管理学第六章-组织职能概述
管理学第六章
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
管理学组织PPT课件
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2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
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专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
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专业化分工程度
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2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
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3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
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1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
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2.职位设计
——组织大厦的基本构件
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石墨
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1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
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1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
管理学第六章
管理幅度与管理层次 部门的划分
直线与参谋关系
集权与分权
组织结构形式 组织结构设计创新
• 一、有关组织结构与组织设计的几个基 本概念
• ⒈职务设计
• 根据实现组织目标的要求，确定组织 内部的工作分工，并对各个工作岗位的 工作内容进行规定和设计
• ⒉职能设计
• 根据组织目标实现的要求，对实现组 织目标的各项工作任务进行业务归类。 它是部门化的基础。组织可以划分成两 个职能：直线职能和参谋职能
– 高型结构的利弊分析：
– 优点：有利于提高每个部门的管理效率；
– 缺点：管理费用支出增加；
–
信息沟通的有效性比较差；
–
高层对基层的控制比较困难。
• 影响管理幅度的因素分析： • 影响管理幅度大小的因素有三大方面： • 第一，上级管理者的时间、能力和精力 • 第二，上下级之间关系的复杂程度 • 第三，上下级之间沟通与联系的方式与
• ⒊管理幅度
• 一个上级管理者能直接有效管辖的下级 人员数。
• ⒋管理层次
• 组织中所形成的不中断的等级链的环节 数。
计划部经理
总经理 制造部经理
人事部经理
A产 品 分 部 经 理 B产 品 分 部 经 理 C产 品 分 部 经 理
A另 件 部 经 理 B另 件 部 经 理
装配厂经理
工人α 工人β 工人γ 工人δ 工人ε 工人ζ
• 二．管理幅度与管理层次
• ㈠ 二者之间的关系
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度大，
管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管 理层次多，高型结构。
• ㈡ 扁平结构或高型结构的利弊分析
• 扁平结构的利弊分析：
效；
管理学第六章组织职能概述
管理学第六章组织职能概述组织职能是管理学的一个重要概念，涉及到企业内部各部门和人员之间的协调与合作。
它是企业管理中的一项重要任务，通过有效的组织职能可以提高企业的效率和竞争力，实现组织的目标。
组织职能是管理学中的一个重要内容，它涉及到企业内部各个职能部门之间的协调和配合，以及人员之间的协作和沟通。
在组织职能中，管理者需要通过合理的组织结构和分工来明确每个人的职责和工作内容，以及相互之间的协作关系。
同时，还需要制定明确的规章制度和流程，确保各职能部门之间的协调和配合，实现组织目标的统一在组织职能中，管理者需要根据组织的规模和目标，设计合理的组织结构。
组织结构是一个企业内部各职能部门之间的关系和责任划分，可以分为垂直结构和水平结构。
垂直结构是指企业各级层次之间的关系和职责划分，比如高层管理者负责决策和战略制定，中层管理者负责具体的实施和管理，底层员工负责具体的操作和执行。
水平结构是指各个职能部门之间的关系和协作，比如生产部门和销售部门之间的协调和合作。
除了组织结构，管理者还需要进行合理的分工。
分工是将工作任务按照不同的要素和特点进行划分，使每个人可以专注于自己擅长的工作，提高工作效率和质量。
分工可以根据不同的要素进行划分，比如按照工作性质、工作内容、工作流程等进行划分。
通过合理的分工，可以提高工作效率，减少冗余和重复劳动。
在组织职能中，管理者还需要建立明确的规章制度和流程。
规章制度是指企业内部各种行为规范，比如考勤制度、会议制度、纪律规定等。
通过建立规章制度，可以使组织运行更加有序，减少混乱和纷争。
流程是指工作过程中的各个环节和步骤，比如产品开发流程、销售流程、购买流程等。
通过明确流程，可以使工作按照固定的步骤进行，避免错误和疏漏。
在组织职能中，管理者还需要进行有效的协调和沟通。
协调是指各职能部门和人员之间的协作和配合，以实现组织的整体目标。
协调可以通过协商、调度和分工等方式进行。
沟通是指信息和意见的传递和交流，是协调和合作的基础。
管理学之组织职能
管理学之组织职能首先，规划是组织职能中的重要部分。
规划涉及到为组织的未来设定目标和确定如何实现这些目标的过程。
在规划的过程中，组织需要考虑市场环境、竞争对手、资源情况等因素，制定出合理的发展计划，为组织未来的发展奠定基础。
规划不仅仅是将目标写在纸上，更需要考虑如何将目标有效地转化为行动，确保组织的可持续发展。
其次，组织职能还包括组织的功能。
组织是一个复杂的系统，它需要将各个部门和人员有效地组织起来，确保他们之间的协作和合作。
在组织职能中，需要设计合理的组织结构和工作流程，建立清晰的职责与权限分工，制定有效的沟通渠道和决策流程，以确保组织的高效运转和协调一致。
再者，领导是组织职能中不可或缺的一部分。
领导者需要为组织设定方向，为员工提供愿景和激励，确保员工对组织的目标和愿景保持高度认同，同时通过榜样效应和人际关系建立良好的企业文化，激发员工的积极性和创造力，帮助组织应对市场竞争和变革的挑战。
此外，协调也是组织职能的重要组成部分。
协调是指组织各个部门和员工之间的协作和合作，以实现整体目标。
在一个复杂的组织中，很容易出现各部门之间的利益冲突和协调问题，协调职能需要通过有效的沟通和决策，妥善处理各部门之间的矛盾和分歧，确保整个组织的运作协调一致。
最后，控制是组织职能中的最后一环。
控制是指确保组织各项活动按照规划和目标的要求进行，并在必要时采取纠正措施的过程。
通过设定一系列的绩效指标和监控机制，组织可以及时发现问题和风险，并及时进行调整和纠正，以确保组织的目标和发展方向持续达成。
总的来说，组织职能是管理学中一个重要的内容，它涉及到组织内部各个方面的运作和管理。
一个良好的组织职能需要规划、组织、领导、协调和控制等各方面的合理结合和有效运作，确保整个组织的高效运转和目标的实现。
只有通过不断改进和完善组织职能，才能使组织持续地适应变化的市场环境和实现可持续发展。
此外，组织职能还需要在实施中不断进行动态调整和优化。
管理学第六章-组织职能概述
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
实用文档
第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档
广工管理学(6、7章)课后习题参考答案
第六章组织职能概述1.简述组织职能的含义。
管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
分工与合作是管理的组织职能的两大主题，组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性，要进行有效的合作，人们就必须进行有效的分工。
人类正是通过分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构，也就是通过一种正式的框架来划分、组合和协调人们的活动和任务。
2.试简要讨论分工与合作是管理的组织职能的两大主题。
分工与合作是管理的组织职能的两大主题。
组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。
人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。
要进行有效的合作，人们就必须清楚各自扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。
这就意味着要进行有效的分工。
人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。
3.组织职能的目的是什么？组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。
4.什么是组织结构？所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。
5.试简要讨论“结构决定功能”这一命题。
事务的结构在一定程度上决定了其功能，这一道理对于自然界和社会领域都是适用的。
例如，同样数量的一队士兵会由于排兵布阵的不同表现出完全不同的战斗力。
社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作的关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。
6.组织职能这一过程具体由哪些步骤所构成？管理的组织职能这一过程是由一系列具体的步骤所构成（1）职位设计。
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
管理学_06组织职能
管理学_06组织职能组织职能是管理学中的重要概念之一，它涉及到组织的各个方面，如战略规划、协调和控制等。
组织职能的有效实施对组织的运行和发展起着至关重要的作用。
本文将从战略制定、员工招聘与培训、协调与沟通以及控制等方面探讨组织职能的重要性。
战略制定是组织职能中的关键环节。
战略是组织未来发展的规划和方向，它决定了组织在竞争环境中的定位和行动。
一个好的战略可以使组织在激烈的市场竞争中脱颖而出。
在制定战略时，组织需要考虑内外部环境的变化和趋势，并根据自身的资源和能力设定可行的目标和策略。
同时，组织还需要考虑到各个部门之间的协同工作和资源配置，确保战略的顺利实施。
员工招聘与培训是组织职能的另一重要方面。
组织的绩效和发展与其员工的素质和能力密切相关。
一个优秀的员工团队可以为组织提供强大的支持和竞争优势。
因此，组织需要制定科学合理的招聘和培训计划，吸引和留住高素质的人才。
在招聘过程中，组织需要明确岗位要求，并通过有效的招聘渠道吸引合适的候选人。
而培训则是为了提高员工的技能和知识，使其适应组织的需求。
组织应该根据员工的工作表现和潜力，制定个性化的培训计划，并提供良好的学习和发展的机会。
协调与沟通是组织职能不可或缺的一环。
在组织中，各个部门和个体之间需要密切合作和协同工作，以实现组织的目标。
协调和沟通的有效实施可以提高工作效率，减少冲突和误解。
组织可以通过设立跨部门的沟通渠道和共享信息平台来促进沟通和协作。
此外，组织还可以建立有效的绩效评估体系，激励员工之间的合作和团队精神。
控制是组织职能中的关键环节之一。
控制的目的是确保组织的活动和结果符合既定的目标和标准。
通过控制，组织可以及时发现和纠正问题，保持组织运行的稳定性和一致性。
组织可以通过制定合理的绩效指标和监控体系来实施有效的控制。
此外，组织应该建立有效的反馈机制，使控制过程能够及时反映组织的实际情况，并根据需要进行调整和改善。
在组织职能的实施中，还需要注重领导力和团队建设。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
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认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
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分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
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其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
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到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
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1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
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1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
管理学-第六章-组织结构的设计
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
管理学基础第六章组织(精简)
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
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8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
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2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
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职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
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内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
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第二节 管理宽度与组织层次
管理宽度 • 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总 是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。 • 如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话， 我们是否还需要有这种部门和层次的安排？答案 是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和监 督一切活动而无需借助于他人的帮助。但现实世 界的管理者做不到这一点，人类存在着身体的、 生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个 管理者只能直接指挥和监督有限的下属。
效 率
专业化分工的程度
第三节 组织中的职位设计
专业化分工的好处：
提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备 减少培训需求 扩大劳动者的来源 降低劳动成本
第三节 组织中的职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
第三节 组织中的职位设计
过度分工的负面影响：
枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪； 工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
构成组织大厦的构件 建造大楼的框架 通水、通气、通电 内部装修、整修 住房分配 翻修
——职位 ——划分部门 ——职权配置 ——整合协调 —— 人员配备 ——组织变革
第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。 • “组织”用作名词时对应着英文中的“organization”这个 词。 • 作为名词使用的组织有各种不同的意义。即使在学者和理 论家中间，由于人们研究的对象和目的各异，观察问题的 角度不同，对于这一概念的理解也是多种多样，各不相同。 • 有人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如 一所大学或一个公司都可以称为一个“组织”。 • 有的人认为它是一个“社会和文化关系系统”。 • 从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看成 是一个“有意识形成的职位结构”。本书将主要从这一意 义上来使用这一概念，当然有时也用它来泛指一个机构或 企事业单位。
第二节 管理宽度与组织层次
管理层次的产生 • 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为 管理者所能有效监督的下属人数是有限的， 才形成了这种层次性的管理结构。
层次的副作用：
–层次多意味着费用也多 –层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 –使得计划和控制活动更为复杂
第二节 管理宽度与组织层次
管理宽度与管理层次的关系 • 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度 之间存在着一种反向的关系。管理宽度越 大，管理层次就越少；反之，管理宽度越 小，则管理层次就越多。 • 这两种情况相应地对应着两种类型的组织 结构形态，前者称为扁平型结构，后者则 称为高耸型或锥形结构，如图7.1所示
• 找出特定情景下影响管理宽度的各种具体 因素，考察哪些因素使得管理者在处理上 下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些 措施有利于减少这些时间，将会有助于确 定在这种情况下的适当的管理宽度。 • 这要比追求一个普遍适用的最佳管理宽度 值更有价值，也更有现实意义。
第二节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素源自第三节 组织中的职位设计职位设计的要求
– 着眼于顾客满意 – 着眼于雇员满意 – 着眼于组织的利益
第三节 组织中的职位设计
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
– 具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位 之所以存在的理由； – 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承 担的任务或活动； – 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有 可能去实现其目标。
第三节 组织中的职位设计
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
第三节 组织中的职位设计
MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈 MPS=motivation potential scores 激励潜力分数
第三节 组织中的职位设计
第三节 组织中的职位设计
提高MPS的五方面的策略：
– 形成自然的工作单位 – 归并任务 – 建立客户联系 – 纵向扩展职位 – 开通反馈渠道
管理宽度是一个权变因素
– 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问 题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛 适用的最佳管理宽度值。 – 但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不 存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客 观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特 定条件下的各种因素的综合作用。
第二节 管理宽度与组织层次
第三节 组织中的职位设计
职位轮换 • 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一 项工作上去。 • 如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、 盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员 工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单 调和枯燥的感觉。 • 有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不 定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。
第一节 组织职能的含义及内容
认识组织的两类基本特征 （一）. 结构性特征（Structural Dimensions） 结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权 构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八 个方面。 （二）. 背景性特征（Contextual Dimensions） 背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、 目标与战略以及文化这五个方面。
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就 形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的 职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格 莱戈•奥海姆（Greg R. Oldham）所提出的 职位特征模型（job characteristics model）颇有 指导意义。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的含义
–管理的组织（organizing）职能就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。 –分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。
第二节 管理宽度与组织层次
扁平型结构与高耸型结构
第二节 管理宽度与组织层次
• 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型， 偏重于控制和效率，比较僵硬。 • 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平 演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活， 容易适应环境，组织成员的参与程度也相 对较高。
第二节 管理宽度与组织层次
第三节 组织中的职位设计
职位丰富化
–职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等等。 –职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。 –组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
石墨
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 2. 3. 4. 5. 6. 职位设计 划分部分 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革
第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素
第三节 组织中的职位设计
职位设计的含义： • 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组 合起来构成一项完整的职位（job）。
第三节 组织中的职位设计
工作成为了必要的“恶”
Necessary evil
第三节 组织中的职位设计
• 早期，追求通过专业化和分工来取得 规模经济和高效率。 • 后期则转向了克服过度的专业化和分 工而产生的各种弊端上。
第三节 组织中的职位设计
职位扩大化
– 这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过 于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它 主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的 方式来扩大工作的广度和范围。