胜任力素质模型分析(课堂PPT)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
真正显现个体差异和个体潜能的部分
胜任素质的构成要素
• 名称 • 定义 • 维度 • 分级 • 等级标准 • 行为描述
胜任素质的核心特征
• 客观性 • 强调深层次特征 • 因果关联性 • 分级可测性 • 行为可测评性 • 关注突破点
素质与绩效
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
素质
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
建模步骤
1
2
确定
绩效标准
3
建立 标准样本
4
收集 数据信息
5
6
分析
建立
验证
Competency Competency
数据信息
模型
模型
•销售量、利 润
•管理风格
•客户满意度 等
•一般经理 •优秀经理
•BEI
•访谈结果编码 •确定competency •BEI
•问卷调查 •调查问卷分析 项目
•问卷调查
•评价中心
素质与绩效的驱动关系
素质
成就动机
行为
设定目标， 做到尽善尽美。
绩效
绩效持续改进， 创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会 有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效： 个人能力个人行为个人绩效组织绩效
素质与绩效：个人、团队、组织
投入
转换（过程）
个人素质
个人行为
（知识，技能 &才干）
• 选错人的代价 – 企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 – 员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
著名公司员工素质模型举例
华为按员工类别建立素质能力模型 华为公司按照工作的特性，把员工划分为研发类、
中试类、营销类和管理类等序列，并针对每个序列中 的岗位对员工的要求，建立员工序列素质能力模型。
以研发类员工为例，通过访谈企业内优秀研发员 工，确定这个类别的员工素质，包括思维能力、成就 导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性，每个 素质都有详细的定义，并且由低到高分为0到3级四个 等级，同时每个素质的等级都有优秀员工实际工作的 典型案例来进行判定。
是在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和
精通程度有所不同。序列专业胜任能力是各专业序列所需的独特
的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。 以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达
能力、逻辑分析能力、协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行 为描述呈现。该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品 知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的 大客户经理我们都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会 有差异。
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
A象限
分 析 家
D象限
梦 想 家
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
左上脑 左下脑
组 织 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
• 冰山上面：“应知应会”部分 • 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；
胜任素质模型
“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易 的事，则是直接雇用一只松鼠。”
胜任素质模型
• 素质问题的提出 • 胜任素质的概述 • 胜任素质的构成要素 • 胜任素质的核心特征 • 胜任素质模型构建
选人还是培养人
• 盖洛普 – 选对人比培养人重要
• 微软 – 微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 – 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验
分析和确定competency
1
2
3
4
5
访谈简介
了解来自百度文库责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
§访谈者以轻 §被访谈者描 §以被访谈者 §访谈者请被 §整理访谈记 松的口吻进行 述其在岗位上 讲故事的形式,访谈者归纳胜 录
自我介绍 的实际工作内 采集访谈者在 任该岗位所需 §编写访谈报
§告知被访谈 容、工作关系 岗位上经历过 要的知识、技 告
式； • 动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的
想法或倾向。
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
显性素质
可见的， 外显的
潜 在 的
潜在素质
深藏的， 内隐的
胜任素质洋葱模型
技能
自我形象/社会角色
易于培养 和评价
个性/动机
价值观/态度
知识
后天习得与 难以评价
奈德赫曼的全脑模型
素质问题的提出
• 麦克米兰（ McClelland）：“Testing competence rather than intelligence”, 1973年
• 工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能更好预测人在 特定职位上的工作绩效——素质
• 素质（ competency ）：是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性 特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内 驱力等
微软的素质观
• 选对人比培养人更重要：选择什么样的人？
– 迅速掌握新知识的能力 – 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 – 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 – 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 – 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 – 非常强的集中注意力的能力 – 对自己过去的工作仍然记忆犹新 – 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
者访谈的目的 §获得代表性 的典型或关键 能、个性等特
和访谈程序 事件的初步信 事件
征
§创造融洽和 息 谐的谈话气氛
§回顾、拾遗 补漏阶段，对
前一步骤地检
验与确认
行为事件访谈的优缺点
优点： 1、搜集资料的效度高； 2、不仅描述行为，而且还描述动机、特质、自我认知和态度等； 3、可验证其它方法搜集的资料； 4、访谈资料还可为招聘、员工培训和职业发展等提供借鉴。 缺点： 1、耗时 2、专业技术性强； 3、很难大规模进行； 4、可能忽略掉不是很重要但仍与工作有关的信息。
胜任素质模型的分类
n 根据预测的绩效标准： n 基准性胜任素质模型 n 鉴别性胜任素质模型
n 根据工作性质和特点、 时空范围和目标、要求：
n 职位性胜任素质模型、 n 职能型胜任素质模型、 n 角色胜任素质模型 n 组织胜任素质模型
素质模型构建流程
1
战略
素质研究 与开发
2
素质模型评估 与确认
3
素质模型的 应用
• 胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响特 定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列 素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关 键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相 关的素质要素组成。
岗位胜任素质模型的素质构成
• 岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+ 可迁移素质 • 企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及高
ü 选定职位 ü 选择绩优人员 ü 行为事件访谈 ü 收集数据、信息归 类与编码 ü 提炼素质项目 ü 描述素质特征 ü 建立素质模型
ü 对素质模型进行评 估与验证 ü 选择标杆企业进行 比较 ü 确认素质模型
ü 战略性人才规划 ü 人员甄选调配 ü 绩效管理 ü 薪酬管理 ü 培训开发 ü 职业生涯规划 ü 继任者计划
• 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏 差异的个人特征
一、胜任素质理论概述
（二）胜任素质的概念
胜任素质(Competency)是个体所具备的、能 够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特 征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、 态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和 行为模式等要素。胜任素质又称为能力素质。
（方式/方法）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
人际间行为 （团队合作）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
潜在绩效
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
产出 个人绩效 结果：数量 、质量
团队绩效 生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户 满意程度；市 场份额
结果绩效
定义胜任素质模型
一、胜任素质理论概述
主要内容包括：
1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质 5.动机
素质构成要素理解
• 知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； • 技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力； • 社会角色( social role) ：他人眼中的形象； • 自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价； • 特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方
层对全体员工的素质要求
岗位胜任素质（人-岗匹配）
+
企业通用素质（人-企匹配）
胜任素质模型
著名公司员工素质模型举例
联想员工素质模型分为三个层次 全员核心胜任能力是公司核心价值观的反映，应在全体员工
身上表现出来。目前，联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准
求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度。序列通用能力
•确定等级
•评价中心
•专家评议组
•描述等级
•专家评议组
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• 准备 • 1、了解被访谈对象 • 2、安排合适的场所 • 3、对访谈人员进行培训 • 4、准备好录音设备 • 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 • 实施 • 1、介绍和说明 • 2、了解工作职责 • 3、行为事件访谈 • 4、结束 • 行为访谈结束后的数据编码
胜任素质的构成要素
• 名称 • 定义 • 维度 • 分级 • 等级标准 • 行为描述
胜任素质的核心特征
• 客观性 • 强调深层次特征 • 因果关联性 • 分级可测性 • 行为可测评性 • 关注突破点
素质与绩效
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
素质
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
建模步骤
1
2
确定
绩效标准
3
建立 标准样本
4
收集 数据信息
5
6
分析
建立
验证
Competency Competency
数据信息
模型
模型
•销售量、利 润
•管理风格
•客户满意度 等
•一般经理 •优秀经理
•BEI
•访谈结果编码 •确定competency •BEI
•问卷调查 •调查问卷分析 项目
•问卷调查
•评价中心
素质与绩效的驱动关系
素质
成就动机
行为
设定目标， 做到尽善尽美。
绩效
绩效持续改进， 创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会 有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效： 个人能力个人行为个人绩效组织绩效
素质与绩效：个人、团队、组织
投入
转换（过程）
个人素质
个人行为
（知识，技能 &才干）
• 选错人的代价 – 企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 – 员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
著名公司员工素质模型举例
华为按员工类别建立素质能力模型 华为公司按照工作的特性，把员工划分为研发类、
中试类、营销类和管理类等序列，并针对每个序列中 的岗位对员工的要求，建立员工序列素质能力模型。
以研发类员工为例，通过访谈企业内优秀研发员 工，确定这个类别的员工素质，包括思维能力、成就 导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性，每个 素质都有详细的定义，并且由低到高分为0到3级四个 等级，同时每个素质的等级都有优秀员工实际工作的 典型案例来进行判定。
是在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和
精通程度有所不同。序列专业胜任能力是各专业序列所需的独特
的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。 以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达
能力、逻辑分析能力、协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行 为描述呈现。该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品 知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的 大客户经理我们都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会 有差异。
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
A象限
分 析 家
D象限
梦 想 家
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
左上脑 左下脑
组 织 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
• 冰山上面：“应知应会”部分 • 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；
胜任素质模型
“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易 的事，则是直接雇用一只松鼠。”
胜任素质模型
• 素质问题的提出 • 胜任素质的概述 • 胜任素质的构成要素 • 胜任素质的核心特征 • 胜任素质模型构建
选人还是培养人
• 盖洛普 – 选对人比培养人重要
• 微软 – 微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 – 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验
分析和确定competency
1
2
3
4
5
访谈简介
了解来自百度文库责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
§访谈者以轻 §被访谈者描 §以被访谈者 §访谈者请被 §整理访谈记 松的口吻进行 述其在岗位上 讲故事的形式,访谈者归纳胜 录
自我介绍 的实际工作内 采集访谈者在 任该岗位所需 §编写访谈报
§告知被访谈 容、工作关系 岗位上经历过 要的知识、技 告
式； • 动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的
想法或倾向。
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
显性素质
可见的， 外显的
潜 在 的
潜在素质
深藏的， 内隐的
胜任素质洋葱模型
技能
自我形象/社会角色
易于培养 和评价
个性/动机
价值观/态度
知识
后天习得与 难以评价
奈德赫曼的全脑模型
素质问题的提出
• 麦克米兰（ McClelland）：“Testing competence rather than intelligence”, 1973年
• 工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能更好预测人在 特定职位上的工作绩效——素质
• 素质（ competency ）：是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性 特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内 驱力等
微软的素质观
• 选对人比培养人更重要：选择什么样的人？
– 迅速掌握新知识的能力 – 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 – 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 – 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 – 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 – 非常强的集中注意力的能力 – 对自己过去的工作仍然记忆犹新 – 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
者访谈的目的 §获得代表性 的典型或关键 能、个性等特
和访谈程序 事件的初步信 事件
征
§创造融洽和 息 谐的谈话气氛
§回顾、拾遗 补漏阶段，对
前一步骤地检
验与确认
行为事件访谈的优缺点
优点： 1、搜集资料的效度高； 2、不仅描述行为，而且还描述动机、特质、自我认知和态度等； 3、可验证其它方法搜集的资料； 4、访谈资料还可为招聘、员工培训和职业发展等提供借鉴。 缺点： 1、耗时 2、专业技术性强； 3、很难大规模进行； 4、可能忽略掉不是很重要但仍与工作有关的信息。
胜任素质模型的分类
n 根据预测的绩效标准： n 基准性胜任素质模型 n 鉴别性胜任素质模型
n 根据工作性质和特点、 时空范围和目标、要求：
n 职位性胜任素质模型、 n 职能型胜任素质模型、 n 角色胜任素质模型 n 组织胜任素质模型
素质模型构建流程
1
战略
素质研究 与开发
2
素质模型评估 与确认
3
素质模型的 应用
• 胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响特 定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列 素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关 键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相 关的素质要素组成。
岗位胜任素质模型的素质构成
• 岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+ 可迁移素质 • 企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及高
ü 选定职位 ü 选择绩优人员 ü 行为事件访谈 ü 收集数据、信息归 类与编码 ü 提炼素质项目 ü 描述素质特征 ü 建立素质模型
ü 对素质模型进行评 估与验证 ü 选择标杆企业进行 比较 ü 确认素质模型
ü 战略性人才规划 ü 人员甄选调配 ü 绩效管理 ü 薪酬管理 ü 培训开发 ü 职业生涯规划 ü 继任者计划
• 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏 差异的个人特征
一、胜任素质理论概述
（二）胜任素质的概念
胜任素质(Competency)是个体所具备的、能 够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特 征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、 态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和 行为模式等要素。胜任素质又称为能力素质。
（方式/方法）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
人际间行为 （团队合作）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
潜在绩效
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
产出 个人绩效 结果：数量 、质量
团队绩效 生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户 满意程度；市 场份额
结果绩效
定义胜任素质模型
一、胜任素质理论概述
主要内容包括：
1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质 5.动机
素质构成要素理解
• 知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； • 技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力； • 社会角色( social role) ：他人眼中的形象； • 自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价； • 特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方
层对全体员工的素质要求
岗位胜任素质（人-岗匹配）
+
企业通用素质（人-企匹配）
胜任素质模型
著名公司员工素质模型举例
联想员工素质模型分为三个层次 全员核心胜任能力是公司核心价值观的反映，应在全体员工
身上表现出来。目前，联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准
求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度。序列通用能力
•确定等级
•评价中心
•专家评议组
•描述等级
•专家评议组
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• 准备 • 1、了解被访谈对象 • 2、安排合适的场所 • 3、对访谈人员进行培训 • 4、准备好录音设备 • 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 • 实施 • 1、介绍和说明 • 2、了解工作职责 • 3、行为事件访谈 • 4、结束 • 行为访谈结束后的数据编码