注意的问题：不能唯学历，应更多地关注能力了解招聘会的档次和对象招聘人员应热情、公正、并注意自身形象3、A企业准备进行一次教育培训，培训内容包括公司的发展战略、公司的文化、钢铁企业发展的趋势、新生产线的基本知识、新生产线的操作技能、新生产线的管理知识。
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
2023年上海人力资源三级书上分析题
人力资源师(三级)学习案例题参考答案第一章人力资源预测参考答案：1.该公司在进行人力资源预测时存在的问题如下：(1)人力资源预测缺少动态性。
应根据市场环境与内部条件的变化不断修正,该公司在进行五年规划制定后没有每年作预测和修正；(2)人力资源规划未与其他部门规划沟通协调(3)制定人力资源规划时，缺少其他部门的参与。
人力资源规划是公司大事要事，不能人力资源部自己一家忙,不能闭门早车。
2.当预测到公司在未来几年内也许发生人力资源短缺时,可采用如下措施：(1)将合格富余人员调整至空缺职位；(2)外部招聘高端技术人员；(3)制定培训和晋升计划；(4)短缺不严重,可适当延长工作时间,但这只是一种短期应急措施；(5)提高公司资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；(6)聘用临时工第二章人力资源管理制度建设参考答案：1.小刘在出台管理制度过程中存在如下问题:(1)缺少对管理制度的作用的理解,导致制定的管理制度无法实行,并且还影响了工作氛围。
(2)没有做到以人为中心。
制度制定过程中缺少员工的参与，员工只是被动执行,导致员工有抵触情绪。
(3)没有充足认知员工的心理特性，忽视了人的主观能动性。
(4)管理方式不科学，没有引导员工自主管理。
(5)缺少激励机制。
2.制定一项人力资源管理制度要注意：(1)认真开展调查,听取管理层与员工意见,并学习标杆公司制度；(2)制定管理制度,形成初稿；(3)广泛听取意见，组织学习宣传讨论；(4)修改完善，颁布执行；(5)定期修改调整充实完善。
第三章工作设计与工作分析参考答案：1.中英信息服务公司在工作分析中存在问题如下：(1)公司高层不重视、不知道工作分析的重要性；(2)缺失动态管理。
工作分析是连续不断的动态的过程,应根据公司的发展变化不断调整，特别是工作内容发生变化时要及时修正；(3)工作分析开展不及时。
公司发展、增长新岗位、招聘前,应进行岗位分析,但案例中却没有进行；(4)缺少准确的工作描述和工作说明书，导致公司的绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。
人力资源管理案例分析题及答案
这个网址也有好多事例，不如一看：l人力资源管理事例剖析题及答案事例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优异公司”称呼，已经是颇闻名誉的管理干部了。
此次是他主动向局里恳求，调到这问题许多的液压件三厂来的。
局里对他能快速改变这厂的落伍相貌寄托厚望。
贾厂长就任不久，就发现原有厂纪厂规中确有许多不尽合理之处，需要改革。
但他感觉先要找到一个能惹起震动的打破口，并能改得公正合理，令人服气。
他终于选中了一条。
本来厂里规定，本厂干部和员工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他感觉这规定貌似公正，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个冠冕堂皇的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近多半是女工，孩子妈妈，家务事多，清晨还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家眷宿舍，员工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，特别雨、雪、大雾，只管提早很早出门，仍不免迟到。
他们想迁来工厂邻近，无处可迁；要调往住所邻近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不可以责备工人自己。
贾厂长认为应当从撤消这条厂规下手改革。
有的干部提示他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律废弛，不可以整理；又说其余厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，并且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长商酌一再，这条必定得改，因为一元钱虽少，工人感觉不公、不服，气不顺，就影响到工作踊跃性。
于是在3月底召开的全厂员工会上，他正式宣告，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说了然原由。
这项政策确实惹起了全厂的惊动，员工们报以热情的掌声。
可是贾厂长又增补道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原由。
但早走则不可以谅解，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提早洗手、沐浴、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的薪资啊。
上海人力资源三级——培训与开发案例
（2）课程标准和理念不统一。 （3）各分公司的管理人员缺乏沟通和互相学习参照的经验。 问题：假如你是 R 跨国公司中国部的人力资源部经理，针对公司分散化培训出现的问
题，你有什么好的解决办法？
第七题 背景综述：
江城凯粤公司是福建的一家股份制公司，主要从事汽车、飞机用发动机的生产。近年， 随着公司在全国各地的经销点的不断增加，物流部王经理感觉到员工目前的知识水平很难适 应市场的需求，于是 2002 年底，王经理向人力资源部提出了派 2 个以上员工外出学习的申 请，物流部的王经理也对此次参加培训的人员也早有准备。人力资源部门按照 2003 年培训 计划，与上海某培训公司联系后，将物流部的外出培训安排在 6 月份。但是到了 6 月份，公 司的订单突然增加，物流部各位员工的工作特别忙，原先定好的 2 位员工根本就离不开。所 以王经理权衡再三，最后决定由手头工作比较少的陈华和沈梁去参加。人力资源部主管对培 训时间、费用等事项跟陈华和沈梁做了简单交代，陈华和沈梁就踏上了去上海的火车。培训 期间，陈华和沈梁听课都很认真，对老师所讲内容进行了认真记录和整理。但课后和课间陈 华和沈梁两人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，王经理也 只是简单的询问了一些培训的期间的情况，陈华沈梁与同事也没有详细讨论过培训的情况。 过了一段时间后，同事都觉得两人在培训后没有明显变化。陈华和沈梁也觉得听课时很精彩， 但对实际工作并没有什么帮助。
人力资源管理师三级《员工培训与开发》技能题选编附答案.doc
《员工培训与开发》一、案例分析小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只冇一个“光杆司令”，只好请來公司外的咨询公司一起来制作培训项目。
他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作梢神。
设计好后，他们开始组织实施，毎个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有吋间，可以参加下期。
培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。
培训后各部门人员继续冋原部门工作，工作照］口，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。
问：小李他们设计和实丿施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉” ？二、计算题亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营屮曾岀现了三个问题。
第一，每年生产的皮鞋有2%由于质蜃太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉了可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。
为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训：（1）开展与质量问题、员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效有提高的员工。
一线主管人员、轮班监督人员和工厂经理层共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。
培训在工厂附近的一家酒店内进行。
培训项冃是从一家咨询机构引进的，英中包括了录像资料和专用教材。
而且，该项目的指导者是一名培训专家。
有关资料如表1和表2所示。
表1 培训费用表2 培训前示生产管理状况对比请根据本案例计算111： K总的培训成本和每个受训者的成本。
2、本培训项FI的成本效益比率。
三、案例分析题RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。
大约在一年丽, 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之示，一致认为：公司的基木工程技术方曲述是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质蚩检查员以及管理部门的毓忽大意、缺乏质量管理意识。
上海人力资源三级专业技能案例分析题大全(含和通过宝典以及试卷)(可打印修改)
一、启程公司是家汽车销售公司，业务遍及全国，因为业务发展和组织架构调整，需要增补一名销售副总监，考虑企业老员工较多以及工作能尽快熟悉介入，所以公司讨论决定，这个职位将从企业内部人员中选拔。
人力资源部考虑到销售副总监是销售管理岗位，要求竞聘本职位的必须为企业目前在职的销售副经理以上的销售管理人员，并通过企业邮箱发布了这个内部招聘的启示，要求一周内提交竞聘申请。
人力资源部原本以为这是一件很小的事，但是消息发布后，却引起了销售团队的震动，很多销售人员，尤其是一些资历较深的销售人员和销售主管，对企业表示强烈不满。
他们认为，企业有这样的一个岗位，要给大家机会，他们的能力不比那些销售副经理或经理差，很多工作事实是他们在做，而不是销售经理们，对企业人力资源部用论资排辈的方式表示不满。
更让人力资源科始料不及的是，由于网络问题，有近三分之一的销售经理或副经理没收到邮件。
因此公司内部四处流传这个职位已经由人力资源部内定，同时，这件事也引起了其他非销售管理岗位的管理者异议，指责人力资源部剥夺了他们想通过换岗位增加自身能力、影响了员工提升和发展的机会、阻碍了员工自我价值的实现，最后引发了员工对公司管理的不满。
1.人力资源部在组织内部招聘过程中未遵循哪些原则？2.请你结合案例设计一个销售副总监的招聘计划。
答：未遵循的原则：（1）未遵循机会均等原则。
没有在企业内部公开发布招聘要求，让员工产生暗箱操作的误解。
单凭人力资源部自己的感觉来确定哪些人员合适、哪些人员不合适，缺乏客观性，未能提供合适人才到合适岗位发挥才能的机会。
（2）未遵循激励原则。
未能体现通过哪些内部招聘将员工安排到更合适的岗位、提高员工的工作能力、提供组织内更大的发展空间，从而失去调动员工的积极性、激励员工的作用。
招聘计划：（1）成立招聘小组，确定招聘团队人选。
成立一个由公司决策层、相关职能部门主管、人力资源部、员工代表组成的内部招聘的评审团队。
（2）拟定招聘需求，确定竞聘资格，并由评审团队共同确定招聘的要求和范围。
(完整版)人力资源管理师三级案例分析及答案
（一）人力资源规划：A、老白在绿化化工人力资源当助理。
最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份公司五年人力资源规划。
其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
本公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%.再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%到6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的。
工程师里只有三个妇女。
蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。
白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。
分析要求：1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他制定一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案：1、老白在编制这项计划时需要考虑以下因素：1）公司的现状2)员工的变动概率3)政策因素4)公司的发展状况2、根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则：1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。
上海人力资源三级——规划案例
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分析要求： 1． 这家医院在组织结构上存在什么问题？ 2． 你周围是否有类似情况，该如何处理？
第一题 参考答案： 1．公司人力资源规划主要就包括如下流程：制定职务编写计划、制定人员配置计划、 预测人员整计划、编写 人力资源部费用预算、关键任务的风险分析及对策等几个基本环节。如下图： 制定职务编 写计划 制定人员配置计划
预测人员需求
确定员工供给计划
制定培训计划
制定人力资源管理政策调整计划
编写人力资源部费用预算
关键任务的风险分析及对策 2. 可简单描述如下：a、制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设 置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和 模式。b、制定人员配置计划，陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员 空缺数量等,《目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。c、 预测人员需求。人员需求 中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招 聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。d、 确定员工供给计划。陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施 计划等。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其 他相关方面的发展变化情况。e、制定培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培 训形式、培训考核等内容。f、 制定人力资源管理政策调整计划。g、 编写人力资源部费用 预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。h、 关键任务的风险分析 及对策。通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源管理三级案例分析题
1、背景综述：某智能公司主要从事高新技术开发，由于新兴产业的竞争压力，公司的高级人才流动非常频繁，经初步统计和计算， 2007年公司员工的离职率达到20%左右。
因此人力资源部门的招聘工作始终处于忙碌之中，有时为了防止人才流失影响公司正常生产经营，每次都会在招聘是多招聘一些员工以备不足，但这种做法有时又会造成公司人力资源过剩，因此致使公司的人力资源成本非常高。
2008年3月，又有一部分技术部门的员工离职了，公司按照相关的法律法规对某些员工还进行的经济补偿。
为了确保公司生产工作的正常进行，人力资源部又迅速在市场上招聘了一批技术人才，紧急投入到公司的生产经营当中。
分析要求：1、请问公司的人力资源原始成本主要包含哪些内容？2、结合本案例，请问可以采取哪些措施来节约人力资源成本？参考答案：1、人力资源成本主要包含原始成本与重置成本两大部分，其中人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。
人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。
人力资源成本的类别：1、人力资源的获得成本：(1)招募成本(2)选择成本(3)录用成本(4)安置成本；2、人力资源的开发成本：(1)上岗前教育成本(2)岗位培训成本(3)脱产培训成本；3、人力资源的使用成本：(1)维持成本(2)奖励成本 (3)调剂成本；4、人力资源的保障成本：(1)劳动事业保障成本(2)健康保障成本(3)退休养老保障成本(4)失业保障成本；5、人力资源的离职成本：(1)离职补偿成本(2)离职前低效成本(3)空职成本。
2、（1）通过科学有效的人力资源规划，实现企业人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面也可以减少人员过剩成本。
（2）科学有效的招聘是人力资源成本控制的源头，减少离职成本、使用成本以及其他负面成本。
（3）建立有效的用人机制，正确使用人才，减少用人不当或用人失误所产生的人力资源成本。
（4）建立规范健全的业工资总额控制制度，定期发布企业内部工资指导价位、工资增长线和工资增长预警线等（5）通过建立严格有效的考核淘汰机制，大幅度减少人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本。
三级人力资源管理师考试案例分析模拟题及答案
三级人力资源管理师考试案例分析模拟题及答案案例1：背景综述金点子电脑公司是一家成立于1999年的专业化网络公司。
公司开发的系列无盘软件，已被全国各地一千余家电脑公司采用广泛使用在网吧、学校、酒店、证劵交易所等场所，公司的方针是：努力采用最新的技术,使用户能够以最低的成本,最简单的施工，得到最可靠,易维护的网络。
金点子公司领导层一直强调必须拥有一支技术实力极强的研发队伍，掌握先进的技术，具有超前的意识，能够不断的推陈出新，开发出更新、更好的产品。
同时还须拥有一个完善的售后服务体系，一支精湛的服务队伍。
同时，公司管理层一直认为，有活力的公司应给予员工有行业竞争力的薪酬，既体现薪酬的基本保障职能，又能在制度上最大限度的发掘薪酬的激励职能。
设计内容及要求：1、设想你为金点子电脑公司的助理人力资源管理师，试在薪酬一般构成的基础上分析年薪制的各组成部分。
(15分)2、进一步设想某员工希望了解公司应发工资中法定扣除的情况，请对此作一简要说明。
(5分)参考答案与评分标准：1、薪酬一般构成包括工资、津贴与福利。
(1分)工资又分计时工资、计件工资等; 津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴; 奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等;福利分社会保险福利、用人单位集体福利，等等。
(以上各项，每项2分)金点子公司的所有全日制员工实行年薪制，年薪由工资、奖励、基本福利三部分组成。
工资：包含基本工资，职务工资，岗位工资等;奖励：包含季度奖，节日奖，年终奖等;基本福利：包含副食品补贴、津贴、理浴费、独生子女费、劳防用品费等。
(以上3项，每项3分)2、下列款项必须从职工所得中扣除：(以下各项，每项1分)个人承担的养老金;个人承担的医疗保险金;个人承担的失业保险金;个人缴纳的公积金;工会会费。
案例2：背景综述A市晨良电脑科技开发有限公司是以系统集成为主营的现代高科技公司，为客户提供全面的信息产品和完整的信息系统解决方案，并同世界许多著名IT企业有着完整的信息关系。
人力资源管理师三级案例分析攻略
三级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。
这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。
通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。
然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。
随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
人力资源三级劳动关系案例
劳动关系1、背景描述李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。
公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部”。
李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50％，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。
可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。
于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。
”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。
总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要,争取收回这些欠款。
根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自是山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。
无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。
总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，但最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。
李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。
”“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。
收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。
所以公司决定扣发你这月的工资。
你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。
”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。
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人力资源师（三级）随书案例题参考答案第一章 人力资源预测书上案例题目位置 P21页参考答案：1.该公司在进行人力资源预测时存在的问题如下：（1）人力资源预测缺乏动态性。
应根据市场环境与内部条件的变化不断修正，该公司在进行五年规划制定后没有每年作预测和修正；（2）人力资源规划未与其他部门规划沟通协调（3）制定人力资源规划时，缺少其他部门的参与。
人力资源规划是公司大事要事，不能人力资源部自己一家忙，不能闭门早车。
2.当预测到企业在未来几年内可能发生人力资源短缺时，可采取如下措施：（1）将合格富余人员调整至空缺职位；（2）外部招聘高端技术人员；（3）制定培训和晋升计划；（4）短缺不严重，可适当延长工作时间，但这只是一种短期应急措施；（5）提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；（6）聘用临时工第二章 人力资源管理制度建设书上案例题目位置 P31页参考答案：1.小刘在出台管理制度过程中存在如下问题：(1)缺乏对管理制度的作用的理解，导致制定的管理制度无法实行，而且还影响了工作氛围。
(2)没有做到以人为中心。
制度制定过程中缺乏员工的参与，员工只是被动执行，导致员工有抵触情绪。
(3)没有充分认知员工的心理特征，忽视了人的主观能动性。
(4)管理方式不科学，没有引导员工自主管理。
(5)缺乏激励机制。
2.制定一项人力资源管理制度要注意：（1）认真开展调查，听取管理层与员工意见，并学习标杆企业制度；（2）制定管理制度，形成初稿；（3）广泛听取意见，组织学习宣传讨论；（4）修改完善，颁布执行；（5）定期修改调整充实完善。
第三章 工作设计与工作分析题目位置 P52页参考答案：1.中英信息服务公司在工作分析中存在问题如下：（1）公司高层不重视、不知道工作分析的重要性；（2）缺失动态管理。
工作分析是连续不断的动态的过程，应根据企业的发展变化不断调整，特别是工作内容发生变化时要及时修正；（3）工作分析开展不及时。
公司发展、增加新岗位、招聘前，应进行岗位分析，但案例中却没有进行；（4）缺乏准确的工作描述和工作说明书，导致公司的绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。
2. XXX公司工作说明书人力资源部编制第四章 招聘计划与实施题目位置 P68页参考答案:1.我同意王大华的招聘哲学。
理由如下:（1）按照企业管理和HR的一般做法，任何招聘都是先考虑内部招聘，内部无人，才考虑外部招聘；（2）搞好内部招聘，对企业各级管理者都很重要，特别是对HR管理者,不仅仅是完成任务，更重要的是培训培养好员工，发现、培养员工是提高员工对企业忠诚度，留住人才的最好方法。
（3）企业必须制定好一系列的制度与选拔招聘程序，执行好这些制度，必定大大提升企业和HR管理水平与能力，提升企业核心竞争力。
2. 内部招聘与外部招聘的优缺点如下:(1)内部招聘的优点:1)员工熟悉了解企业，认同企业文化，能尽快进入新角色；2)节约人工成本；3)激励员工热情，提高员工忠诚度；内部招聘的缺点：1)近亲繁殖，容易产生小团体；2)一人提升，其他人可能产生情绪。
(2)外部招聘的优点:1)给组织带来活力和创新力；2)对企业开发的新产品和技术提升带来速度和时间；（一般做法，总是要留10%给外部招聘）外部招聘的缺点:1)成本高；2)融入团体，认同企业文化要有时间。
第五章 招聘选拔题目位置 P91页参考答案:结构化面试是指面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。
刘孝通面试过程的主要问题如下：1.（1）初次印象产生的偏见。
刚见面就觉得能对被面试者作出评价，其余面谈时间仅在证实这一评价；（2）因相似而引起的偏见；（3）好感或错觉或以偏概全；（4）潜意识理论，如案例中连衣服都不整洁等；（5）招聘压力带来的偏见。
在面试过程中，面试题目的设计不科学，有些提问没有设计成开放式，有些提问设计成了提醒式。
因此无法测试出应聘者的真实水平和能力。
2． （1）你有没有为某个冲突承担责任，并主动向相关人员进行解释的经历？（2）你有没有面临过什么让你觉得很难处理的意见分歧？你是如何做的？结果如何？（3）你是否曾经有过未能处理好与同事之间的意见分歧的经历？你是如何做的？结果如何？第六章 人员录用题目位置 P110页参考答案:1.我认为该公司员工录用过程存在问题如下:(1)HR管理混乱.要么没有制度，要么有制度没有认真执行；(2)录用决策不科学.录用过程缺少用人部门的参与.录用是招聘工作中的最重要决策，案例中招录新员工时却没有用人部门的参与；导致招录的员工,不是部门所需要的;(3)入职管理不规范.案例中新员工入职培训的时间、内容、考核等都存在问题。
2.我认为可通过以下录用管理手段解决人员流失问题:（1）规范录用决策流程和方法.遵循“谁用人谁决定”的原则,最后录用决策时,用人部门必须参加；（2）建立录用管理的一系列制度和严格规范科学流程；（3）确保制度、流程的执行与贯彻；（4）组织好，培训好招聘团体。
第七章 人员配置与离职管理题目位置 P123页参考答案:1.从开始的采取指定学校制度，追求名校毕业生，但却发现在实践中有闯劲有个性的大学生很少，导致企业创新力无后劲。
转变为注重实际能力，看其综合能力几发展潜力。
具体所采取的措施有：1）制定新的招聘大学生标准；2）对于新入职的大学生，进行多岗位实习试工，进一步了解其特长和工作能力，试用期结束时，对其工作能力进行综合评价，再取其所长安排适合的工作。
2．目前我国大多数企业还处于日本企业的初期。
我们的大企业，开口211，闭嘴815，而不时根据实际岗位工作需要进行选拔人才，甚至连操作工都要大学生，导致招进来的人才留不住，结果是赔了夫人又折兵。
我们应以此为借鉴，进行招聘工作时，要进行充分的招聘需求分析，明确录用标准，而不仅仅是招聘优秀的人才，更重要的是要招聘合适的人才，最终使招聘的人才与企业实际需求相匹配。
第八章 培训需求分析题目位置 P148页参考答案:1. 该公司此次培训中存在的主要问题如下:（1）不作培训需求分析闭门造车，导致培训与需求严重脱节。
培训前w先生没有很好的解答培训需求分析中的“为什么要培训”，不清楚企业为什么要进行计算机培训或通过计算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。
（2）培训内容与员工实际工作相脱节。
学习先进是对，但是必须结合本单位实际和结合生产业务。
w先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每个员工需要计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。
（3）培训层次不清。
w先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析中的“谁最需要培训”，索性全员培训。
导致企业培训成本太高，生产工作受阻。
（4）企业高管放弃领导与监督，美名开明，以致培训效果评估缺失，大家认为此次培训只是走个过程，并无实际用途。
2.为把培训落到实处,W先生应采取如下措施:(1)加强对自身HR理论学习，对公司的培训现状作出全面的准确的评价(2)做好培训需求分析，包括培训组织分析、任务分析和人员分析。
弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。
(3)制定培训计划，明确培训目标、培训对象、培训内容等，(4) 实施管理计划,做好培训工作的评估。
第九章 培训计划制订题目位置 P163页参考答案:1.A公司的培训计划在实施时之所以发生如此大的变化，主要原因如下：（1）培训计划与公司年度计划相脱节。
培训计划应是公司年度战略规划和人力资源规划的配套计划，必须根据公司战略规划和人力资源规划而制订，并为他们服务。
离开了公司战略规划和人力资源规划去制订培训计划，结果一定会出很多问题。
（2）缺乏有效的培训需求分析。
尽管吴风在做计划之前进行了调研，但缺乏对企业明年发展目标的了解，导致培训需求分析缺乏科学性和针对性。
（3）缺乏对培训过程的管理和监控，导致制订的培训计划如同虚设。
如案例中在年终总结时才发现问题。
2.要使培训计划真正发挥作用，在制订2013年培训计划时，吴风应把握好以下环节：（1）认真学习公司战略和人力资源规划，吃透精神；（2）做好培训需求分析。
理解组织的使命和战略——加强内部监控能力，提升客户服务水平，了解组织的整体能力和员工现状，从而使需求分析具有针对性和科学性。
（3）根据需求分析结果制定培训计划草案（4）沟通确认培训计划草案，听取大家意见，评估计划，修改计划。
第十章 培训的组织实施题目位置 P184页参考答案:1．奥康公司的培训是通过内训与外训相结合的办法开展全员培训。
（1）内训是采用具有奥康特色的“五训”；外训则根据管理者不同层级对口不同学校开展培训；(2)通过与高校合作办班，定向培养大学生，提前对后备员工进行培训,做好人才储备计划。
2.奥康公司的培训之所以能取得显著成效,原因是:（1）将培训工作作为企业发展战略的一个组成部分；（2）有一套管理制度与管理体系，从而保证培训计划实施与落实；（3）认真做好培训评估工作。
第十一章 绩效计划题目位置 P208页参考答案:一、该公司绩效目标存在的问题有：1. 缺少明确有效的绩效计划。
绩效计划是保证绩效目标实现的基础。
案例中公司因为缺少明确有效的绩效计划，导致在新的绩效目标提出后没有切实有效的措施和途径，致使绩效目标在实现过程中出现问题，导致绩效目标未能实现。
2. 绩效目标的表达不明确，缺乏有效性。
绩效目标的表达要用“绩效标准+目标值”的组成格式表达，且绩效目标的确定要符合SMA R T原则。
该公司尽管用数据明确了绩效目标，但目标的确定不够明确、表达不合理，缺乏有效性。
3. 未能做好绩效目标的分解。
该公司制定了宏观的两个目标，但未能将新产品开发周期目标和运营成本等目标做好分解工作，致使绩效目标缺少实现的具体路径和切实可行的保障。
4. 缺少绩效指标的评估。
该公司的绩效指标的制定和实施过程中，缺少绩效指标的评估，未能在过程中做好绩效指标的修订和调整，绩效指标也不够科学。
二、一个有效的绩效目标的制定应做好以下工作：1. 绩效目标制定中，要做好绩效计划，明确员工在绩效目标制定过程中的工作 内容和职责，做好员工的培训和辅导。
2. 绩效目标的确定应符合SMA R T原则，提升绩效目标制定的有效性。
3. 绩效目标分解。
绩效总目标制定后应按照部门、个人层层分解为组织目标、 部门目标、个人目标三个层次。
4. 确定绩效目标制定的流程。
绩效目标的流程应保障目标任务不偏离企业战略，并做好绩效目标的承诺。
5. 做好绩效指标的评估。
建立指标评议平台，使绩效指标更具科学性、合理性和可行性。
第十二章 绩效评估实施题目位置 P224页参考答案:一、A公司对员工进行绩效评估时存在的问题有：1. 绩效评估方法不科学。
例如案例中对非业务人员的绩效评估仅仅是部门领导对自己下属做一个笼统的排序，可见绩效评估的方法是不科学的。