清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例(1)知识讲解

案例分析:绩效预测

艾里克斯·梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。这所大学规模不大，但对学生的挑选十分严格。艾里克斯拥有教育学学士学位，并在最近获得了教育管理学硕士学位。但她过去从没有大学招生方面的经验。

艾里克斯的前任与下属（共五名下属）一起制定了选拔学生的标准，包括以下几个部分：高中成绩（占4096），学业能力倾向测验（SAT）分数（占4096），课外活动及成就（占10％），申请信的质量和创造性（占10％）。

艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。下属们陈述了他们的理由，她认识到高中的成绩等级相差很大。在一所学校中得“A”的学生成绩，可能在要求更为严格的学校中只能得“C”。艾里克斯还认识到，SAT测验的编制者（教育测验服务中心）令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。但艾里克斯还是有一些担心：

1．SAT考试的压力很大，很多学生产生了考试焦虑，因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。

2．有证据表明，通过辅导，学生的SAT成绩可提高40分一150分。这表明那些付不起500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。

3．SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?

艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈。这位朋友在《幸福》100家公司（《幸福》杂志排行榜上前100家公司）中的一家任职。他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者。比如，公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试，确定可能的人选。然后，他们用标准智力测验对候选人进行测试。那些得分至少在80％以上的人才可能被录用。

艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验，为何不能用于学校的录取工作呢？另外，大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作，也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重，也就是高于40％。总之，她感到很困惑，如果SAT测量了智力，而雇工又想要高智商的工作申请者，为什么学校的选拔决策不完全以SAT分数为居础呢?或者学校应将SAT测验改为纯粹的智力测验，如韦氏成人智力测验？

问题：

1．认为SAT到底测量的是能力倾向、与生俱来的能力、成就潜能、智力、测验能力，还是其他东西?

2．如果未来行为的最佳预测指标是过去的行为，大学招生部主任应使用什么方式确定最有资格的申请人?

3．如果你是艾里克斯，你会怎么办？为什么？

案例分析:肯离开了公司

每天都有优秀的员工（有价值的员工）辞职。通常，这些员工是为了别的地方有更好的工作岗位而离开的。比如说肯，他是东北一家保险公司中一位有经验的保险商，他在自己的辞职访谈问卷上潦草地写了下面的话：．

这份工作并不适合我。我喜欢有更多的外界因素来影响自己的决策——那样就有更多机会来表明我能做什么。但我没有得到足够的反馈来了解我的工作是否做好了，公司也不让员工了解公司的发展方向。基本上，大多数时候我觉得自己像个中转站。

当被问到公司是否可以采取任何行动来留住他时，肯简单地回答说：“很可能不行了。”

为什么那么多有前途的员工离开了他们的工作岗位?为什么其他员工留在自己的岗位上，但由于缺乏选择而工作绩效很低？一个主要原因——肯的原因——普遍存在但是表面看不到，因为它在许多组织中都普遍存在：无法留住优秀的员工。

公司应当关心像肯一样的员工。通过人力资本的投资，公司实际上可以减少离职率、保护培训投资、提高生产率、提高质量，并且受益于革新思想和团队工作。

人力资源专家和管理者可以通过鼓励员工的授权、增加员工的安全感和认同感、提高员工的“连通性”和能力来为公司的成功做贡献。怎么做?了解留住最优秀员工的最重要的因素，并且了解什么东西可以增加和削弱这些因素。

肯怀疑他的公司永远不会改变，而其他组织都在采用积极的方法致力于留住员工。结果，他们的离职率就降低了，质量提高了，生产率提高了，同时，这些公司的培训投资得到了保护。

l．你认为是肯的自尊使他离开公司的吗?

2．你认为肯对于他所离开的工作和公司的满意度与承诺是什么?这与满意度、承诺的决定因素和结果的研究有什么相关?

3．这家公司可以从肯的例子中得到什么教训?它现在应当而且能够做的是什么?

案例分析:分享

当拉尔夫·摩根加入Beacher公司时，他是一个操作过程设计者。拉尔夫在这个职位上呆了5年。在这段时间内，发生了两次大罢工。第一次持续了5周；第二次持续了18周。作为工会的一名成员，在那两次罢工活动中，拉尔夫没有参加工作。而每次在达成劳动协议前，罢工资金就用完了。

去年，有人问拉尔夫，他是否想要申请一个管理的职位。那份工作的工资比他现在的高2500美元，而且这种向上晋升的机会是非常诱人的。拉尔夫接受了这次机会。

在培训期间，拉尔夫发现自己对这个管理者的身份非常恼火。他似乎相信工会的力量太强大了，以至于管理人员不得不努力坚持以免权威的丧失。拉尔夫没有说什么，但是他感到发表言论的人得到的信息是错误的，是抱有偏见的。然而，过去6个月的两次培训使得拉尔夫改变了对公司里工会——管理双方关系的态度。

一次他与一个工会长宫发生了口角，那个长官指责拉尔夫故意刁难一名员工。拉尔夫不敢相信自己的耳朵。“刁难员工？太严重了。我所做的只是让他回去工作。”他向有关人员解释。然而，已经出现了投诉，除非拉尔夫对那个所谓被他刁难的员工做出道歉，否则他们会继续投诉。另一次事件是纪律问题导致的。在拉尔夫所在部门的一名员工连续迟到了三次，按照劳动协议的要求，拉尔夫遣送他回家而不付给他工资。工会起来保护这个员工，声称这个员工实际只迟到了两次。当拉尔夫去人事办公室拿这个员工的上班打卡记录时，第一次迟到的记录不见了。该办公室的职员是工会的成员，他声称并不知道第一次的迟到记录到哪里去了。

在上述两个例子中，拉尔夫觉得工会是故意使他难堪。这个星期伊始，培训部的经理叫来拉尔夫。“我在考虑让管理者参加培训会议，来讨论工会对于管理的态度。你过去是工会成员，你会愿意把自己的意见告诉他们吗?比如他们应该做什么准备?他们应该如何做出反应?”拉尔夫说他非常愿意。他说：“我想让这些人做好对付工会的准备是非常重要的，我也愿意做好我这边的工作。”

1．当拉尔夫最初成为一个管理者时，他对工会持什么样的态度?最初阻碍他改变对于工会的态度的是什么障碍?

2．拉尔夫的态度为什么会改变?有哪些因素是改变的原因?

3．新进入管理者职位的员工会像拉尔夫一样经历同样的改变态度的过程吗?

案例分析:“我不作出决策”

我第一次见到泰德·凯利（Ted Kelly）是在一次鸡酒会上。他当时是本市一家大型化工提炼厂的经理。交谈了10多分钟后，