KPI指标体系构建
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•分解
•分解
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KPI指标体系构建
KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
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•分解
•分解
•部门KPI
•分解
•员工KPI
KP•KI指P标I指体系标构体建系
KPI指标体系应用案例：指标监控
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KPI指标体系构建
KPI指标体系应用案例：经营检讨
该成员企业2002年第一季度经营状况如下表： •工程施工进 度
• •专 业 技术类 •
• •作 业 类
•专 业 类 、 技 术 类 、营销类职位任职 者
•技工、操作工
•KPI 和 行 为 指 标 考评， •两级考评
•工作任务完成和 行为指标考评， •两级考评
•直接主管 •直接主管
•年度 •企业领导、 •季度/年度、 •部门负责人
•季度
•月度
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KPI指标体系构建
KPI指标体系构建
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2020/11/2
KPI指标体系构建
绩效监控与KPI指标体系
•战略规划
•考核结果用于 •分配和激励
•经营管理 •目标与计划
•绩效监控
•绩效考核
•绩效监控是绩效管理 体系的基础。KPI指标 体系是绩效监控的核心。
•（1）通过成功关键因素
和KPI指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 解，并且根据KPI指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 •（2）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 •（3）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。
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KPI指标体系构建
KPI指标概念
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、
分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管
理指标，是把企业的战略目标分解为可操
作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要
•改进KPI指
标
•经营检
讨
• 管理要项是反映各企业和部门内
•分
部管理状况的指标。是对关键绩效指
解
标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难
以用KPI衡量的关键管理领域和活动，
而非所有的领域和活动。管理要项由
企业或部门的上级绩效管理部门和归
•分解
口的职能管理部门确定。
•对应改进 KPI指标
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KPI指标体系构建
KPI体系构建思路
• 企业战略规划是实现 企业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（KPI指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 的目标责任体系。
•什么是成功的关键因素？
• …… • …… • ……
•…… •…… •……
•…… •…… •……
•…… •…… •……
•什么是关键评价指标？
• …… • …… • ……
•…… •…… •……
•…… •…… •……
•综合平衡积分卡
•…… •…… •……
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KPI指标体系构建
目 录
1. 新奥集团KPI指标体系构建思 路
。
源自战略目标，支撑战略目标
反映战略目标实现的关键价值驱动因素
❖实现战略目标的关键对策措施
❖所要建立的关键能力（核心竞争力）
❖不可或缺的关键资源
❖关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素
各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关
•企业愿景 和使命
•企业战略规 •CSF(成功划关键因素)
•财务KPI和非财务KPI
•绩效 考核制
•Ⅳ
度
•Ⅰ
•指标体系的梳理 •指标库的建立
•指标与行为模块的对接
•Ⅱ •Ⅲ
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KPI指标体系构建
CSF概念和设计原则
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量 （即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制 战略目标
•平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹
果 •团队考评结果
•B
•C •D •E
•A
•25% •30% •30 •15 •--
%
%
•B
•20% •30% •35 •10 •5%
%
%
•C
•10% •25% •40 •15 •10
KPI指标体系构建
绩效管理循环的内容
n 关键绩效指标（KPI） n 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。
n 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。
n 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确 定。
• 行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。
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KPI指标体系构建
•员工绩效考评
•
• 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类
•类型
•适用范围
•考评方式
•考评责任者
•考评周期
•管 理 类
•集 团 和 专 业 集 团 职类职种分类中管 理类职位任职者
•KPI 和 管 理 改 进 指标考评， •述职评价
•述职评价小组 •成员企业总经理 •成员企业部门
•A
•Attainable，代表“可达成”
•R
•Realistic，代表“与关键职责相关”
•T
•Time bound，代表“有时间限制”
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KPI指标体系构建
平衡记分卡概念
•综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近 由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分 卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分 企业接受并且逐渐开始实施。
责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体 系，是做好绩效管理的关键。
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KPI指标体系构建
KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
•S
•Specific，代表“明确可行”
•M
•Measurable，代表“可衡量”
•员工绩效考评
• 2.考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 •员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的 上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间 考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者 对结果进行修改；但必须反馈。 • 3.管理人员的考评-----组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 • 一把手所负责企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标； 相应地，他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果 。 • 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解 出相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办 法实施。 • 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评 PPT文档演结模板果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分KP加I指权标体汇系总构建得出。
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KPI指标体系构建
平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接
•愿景与战 略
•什么是公司目标？
•经营目标与规划
•要想取得成功，我们 有什么差距？
•与股东的要 •与客户的要 •与内部管理过 •与员工方面的
求相比较
求相比较 程的要求相比较 要求相比较
•（财务层面） •（客户层面） •( 过程管理层面） •（员工层面）
n 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI 指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。
n 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 n 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经
2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
KPI指标体系
•经营计划 和绩效目标
•绩效指标
•公司 绩效计
划
•公司 绩效指
标
•部门 绩效计
划
•部门 绩效指
标
•员工 绩效计
划
•员工 绩效指
标
•KPI指标
•管理要项 •KPI指标 •管理要项 •KPI指标 •行为指标
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•企业战略分解
•常规KPI指 标
•新指标：重要客户达 成率？
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KPI指标体系构建
KPI指标体系应用案例：经营检讨
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•经营检讨
•KPI •指标体
系
•筛选
•员工改进KPI
•改进KPI指标 •行为指标
KPI指标体系构建
组织与个人的绩效考评
组织考评方式
⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5－7名。总裁、副总 裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。
• 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的 实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的 前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者 之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
•工程预算
•管网建设 •工福户安பைடு நூலகம் •民用户安装
•预算及时率
•工程设计 •客户
•设计及时完成率 •设计损失率、错误发生数 •责任性设计变更量、重大技术方案失误 量
•用户投诉次数、客户满意度
•用户回访满意度、用户回访率 •?
•用户档案完整率、品牌认知度
•业务员
•市场调研 •市场开发
•合同 •回款 •宣传策划
•员工绩效考评
•
•考评等级比例的控制
• 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布：
•考评等级
•A
•B
•C
•D
•E
•分布比例 •20% •30% •35% •10% •5%
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KPI指标体系构建
•
•员工绩效考
•部门绩效考评结果与该评部门员工的考评结果影响关系：
• 员 工 考 评 结 •A
营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。
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KPI指标体系构建
KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又 要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要， 以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：
•分解
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KPI指标体系构建
KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
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•分解
•分解
•部门KPI
•分解
•员工KPI
KP•KI指P标I指体系标构体建系
KPI指标体系应用案例：指标监控
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KPI指标体系构建
KPI指标体系应用案例：经营检讨
该成员企业2002年第一季度经营状况如下表： •工程施工进 度
• •专 业 技术类 •
• •作 业 类
•专 业 类 、 技 术 类 、营销类职位任职 者
•技工、操作工
•KPI 和 行 为 指 标 考评， •两级考评
•工作任务完成和 行为指标考评， •两级考评
•直接主管 •直接主管
•年度 •企业领导、 •季度/年度、 •部门负责人
•季度
•月度
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KPI指标体系构建
KPI指标体系构建
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2020/11/2
KPI指标体系构建
绩效监控与KPI指标体系
•战略规划
•考核结果用于 •分配和激励
•经营管理 •目标与计划
•绩效监控
•绩效考核
•绩效监控是绩效管理 体系的基础。KPI指标 体系是绩效监控的核心。
•（1）通过成功关键因素
和KPI指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 解，并且根据KPI指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 •（2）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 •（3）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。
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KPI指标体系构建
KPI指标概念
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、
分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管
理指标，是把企业的战略目标分解为可操
作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要
•改进KPI指
标
•经营检
讨
• 管理要项是反映各企业和部门内
•分
部管理状况的指标。是对关键绩效指
解
标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难
以用KPI衡量的关键管理领域和活动，
而非所有的领域和活动。管理要项由
企业或部门的上级绩效管理部门和归
•分解
口的职能管理部门确定。
•对应改进 KPI指标
PPT文档演模板
KPI指标体系构建
KPI体系构建思路
• 企业战略规划是实现 企业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（KPI指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 的目标责任体系。
•什么是成功的关键因素？
• …… • …… • ……
•…… •…… •……
•…… •…… •……
•…… •…… •……
•什么是关键评价指标？
• …… • …… • ……
•…… •…… •……
•…… •…… •……
•综合平衡积分卡
•…… •…… •……
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KPI指标体系构建
目 录
1. 新奥集团KPI指标体系构建思 路
。
源自战略目标，支撑战略目标
反映战略目标实现的关键价值驱动因素
❖实现战略目标的关键对策措施
❖所要建立的关键能力（核心竞争力）
❖不可或缺的关键资源
❖关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素
各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关
•企业愿景 和使命
•企业战略规 •CSF(成功划关键因素)
•财务KPI和非财务KPI
•绩效 考核制
•Ⅳ
度
•Ⅰ
•指标体系的梳理 •指标库的建立
•指标与行为模块的对接
•Ⅱ •Ⅲ
PPT文档演模板
KPI指标体系构建
CSF概念和设计原则
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量 （即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制 战略目标
•平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹
果 •团队考评结果
•B
•C •D •E
•A
•25% •30% •30 •15 •--
%
%
•B
•20% •30% •35 •10 •5%
%
%
•C
•10% •25% •40 •15 •10
KPI指标体系构建
绩效管理循环的内容
n 关键绩效指标（KPI） n 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。
n 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。
n 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确 定。
• 行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。
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KPI指标体系构建
•员工绩效考评
•
• 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类
•类型
•适用范围
•考评方式
•考评责任者
•考评周期
•管 理 类
•集 团 和 专 业 集 团 职类职种分类中管 理类职位任职者
•KPI 和 管 理 改 进 指标考评， •述职评价
•述职评价小组 •成员企业总经理 •成员企业部门
•A
•Attainable，代表“可达成”
•R
•Realistic，代表“与关键职责相关”
•T
•Time bound，代表“有时间限制”
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KPI指标体系构建
平衡记分卡概念
•综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近 由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分 卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分 企业接受并且逐渐开始实施。
责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体 系，是做好绩效管理的关键。
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KPI指标体系构建
KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
•S
•Specific，代表“明确可行”
•M
•Measurable，代表“可衡量”
•员工绩效考评
• 2.考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 •员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的 上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间 考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者 对结果进行修改；但必须反馈。 • 3.管理人员的考评-----组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 • 一把手所负责企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标； 相应地，他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果 。 • 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解 出相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办 法实施。 • 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评 PPT文档演结模板果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分KP加I指权标体汇系总构建得出。
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KPI指标体系构建
平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接
•愿景与战 略
•什么是公司目标？
•经营目标与规划
•要想取得成功，我们 有什么差距？
•与股东的要 •与客户的要 •与内部管理过 •与员工方面的
求相比较
求相比较 程的要求相比较 要求相比较
•（财务层面） •（客户层面） •( 过程管理层面） •（员工层面）
n 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI 指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。
n 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 n 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经
2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
KPI指标体系
•经营计划 和绩效目标
•绩效指标
•公司 绩效计
划
•公司 绩效指
标
•部门 绩效计
划
•部门 绩效指
标
•员工 绩效计
划
•员工 绩效指
标
•KPI指标
•管理要项 •KPI指标 •管理要项 •KPI指标 •行为指标
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•企业战略分解
•常规KPI指 标
•新指标：重要客户达 成率？
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KPI指标体系构建
KPI指标体系应用案例：经营检讨
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•经营检讨
•KPI •指标体
系
•筛选
•员工改进KPI
•改进KPI指标 •行为指标
KPI指标体系构建
组织与个人的绩效考评
组织考评方式
⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5－7名。总裁、副总 裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。
• 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的 实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的 前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者 之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
•工程预算
•管网建设 •工福户安பைடு நூலகம் •民用户安装
•预算及时率
•工程设计 •客户
•设计及时完成率 •设计损失率、错误发生数 •责任性设计变更量、重大技术方案失误 量
•用户投诉次数、客户满意度
•用户回访满意度、用户回访率 •?
•用户档案完整率、品牌认知度
•业务员
•市场调研 •市场开发
•合同 •回款 •宣传策划
•员工绩效考评
•
•考评等级比例的控制
• 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布：
•考评等级
•A
•B
•C
•D
•E
•分布比例 •20% •30% •35% •10% •5%
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KPI指标体系构建
•
•员工绩效考
•部门绩效考评结果与该评部门员工的考评结果影响关系：
• 员 工 考 评 结 •A
营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。
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KPI指标体系构建
KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又 要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要， 以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：