关于银行信息化建设项目质量后评价的思考与建议

关于银行信息化建设项目质量后评价的思考与建议

作者：欧阳清

来源：《今日湖北·下旬刊》2014年第04期

摘要 IT技术的发展和国内银行业竞争加剧，银行IT项目的实施数量和规模不断刷新纪录。然而，银行投入成本究竟带来什么效益，这些项目的收益如何衡量，进而促使将IT成本进行更有效的配置，本文将予以探讨研究。

关键词金融信息化项目后评价

一、概观银行IT项目

如果你走进各家银行的IT项目实施办公区，一定会被如火如荼的工作氛围所感染，挑灯夜战的现象也不罕见。相对应的，当我们走进银行，或者打开网上银行的服务页面时，的确能感受到其不断改进的服务，各类金融产品也令人眼花缭乱。但是比照银行每年巨额的IT项目投入，直觉告诉我们，这些投入并非都“物有所值”，或者说肯定有很多钱花得冤枉了。举例来说，当我们逛商场购物，会发现收银台上遍布的POS机具——这是重复建设，收银员都会觉得乱；当我们去办理些业务，却又发现有很多渠道可以实现同一功能，例如转账，可以通过人行的大小额支付系统结转，也可以从超级网银结转，还可以直接通过一些其他渠道处理——渠道多样固然方便，然而通常新渠道建立后旧渠道就会鲜有人用，这些渠道建设及维护所带来的成本高昂，银行也会吃不消，真的都需要么？从普通客户角度，即使作为圈外人，尚可以看到银行IT项目建设存在一定盲目性，从银行内部视角考察，问题会更多。笔者所在银行后台有大量报表计算系统，建设过程及维护阶段均投入不菲，然而大量报表的实际使用情况却让人感到无奈，我们设计报表系统时都会求大求全，但真正发挥实际作用的情况却只占少数。再例如某家大型商业银行的企业网银，功能强大拥有约八千个功能点，经后台统计却发现，多数功能少有客户问津，甚至大多数内部人员也不知道这些功能的具体作用。作为金融IT从业者的一员，我要大声疾呼，我们究竟是否在真正有效的在为银行，进而为社会创造有用的价值？是否应该缓下来反思一下，如何真正踏实的将每一个IT项目做好并且为企业创造价值，而不是去为了实现其他目的（如“政绩工程”）而拼抢有限的IT资源，或者仅仅为了IT实施方的利益去做那些无意义的重复建设或者“短命”系统。

我国银行系统规模庞大，IT市场规模和潜力十分巨大。包括央行等监管机构以及三家政策性银行，以及工、农、中、建、交五大国有商业银行，13家全国性商业银行，几十家地区性商业银行及数百家农村金融机构组成的庞大体系，拥有无尽的IT需求。目前，银行体系内各成员均已基本实现了会计电算化，大型国有银行也已全部实现了数据大集中建设，且多数正致力于加强电子渠道领域建设，并朝多渠道服务方向转型。由于我国银行客户数量众多，大型银行账户数量甚至达到十亿级别，这对IT系统性能也有很高要求，与其他行业不可同日而

语，这直接导致商业银行的IT硬件等基础设施投入一直占据很大比例。同时，在每年行业总体IT投入中，软件占比逐年提升，目前已提高到约占40-50%，接近发达国家同业水平。其中，除日常维护性质的软件维护成本外，每年新建系统所耗费投入始终居高不下。

在金融IT从业者方面，据估算，国内约有数十万IT人员专为金融领域服务，可谓规模庞大。但是这与每年两、三百亿的金融业IT总投入相比，人均产值并不高。这客观的反映了一个不容乐观的现状：金融IT领域人员总体规模有余，但平均质量不足，有很大提升余地。国内金融IT从业人员从技能素质上划分，大致包含三个梯队：第一梯队为少数领域内资深外企或咨询公司内的相关从业人员，他们有着很丰富的实施经验和技术能力，能够很好的解决和处理各类问题，有创造很高价值的能力；第二梯队是以大型银行开发中心为代表的银行IT员工，他们责任心强，年富力强；第三梯队是以大型IT外包公司派驻银行内工作的IT员工，他们数量庞大，人员流动频繁，经验不足但是年轻富有朝气。总体来看，后两类人员缺乏创新能力或受环境制约，创造价值能力有限。而人均产值低的现状则反映出了金融IT产业不健康的恶性竞争势头及较差的项目实施质量这一现状。

也许我们无力短期改变金融IT产业内的种种问题，但是站在甲方，即银行立场，我们可以尝试通过对已实施的IT项目进行后评价，建立健全相关制度、手段、工具，进而在同类IT 项目实施前有能力对其进行更完善的预评估，达到项目方案择优而行的目的。项目带给银行的价值短期内可能难以计算，甚至无法计算，但是我们完全可以通过可量化的手段评判其实施质量，对实施结果进行评价和记录，对实施方建立清单管理，促其不断改进，进而有助于促进行业朝向良性发展。

二、IT项目后评价方法初探

根据银行IT项目最终产品即系统，可对项目从如下维度进行划分：

1、用户维度：包括面向内部用户、面向客户两大类。其中面向内部用户又可细分为面向服务窗口（前台，即柜员、坐席员等）、面向内部服务人员（中台，即复核人员等）、面向分析决策人员（后台，即分析师、管理者等）几类；面向客户类则可细分为个人客户和企业客户两类；

2、功能维度：根据系统所提供的服务功能而定。包含核心银行业务支持类（如存贷款、支付结算、汇兑等），第三方业务支持类（如基金债券、费用代缴等用途的系统）、营销支持类（独立于其他系统专注于某类业务营销的项目），渠道支持类（如网银、柜面系统、呼叫中心系统等），数据仓库类（以统一格式存储海量交易信息、客户信息、账户信息等），监管类（实现满足监管机构要求的功能，或与监管机构系统直连），内部管理类（专注于支持银行内部办公流程或加快内部其他信息交流用途的项目）；

3、技术维度：根据具体项目实施中所涉及的技术而定。包含如下子维度：系统运行平台维度（开放平台、win平台、主机平台，另根据运行客户终端也可作更具体划分），开发工具维度（各类开发语言、工具），技术架构维度（B/S、C/S。移动APP等）；

4、应用规模维度：不同的项目涉及的用户、客户、业务流程均不同，可根据规模大小做相应划分。如：用户数按1-10人，10～100人，100～1000人，1000人以上等进行划分；客户数按影响范围10%等进行划分。

相对应的，我们可以针对某一类型的项目，分别从用户、功能、技术、规模四个角度进行全方位后评价，通过比较其差异，客观判断其实施质量。

1、用户维度：通过调查问卷的形式，可以客观的对项目的用户体验进行评判。评价可以针对使用效率、易用性等具体方面；

2、功能维度：不同项目涵盖不同功能，同类项目之间可能也难以进行直观比较，但可以采取纵向与其他银行进行比较，通过深入走访其他银行间接得出本行相关IT系统的功能实现情况，采用专家打分法的形式对项目从功能维度进行打分，得出相对量化结论；

3、技术维度：这个维度综合体现了项目交付物的成本、可维护性、可靠性、安全性等方面。成本方面，通过计算项目一次性开发投入，累加折算的后续运维期间成本（包括人员、技术设备折旧等）可直接得出。可维护性、可靠性、安全性等方面属于非功能特性，需要组织技术专家进行打分评判，也可由系统运维方根据系统一段时期以来的运行记录和具体运维事件进行量化评判；

4、应用规模维度：可以根据项目投产后的实际影响范围得出相应的等级。对于影响范围广的项目，可进行持续的跟踪评价。

三、银行IT项目后评价的持续管理

对银行来说，IT系统的生命周期普遍较长，且其功能、性能会由于业务需求的不断变化而被持续改进。故我们对于IT项目的评价也应做到持续化。对于更新频繁、规模较大或重要程度较高的项目，可以基于年度或更短周期进行重新评价，对于较少使用或变化不大的项目，可以每两年或更长周期进行重新评价，或者只进行一次评价。

通过项目的持续后评价，银行PMO可以建立基准数据库，并为后续项目立项决策等提供重要依据。

总之，良好的IT项目后评价体系建立后，将能够为银行节省不必要的项目建设成本，并促进银行IT系统建设的健康持续发展。但本项管理工作的具体开展过程中，也会面临来自各方的不可预测的挑战。具体操作过程中也会有很多新的技术领域有待进一步发掘。