胜任力素质模型分析(课堂PPT)

胜任素质模型的分类
n 根据预测的绩效标准： n 基准性胜任素质模型 n 鉴别性胜任素质模型
n 根据工作性质和特点、 时空范围和目标、要求：
n 职位性胜任素质模型、 n 职能型胜任素质模型、 n 角色胜任素质模型 n 组织胜任素质模型
素质模型构建流程
1
战略
素质研究 与开发
2
素质模型评估 与确认
3
素质模型的 应用
者访谈的目的 §获得代表性 的典型或关键 能、个性等特
和访谈程序 事件的初步信 事件
征
§创造融洽和 息 谐的谈话气氛
§回顾、拾遗 补漏阶段，对
前一步骤地检
验与确认
行为事件访谈的优缺点
优点： 1、搜集资料的效度高； 2、不仅描述行为，而且还描述动机、特质、自我认知和态度等； 3、可验证其它方法搜集的资料； 4、访谈资料还可为招聘、员工培训和职业发展等提供借鉴。 缺点： 1、耗时 2、专业技术性强； 3、很难大规模进行； 4、可能忽略掉不是很重要但仍与工作有关的信息。
素质与绩效的驱动关系
素质
成就动机
行为
设定目标， 做到尽善尽美。
绩效
绩效持续改进， 创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会 有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效： 个人能力个人行为个人绩效组织绩效
素质与绩效：个人、团队、组织
投入
转换（过程）
个人素质
个人行为
（知识，技能 &才干）
•确定等级
•评价中心
•专家评议组
•描述等级
•专家评议组
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• 准备 • 1、了解被访谈对象 • 2、安排合适的场所 • 3、对访谈人员进行培训 • 4、准备好录音设备 • 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 • 实施 • 1、介绍和说明 • 2、了解工作职责 • 3、行为事件访谈 • 4、结束 • 行为访谈结束后的数据编码
• 选错人的代价 – 企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 – 员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
式； • 动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的
想法或倾向。
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
显性素质
可见的， 外显的
潜 在 的
潜在素质
深藏的， 内隐的
胜任素质洋葱模型
技能
自我形象/社会角色
易于培养 和评价
个性/动机
价值观/态度
知识
后天习得与 难以评价
奈德赫曼的全脑模型
胜任素质模型
“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易 的事，则是直接雇用一只松鼠。”
胜任素质模型
• 素质问题的提出 • 胜任素质的概述 • 胜任素质的构成要素 • 胜任素质的核心特征 • 胜任素质模型构建
选人还是培养人
• 盖洛普 – 选对人比培养人重要
• 微软 – 微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 – 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验
是在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和
精通程度有所不同。序列专业胜任能力是各专业序列所需的独特
的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。 以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达
能力、逻辑分析能力、协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行 为描述呈现。该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品 知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的 大客户经理我们都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会 有差异。
分析和确定competency
1
2
3
4
5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
§访谈者以轻 §被访谈者描 §以被访谈者 §访谈者请被 §整理访谈记 松的口吻进行 述其在岗位上 讲故事的形式,访谈者归纳胜 录
自我介绍 的实际工作内 采集访谈者在 任该岗位所需 §编写访谈报
§告知被访谈 容、工作关系 岗位上经历过 要的知识、技 告
真正显现个体差异和个体潜能的部分
胜任素质的构成要素
• 名称 • 定义 • 维度 • 分级 • 等级标准 • 行为描述
胜任素质的核心特征
• 客观性 • 强调深层次特征 • 因果关联性 • 分级可测性 • 行为可测评性 • 关注突破点
素质与绩效
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
素质
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
建模步骤
1
2
确定
绩效标准
3
建立 标准样本
4
收集 数据信息
5
6
分析
建立
验证
Competency Competency
数据信息
模型
模型
•销售量、利 润
•管理风格
•客户满意度 等
•一般经理 •优秀经理
•BEI
•访谈结果编码 •确定competency •BEI
•问卷调查 •调查问卷分析 项目
•问卷调查
•评价中心
• 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏 差异的个人特征一、Fra bibliotek任素质理论概述
（二）胜任素质的概念
胜任素质(Competency)是个体所具备的、能 够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特 征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、 态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和 行为模式等要素。胜任素质又称为能力素质。
• 胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响特 定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列 素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关 键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相 关的素质要素组成。
岗位胜任素质模型的素质构成
• 岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+ 可迁移素质 • 企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及高
著名公司员工素质模型举例
华为按员工类别建立素质能力模型 华为公司按照工作的特性，把员工划分为研发类、
中试类、营销类和管理类等序列，并针对每个序列中 的岗位对员工的要求，建立员工序列素质能力模型。
以研发类员工为例，通过访谈企业内优秀研发员 工，确定这个类别的员工素质，包括思维能力、成就 导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性，每个 素质都有详细的定义，并且由低到高分为0到3级四个 等级，同时每个素质的等级都有优秀员工实际工作的 典型案例来进行判定。
微软的素质观
• 选对人比培养人更重要：选择什么样的人？
– 迅速掌握新知识的能力 – 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 – 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 – 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 – 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 – 非常强的集中注意力的能力 – 对自己过去的工作仍然记忆犹新 – 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
（方式/方法）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
人际间行为 （团队合作）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
潜在绩效
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
产出 个人绩效 结果：数量 、质量
团队绩效 生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户 满意程度；市 场份额
结果绩效
定义胜任素质模型
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
A象限
分 析 家
D象限
梦 想 家
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
左上脑 左下脑
组 织 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
• 冰山上面：“应知应会”部分 • 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；
一、胜任素质理论概述
主要内容包括：
1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质 5.动机
素质构成要素理解
• 知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； • 技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力； • 社会角色( social role) ：他人眼中的形象； • 自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价； • 特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方
素质问题的提出
• 麦克米兰（ McClelland）：“Testing competence rather than intelligence”, 1973年
• 工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能更好预测人在 特定职位上的工作绩效——素质
• 素质（ competency ）：是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性 特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内 驱力等