企业集团财务管理案例分析1
国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案
国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案案例分析—财务管理体制材料：以下是用友财务软件集团公司财务管理应用方案：1．行业特点：多组织多层次管理，由离散管理到集中管理的转移，总部对下属单位的财务核算、预算、资金进行实时监控和管理，整合集团内外部资源，发挥总部计划、控制作用。
2．解决方案——标准基础设置集团建立企业单位目录，制订统一的基础设置规范；下属单位建立单位账，继承总公司的基础性设置，在此基础上进行其他内容设置；保证整个集团在基础设置上的统一规范，为实现集约管理奠定良好基础。
——销售应收账款控制下级企业依据销售业务处理发货收款，严格信用控制，对所处理业务审核登账；集团依据相关网络权限查看下级单位业务情况，审核收入账目；及时查看下属公司的库存情况、销售收入情况；掌握下级单位的客户回款情况和应收账款情况；准确分析下级单位的运营状况，发现问题及时解决，指导相应业务工作，真正做到足不出户便可了解实时业务信息。
——及时准确汇总报表集团统一定义各类报表以及抵消关系，及时下传；下级单位依据报表格式生成报表，上传集团总公司；总公司集中进行报表汇总，抵消项目自动冲减，快速形成合并报表；报表汇总迅速准确，为集团领导及时提供详尽的运营数据，而且大大缩短了报表上报的周期，赢得决策时间，在市场上占领先机。
——集中资金管理集团统一调配资金，控制资金的流出；集团统一管理内部存、贷款和拆借业务；集团统一协调与外部银行关系，确保资金良性循环；加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，有效缓解资金紧张的局面，提高资金的使用效率，保证企业的正常运作。
——预算审核监控集团统一制定费用内容，发送下级单位；及时汇总审核下级单位上报预算费用的合理性，批复后预算方可执行；严格控制日常业务中超预算的发生，控制超出计划的项目和科目；科学统计分析，随时考察各预算报表的实际执行情况；加强计划管理，真正作到事前预测、事中控制、事后分析。
——统一物流管理从原料采购到产品销售，具有完善的存货收发管理制度；集团总公司可纵观整体库存现状，分析整体库存资金占用的比例；及时分析区域市场商品储备和销售情况，合理调配销售商品；确保物资平衡流动，使集团保持健康的发展趋势，更具市场竞争力。
新希望财务案例分析报告(3篇)
第1篇一、引言新希望集团有限公司（以下简称“新希望”）成立于1991年，总部位于中国成都，是一家集饲料、食品、农业金融、地产四大产业于一体的综合性企业集团。
经过多年的发展，新希望已成为中国农业产业的领军企业之一。
本报告通过对新希望财务报表的分析，评估其财务状况、经营成果和现金流量，以期为投资者、管理层和相关部门提供决策参考。
二、新希望财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析从新希望2019年的资产负债表来看，其总资产为836.13亿元，其中流动资产占比最高，达到60.27%。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等。
非流动资产占比39.73%，主要包括固定资产、无形资产等。
（2）负债结构分析新希望2019年的负债总额为611.24亿元，其中流动负债占比为74.22%，主要包括短期借款、应付账款等。
非流动负债占比25.78%，主要包括长期借款、应付债券等。
（3）股东权益分析2019年，新希望股东权益为224.89亿元，占比26.82%。
股东权益主要包括实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润等。
2. 利润表分析（1）营业收入分析新希望2019年营业收入为956.22亿元，同比增长9.76%。
其中，饲料业务收入为435.98亿元，食品业务收入为283.47亿元，农业金融业务收入为91.24亿元，地产业务收入为45.53亿元。
（2）营业成本分析2019年，新希望营业成本为812.93亿元，同比增长9.58%。
其中，饲料业务成本为345.23亿元，食品业务成本为263.72亿元，农业金融业务成本为80.76亿元，地产业务成本为2.32亿元。
（3）净利润分析2019年，新希望实现净利润35.26亿元，同比增长5.14%。
其中，饲料业务净利润为10.28亿元，食品业务净利润为6.59亿元，农业金融业务净利润为2.48亿元，地产业务净利润为0.03亿元。
3. 现金流量表分析（1）经营活动现金流量分析2019年，新希望经营活动产生的现金流量净额为-9.36亿元，同比下降35.79%。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析1. 案例背景ABC企业集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括创造业、零售业和金融业等。
由于业务规模庞大，财务管理成为集团发展的关键因素。
本文将对ABC企业集团的财务管理进行深入分析，以揭示其成功的关键因素和面临的挑战。
2. 财务目标ABC企业集团的财务目标是实现持续增长和利润最大化。
为了达到这一目标，集团制定了以下策略：- 提高销售收入：通过市场拓展和产品创新，提高销售额。
- 降低成本：优化供应链管理和生产流程，降低成本。
- 提高资本回报率：通过投资回报率高的项目，提高资本回报率。
3. 财务分析3.1 资产负债表分析ABC企业集团的资产负债表显示了其资产、负债和所有者权益的状况。
通过分析资产负债表，可以了解集团的资金来源和运用情况，以及其偿债能力和财务稳定性。
- 资产：ABC企业集团的资产主要包括现金、应收账款、存货、固定资产等。
其中，现金和应收账款是集团的流动资产，存货和固定资产是长期资产。
- 负债：集团的负债主要包括对付账款、短期借款、长期借款等。
其中，对付账款和短期借款是集团的流动负债，长期借款是长期负债。
- 所有者权益：集团的所有者权益包括股本和留存收益。
股本是指股东投资的资金，留存收益是指集团未分配利润。
3.2 利润表分析利润表反映了ABC企业集团在一定时期内的收入和费用情况，以及净利润的计算。
通过分析利润表，可以了解集团的盈利能力和经营状况。
- 收入：集团的收入主要来自销售业务和投资收益。
销售业务收入是集团主要的收入来源，而投资收益是指集团对其他企业的投资所获取的收益。
- 费用：集团的费用包括销售费用、管理费用和财务费用等。
销售费用是指为了促销和销售产品而发生的费用，管理费用是指为了管理企业而发生的费用，财务费用是指为了筹措资金和支付利息而发生的费用。
- 净利润：净利润是指扣除所有费用后的利润，是评估企业盈利能力的重要指标。
4. 财务管理策略4.1 资金管理ABC企业集团采取了一系列的资金管理策略，以确保资金的充足和合理运用。
财务管理学案例分析题1
1、案例资料1999年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业"的牌子。
11月19日，很多顾客惊讶的发现,天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说:商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。
员工不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。
1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里,天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员：在这15天里，283名天桥员工采取了静坐等非常手段；在这15天里，天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择······经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，并同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止合同的职工给予人均1万元、共计300万元的一次性经济补助.这场风波引起了市场各方面的高度关注，折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
结合案例,回答下列问题：（1）财务管理的目标有哪几种典型代表？（2）该案例对公司制定财务目标有什么启示？（1)利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化（2）公司管理层应当充分考虑到相关利益者的权益，这会在很大程度上避免各方面激烈冲突的出现。
在公司追求财务管理目标或经营目标的时候，不能简单的设定唯一方向，或者说是所谓的利润最大化等具体目标，而是结合相关利益者的思考角度进行综合衡量.2、案例材料20世纪，在美国、日本和西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营,而后按计划运行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”.随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，企业越来越难于控制。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内运营的大型跨国公司，涉及多个行业领域，包括创造业、零售业、金融业等。
该集团在全球拥有多个子公司和分支机构，每一个子公司都有独立的财务管理团队。
由于业务规模庞大、涉及的行业多样化，财务管理对于企业集团的稳定发展至关重要。
本文将通过分析某企业集团的财务管理案例，探讨其财务管理策略和实践。
二、财务管理策略1. 资金管理：企业集团通过建立全球统一的资金管理体系，实现资金的集中管理和优化利用。
集团总部设立资金管理部门，负责制定资金策略、管理集团内外的资金流动，并与各子公司的财务团队密切合作，确保资金的合理分配和使用。
2. 风险管理：企业集团面临着多样的风险，包括市场风险、汇率风险、信用风险等。
为了有效管理这些风险，集团制定了一套完善的风险管理政策和控制措施。
风险管理部门负责监测和评估各种风险，并提供相应的对策和建议，以保护企业集团的利益。
3. 财务报告与分析：企业集团每年都会发布财务报告，向股东、投资者和监管机构展示其财务状况和经营绩效。
财务报告部门负责编制和审核财务报告，并进行详细的财务分析，以匡助管理层做出决策。
此外，集团还利用先进的财务分析工具和技术，对财务数据进行深入挖掘和分析，以发现潜在的问题和机会。
三、财务管理实践1. 现金流管理：企业集团通过建立现金流管理系统，实时监控和控制资金的流入和流出。
集团总部与各子公司之间建立了电子支付系统，实现了资金的快速结算和调拨。
此外，集团还与多家银行建立了合作关系，以确保资金的安全和流动性。
2. 成本控制：企业集团通过建立全面的成本控制体系，降低运营成本，提高利润率。
集团总部设立成本管理部门，负责制定成本控制政策和标准，并与各子公司的财务团队合作，监测和分析成本数据，及时采取措施控制不必要的开支。
3. 投资决策：企业集团在进行投资决策时，会综合考虑多个因素，包括项目的风险收益、市场前景、竞争环境等。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于集团整体运营和发展至关重要。
本文将以某企业集团为案例，对其财务管理进行分析和评估，旨在探讨该集团在财务管理方面的优势和挑战，并提出相应的改进措施。
二、企业集团概况该企业集团是一家跨国综合性企业集团，涵盖多个行业领域，包括制造、零售、金融等。
集团规模庞大，拥有数十家子公司和分支机构，遍布全球各地。
集团在市场上具有较高的知名度和竞争力。
三、财务管理优势1. 集团整体财务策略：该企业集团在财务管理方面具有明确的整体策略，能够有效协调各个子公司的财务活动，确保集团整体利益最大化。
2. 资金管理优势：集团拥有强大的资金实力和丰富的资金来源，能够灵活运用资金，满足各个子公司的发展需求，同时降低资金成本。
3. 风险管理能力：该企业集团注重风险管理，建立了完善的风险评估和控制机制，能够及时应对市场变化和风险挑战，保障集团的稳定运营。
四、财务管理挑战1. 子公司财务独立性：由于集团规模庞大，各个子公司在财务管理方面存在一定的独立性，导致集团整体财务数据的汇总和分析较为困难，需要加强统一管理和协调。
2. 跨国财务管理：由于集团在全球范围内开展业务，涉及不同国家的法律、税收和会计准则等差异，对财务管理提出了更高的要求，需要加强跨国财务管理能力。
3. 资金流动性管理：随着集团业务的扩张，资金流动性管理成为一个重要挑战，需要加强对资金流动的监控和调度，避免出现资金短缺或闲置的情况。
五、改进措施1. 加强财务信息系统建设：建立一个集团统一的财务信息系统，实现财务数据的集中管理和共享，提高数据的准确性和及时性，便于集团整体财务分析和决策。
2. 统一财务管理制度：制定一套统一的财务管理制度，明确各个子公司的财务管理职责和流程，加强财务数据的汇总和分析，提高集团整体财务管理的效率和准确性。
3. 建立跨国财务管理团队：组建一支专业的跨国财务管理团队，负责协调各个子公司的财务活动，解决跨国财务管理中的问题和挑战，提高集团在全球范围内的财务管理能力。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是由多个子公司组成的大型企业组织，其财务管理对于企业的发展和运营至关重要。
本文将针对某企业集团的财务管理进行案例分析，旨在探讨其财务管理的现状、问题和解决方案。
二、案例背景该企业集团是一家跨国公司，业务涵盖多个行业，包括制造业、金融业、零售业等。
其拥有多个子公司，在全球范围内运营。
然而，由于业务规模庞大、复杂度高，该企业集团面临着一系列财务管理方面的挑战。
三、财务管理现状分析1. 财务报告和分析：该企业集团的财务报告制度相对完善，每年都会发布年度财务报告。
然而，由于业务分散、子公司众多，财务报告的编制和分析存在一定困难，难以全面了解企业整体财务状况。
2. 预算管理：该企业集团的预算管理相对独立，各个子公司独立编制预算，缺乏整体协调和控制。
这导致了预算执行的不一致性和效率低下的问题。
3. 资金管理：由于企业集团业务范围广泛，资金流动性需求较高。
然而，由于资金管理分散，资金利用率不高，导致了资金成本的增加和风险的提高。
4. 风险管理：企业集团面临多种风险，包括市场风险、信用风险等。
然而，风险管理体系尚不完善，缺乏全面的风险识别、评估和控制机制。
四、财务管理问题分析1. 财务信息不透明：由于子公司众多，财务信息的收集和整合存在困难，导致财务信息的透明度不高，影响了决策的准确性和及时性。
2. 预算执行不一致：各个子公司独立编制预算，导致预算执行的不一致性，一些子公司的预算超支，一些子公司的预算利用率低，影响了整体业绩的提升。
3. 资金利用效率低下：由于资金管理分散，资金利用效率不高，导致了资金成本的增加和资金风险的提高。
4. 风险控制不力：缺乏全面的风险识别、评估和控制机制，企业集团面临着较高的市场风险和信用风险。
五、解决方案1. 提升财务信息透明度：建立财务信息收集和整合的机制，确保及时准确地收集各个子公司的财务数据，并进行整合和分析，提高财务信息的透明度。
2. 统一预算管理：制定统一的预算管理制度，确保各个子公司的预算编制和执行与整体业务发展目标相一致，加强预算执行的监督和控制。
蒙牛财务管理案例分析
蒙牛财务管理案例分析引言蒙牛作为中国乳制品行业的领军企业之一，一直致力于提供高质量的乳制品及相关产品。
在蒙牛的成功背后，财务管理起着至关重要的作用。
本文将通过对蒙牛财务管理的案例分析，深入探讨蒙牛所采取的财务管理措施及其对企业发展的影响。
资金筹集与运营作为一家市值过千亿的乳制品企业，蒙牛在资金筹集和运营方面具备强大的实力。
首先，蒙牛通过多元化的资金渠道实现了资金筹集的多样化，包括发行股票、发行债券以及银行贷款等方式。
这样的筹资方式使得蒙牛能够获得稳定的资金来源，并能够在各种市场环境下灵活应对。
其次，蒙牛在资金运营方面采取了科学的财务管理措施。
通过严格的资金预算和现金流管理，蒙牛能够及时监控企业的资金状况，并做出相应的调整。
此外，蒙牛还通过合理的财务风险管理，有效降低了财务风险，保护了企业财务安全。
财务报告与透明度蒙牛坚持高度透明的财务报告，通过及时、准确的财务信息披露，为投资者和利益相关者提供了可靠的参考。
蒙牛的财务报告准确authens，且符合国际会计准则，且在核心财务指标上及时刊发公告，并发布详细的财务分析报告。
透明度的提高使得蒙牛能够建立良好的投资者关系，增强市场信心。
同时，公开透明的财务报告也对公司内部的财务管理产生了积极影响。
通过使财务数据对所有内部人员可见，蒙牛能够激励内部员工更加努力地为公司创造价值，使财务目标得到更好的实现。
财务分析与决策支持蒙牛在财务分析和决策支持方面表现出色。
通过科学的财务分析，蒙牛能够深入了解企业的财务状况和运营情况，为管理层决策提供有力支持。
蒙牛财务分析团队通过利润分析、资产负债表分析、现金流量分析等手段，全面评估企业的盈利能力、偿债能力和支付能力。
在财务决策方面，蒙牛注重科学数据的支持，确保决策的准确性和可靠性。
通过严格的预算编制和预算执行，蒙牛能够保持财务决策的稳定性和合理性，并为企业的未来发展提供有力保障。
风险防范与内部控制蒙牛在财务管理中重视风险防范和内部控制，以保护企业的财务安全和稳定性。
财务管理案例分析--美的集团的存货管理
作业：美的集团的存货管理分析摘要：存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。
近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。
一、基本财务原理依据（1）存货管理重要性：存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。
一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。
因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。
存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。
（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。
典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。
VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
《企业集团财务管理》案例分析【精选文档】
《企业集团财务管理》案例分析二一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示:(教材第三章)1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化"。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初,华润公司就明确了战略指导思想.第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针;第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上,采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门,或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任,一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业;战略经营单位强调是战略,一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
《企业集团财务管理》案例分析题汇总
企业集团财务管理》案例分析题汇总第一章《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示：1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。
中粮的历史可以追溯到1949 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500 强，居中国食品工业百强之首。
中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。
1949 年9 月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。
现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK0506 ）、中粮控股（HK0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall 、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
企业集团财务管理考试案例分析(课后案例)
中国粮油集团及其发展战略1.中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。
1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。
其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。
2.集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务是发展好主营业务。
相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。
“相关系”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。
（2）降低成本。
将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。
（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开始打造"全产业链粮油食品企业"，致力于从源头到终端对产品进行有效控制，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。
华强集团的财务管理案例分析
深圳华强集团的财务管理案例1. 企业集团财务管理体制有哪几种基本模式?2.华强集团原来采用的财务管理体制如何？是哪种模式? 结合华强集团讨论该模式的优缺点。
3.华强集团改进后采用的财务管理体制如何？是哪种模式? 结合华强集团讨论该模式的优缺点。
4.结合华强集团讨论企业集团在对财务管理体制基本模式做出选择时应该考虑哪些因素？5. 华强集团应该如何进行必要的分权以实现既解决过度集权的弊端，又避免过去过度分散的缺陷?6. 华强集团如何通过财务结算中心加强对集团资金的管理？7. 华强集团如何通过财务总监委派制加强对集团资金的管理？财务总监的职责有哪些？8. 华强集团财务管理的具体情况如何？还存在哪些问题？案例背景及内容一、华强集团简介深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，母公司深圳华强集团有限公司是广东百属国有企业。
集团创建于1979年，由粤北山区小三线三个军工厂抽调人员到深圳特区组建而成。
企业自成立以来，国家共投资642万元，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并被列为国务院 512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。
集团主要有五大生产基地:深圳集团总部、深圳梅林、深圳扳田、东莞塘厦、广东肇庆。
经营范围涉及了信息产业、家电产业、啤酒产业和房地产业四大产业，其中信息产业以计算机和网络工程通讯产品为主;家电产业以彩电和家庭影院为主;啤酒产业以蓝带啤酒为主。
集团现在拥有26家子公司，40多家分公司，其中有两家上市公司，一家在国内深交所上市，一家在美国上市。
集团的组织主要是以产权为纽带的母子公司体制，集团母公司(总部)以资产经营为主，行使资产经营职能，成为资产运营中心，投资决策中心，资金调控中心三大中心;属下的26家子公司大部分是中外合资企业，是"自主经营、自负盈亏"的经营主体，具有较高的经营自主权，它们下设专业生产厂，以生产经营为主，成为经营利润中心。
605财务管理案例分析1
2.“不公平”的薪酬体系
3.员工权利边缘化
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启示
1.兼顾职工利益。 2.重视环境分析。 3.做好引导和监督工作
4.沟通很重要。
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侵权行为
Are you Ok???
职工维权
1.协商 2.调解 3.仲裁 4.诉讼 5.投诉 6.信访
I’m fine. Thanks ! And you?
百强 214 位，中国盈利企业
五百强 78 位，中国钢铁企业 17位，全球钢铁企业49位。
5
建龙
通钢
2005年12月7日， 建龙集团参与通钢集团重组
通钢重组后股权比例
6
重组后的理财目标：股东财富最大化
然而，在实现股东财富最大化 的理财目标的过程中 却侵害了员工的利益。
7
侵害员工利益的表现
1.减员增效
主要经营业务
冶金设计 中国企业五百强排 244 位，
企业地位 （2008）
中国制造企业五百强排
128位，中国纳税企业 200佳。 4
所在地
发祥于唐山建龙 实业有限公司， 总部位于北京
建 龙 钢 铁
体制
民营企业 钢铁、化工、水泥、工程、
主要经营业务
科研、经贸
总资产 229 亿，中国企业五
企业地位 （2006）
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xiexie 谢谢 thank you
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案例二：通化钢铁重组过程 中的企业理财目标
覃铭 华 舒攀
卢俊 杰
李汶 城 伍绪
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7.24通钢喋血事件
2009年7月24 日，吉林通化市 通钢集团职工大 规模聚集，建龙 集团派驻通钢集
团总经理陈国军
财务管理学案例分析题1
财务管理学案例分析题1一、案例背景某公司是一家制造业企业，主要生产和销售家电产品。
近年来，由于市场竞争激烈，该公司面临着销售额下降、利润率下滑等问题。
为了改善公司的财务状况，公司决定进行财务管理的优化和调整。
二、问题描述该公司的财务部门发现，公司的现金流量出现了严重的问题。
特别是在销售季节性波动较大的时候，公司的现金流量紧张，难以维持正常的运营。
为了解决这一问题，财务部门提出了以下几个问题：1. 为什么公司的现金流量出现紧张的情况？2. 如何改善公司的现金流量状况？3. 如何制定一个有效的现金流量管理策略？三、问题分析1. 现金流量紧张的原因分析：根据财务部门的初步调查和分析，公司现金流量紧张的原因主要有以下几个方面：a) 销售季节性波动：由于公司产品具有季节性需求，销售额在某些季节会出现大幅度下降，导致现金流量紧张。
b) 销售渠道不畅：公司的销售渠道不够畅通，导致产品销售速度较慢，现金流量无法及时流入。
c) 库存管理不善：公司的库存管理不够精细，导致产品积压，占用了大量的资金，限制了现金流入。
2. 改善现金流量状况的措施：为了改善公司的现金流量状况，可以采取以下措施：a) 销售策略优化：针对销售季节性波动的问题，可以制定更加灵活的销售策略。
例如，通过推出促销活动、加大市场宣传力度等方式，提高产品的销售额，增加现金流入。
b) 优化供应链管理：通过与供应商建立良好的合作关系，减少供应链的中间环节，降低采购成本，加快产品流通速度，提高现金流量。
c) 加强库存管理：通过建立科学的库存管理系统，合理控制库存水平，减少库存积压，释放资金，增加现金流入。
3. 制定有效的现金流量管理策略：为了有效管理公司的现金流量，可以采取以下策略：a) 建立现金流量预测模型：通过分析历史数据和市场趋势，建立准确的现金流量预测模型，及时发现现金流量紧张的风险，制定相应的预警措施。
b) 加强资金监控和调度：建立健全的资金监控系统，及时掌握公司的现金流动情况，合理调度资金，确保现金流量的平稳运行。
财务管理失误案例分析
财务管理失误案例分析在企业经营过程中，财务管理是一个至关重要的环节。
然而，由于各种原因，有时会发生财务管理失误，给企业带来严重的影响。
本文将通过分析一个具体案例，探讨财务管理失误的原因和影响，并提出相应的解决方案。
案例背景某电子科技公司是一家规模较大的制造企业，拥有先进的生产设备和技术团队。
然而，在财务管理方面却存在一系列失误。
由于公司规模较大，涉及的财务事务繁杂多样，下面我们将从几个方面对这些失误进行分析。
失误一：内部控制体系不完善该公司在内部控制方面存在一定的缺陷，具体表现为以下几个方面。
首先，缺乏有效的审计制度。
公司对财务运作的监管不力，导致一些财务异常现象未能及时发现和纠正。
例如，一名财务人员在未经授权的情况下擅自变更供应商付款方式，给公司造成了财务损失。
如果公司有完善的审计制度，及时对财务活动进行监控，就可以避免此类失误发生。
其次，审批制度存在问题。
公司对费用报销、资金调拨等审批程序不够规范，相同岗位的员工可能拥有不同的审批权限，造成内部控制和管理的混乱。
这为财务失误的发生提供了机会。
失误二：信息系统管理不善信息系统对于财务管理的重要性不言而喻。
然而，在该公司中，信息系统的管理不善，给企业带来了一系列问题。
首先，数据的录入和处理流程不规范。
由于信息系统的操作流程不明确，很多财务数据的录入和处理方式各不相同，导致数据的准确性无法得到保障。
这给决策者带来了困扰，也影响了财务管理的效率和准确性。
其次，信息系统的安全性不高。
由于未能设置有效的权限管理和数据加密机制，公司面临着数据泄露和信息被篡改的风险。
一旦有人恶意篡改财务数据，可能会对公司运营产生严重的恶劣影响。
失误三：资金管理不善资金是企业生存和发展的重要基础，但该公司在资金管理方面也存在一些失误。
首先，资金使用计划不合理。
公司缺乏科学的资金管理计划，容易发生资金周转不灵、短期流动资金不足等问题。
这进一步导致了资金链断裂，严重影响了企业的正常运营。
企业集团财务管理案例
企业集团财务管理案例概述企业集团财务管理是指对企业集团内部的财务资源进行规划、组织、控制和监督的一种管理方式。
通过科学、合理地配置和利用财务资源，企业集团能够实现财务目标，提高财务效益。
本文将以某虚拟企业集团为例，介绍其财务管理的案例。
通过分析该企业集团的财务管理模式及其运作过程，希望可以为其他企业集团提供借鉴和参考。
企业集团概况该虚拟企业集团是一家在全球范围内经营多元化业务的跨国企业，涉及制造、服务、金融等多个领域。
企业集团拥有多家子公司和分支机构，业务遍布全球各大洲。
作为一个大型企业集团，其财务管理具有较高的复杂性和挑战性。
为了保证财务监管的有效性，企业集团建立了完善的财务管理体系，并采用了一系列的财务管理工具。
财务管理体系企业集团的财务管理体系包括财务策划、财务组织、财务控制和财务监督四个方面。
财务策划财务策划是企业集团财务管理的第一步，它涉及到对集团整体财务目标的设定和规划。
企业集团根据自身发展战略和市场环境，制定相应的财务目标，并制定跨部门的财务策略和计划，以实现这些目标。
财务组织财务组织是指对企业集团财务活动的组织和协调。
企业集团设立了财务部门，负责统一管理和协调集团内各个子公司的财务工作。
财务部门配备有经验丰富的财务人员，他们负责为各个子公司提供财务咨询和支持，确保财务管理的顺利进行。
财务控制财务控制是企业集团财务管理的核心环节，它包括对各项财务活动进行监督和控制。
企业集团建立了一套完善的财务控制体系，包括内部控制、预算控制和成本控制等。
内部控制是指通过建立一系列的财务制度和流程，确保财务活动的合规性和准确性。
预算控制是指通过制定预算和执行预算，控制和管理企业集团的财务活动。
成本控制是指对企业集团各项成本进行监控和管理，以降低企业集团的运营成本。
财务监督财务监督是指对企业集团财务管理活动的监督和评估。
企业集团建立了独立的财务监督机构，负责对财务管理的各个环节进行监督和评估。
该机构通过定期的财务审计和报告，发现潜在的风险和问题，并提出相应的解决方案。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家跨国公司，拥有多个子公司和分支机构，涉及多个行业领域。
由于业务规模的不断扩大，公司面临着财务管理方面的挑战。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 财务数据分散：由于企业集团的规模较大，各个子公司和分支机构的财务数据分散在不同的系统和地点，导致财务信息的整合和分析难点。
2. 风险控制不足：企业集团面临着多种风险，如市场风险、信用风险等，但由于财务管理不够及时和准确，风险控制方面存在一定的不足。
3. 资金管理难点：企业集团需要合理安排和运用资金，但由于资金流动性差和信息不畅通，导致资金管理难点，影响企业的正常运营和发展。
三、解决方案1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，将各个子公司和分支机构的财务数据进行整合，实现财务信息的集中管理和分析。
可以采用云计算和大数据技术，提高数据的处理效率和准确性。
2. 风险管理体系：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险监控和风险应对等环节。
通过建立风险管理委员会和相关制度，加强对各类风险的识别和控制，提高企业的风险防范能力。
3. 资金管理优化：制定科学合理的资金管理策略，包括资金的募集、运用和监控等方面。
可以采用现金流量管理、资金池管理等方法，优化资金的使用效率，降低资金成本和风险。
四、实施效果1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，企业集团实现了财务数据的整合和分析，提高了财务信息的准确性和时效性，为企业的决策提供了有力支持。
2. 风险管理体系：企业集团建立了完善的风险管理体系，有效识别和控制了各类风险，降低了企业面临的风险，提升了企业的竞争力和可持续发展能力。
3. 资金管理优化：通过科学合理的资金管理策略，企业集团实现了资金的有效运用和监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险，增强了企业的盈利能力和稳定性。
五、结论通过对企业集团财务管理的案例分析，可以看出，财务管理对于企业的发展和运营至关重要。
财务管理case1案例分析报告 1500字
三一文库（）〔财务管理case1案例分析报告 1500字〕财务管理cas1 案例分析报告*单位：千美元, 资本成本r=10%, 前期市场测试费用$5000001.市场测试费用不能计入现金流，因为市场测试费用发生在决定是否实施项目之前，属于沉没成本，不论项目是否实施对它都无影响，所以不应计入项目现金流。
项目的现金流都是作为接受该项目的直接结果而发生的，不包括已经发生的沉没成本。
2.我认为运营资本应计入现金流中，因为这项投入是为启动该项目而必须的费用，虽然其在项目期初投入后在期末又可收回，且在项目实施期间该资金没有流出企业是流动可用的，但是在该项目占用资金时，资金就不可用于其他用途，因而应在投入时作为项目流出现金流，期末时作为流入现金流。
3.(a)我认为不应该计算费用，因为该产品使用的是企业内闲置的生产能力，这些机器与建筑即使在闲置时仍计提折旧、发生固定性制造费用，将其用于生产新产品时并没有产生额外的费用，并且这些设备与建筑不能用于对外出租，故也不会有机会成本，因而用它们来生产新产品不应再增加新产品的成本。
（b)会，第一年末闲置生产能力:1-55%*（1+20%）=34% 10%；（1?20%）?20.8% ? 10% 第二年年末时:1-55%?（1?20%）?4.96% ?10% 第三年年末时：1-55%?第四年时限制生产能力已不能满足生产，弟四年以后若仍用这条生产设备生产，每年因此而产生的机会成本为占用的生产能力可生产出的Li-o的贡献毛利CM。
（c)新产品的投产使得本应发生在第四年年末的资产支出提前一年发生在第三年年末，使用资金机会成本率作为折现率。
（因为该设备使用寿命为无限长，所以不用计提折旧。
）32CV?5000000 ?(1?10%)3?$ 37565744.（a)不应计入现金流，因为这些收益不是并不是新增的，而是从其他产品的收益转移来的，相应的对其他产品造成的损失也应考虑在内，收益与造成的损失相抵，故不能计入。
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1、案例分析题甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。
其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。
假设你是A企业的最高决策者，请问：（1）你将对财务战略做出怎样的目标定位？（2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将做出怎样的股权结构配置？（3）在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？答：(1)财务战略目标的定位。
由阅读材料可知，该企业集团的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络，由此可判断该集团处于成熟期阶段。
根据成熟期企业集团的经营风险和财务特征，其财务战略的定位是：①在筹资方面，采用激进型的筹资战略，更多地利用债务筹资，充分发挥财务杠杆作用；对于市场相对稳固的子公司，母公司可在保持控股比例不变的条件下，通过调整子公司的资本结构，增加子公司的税后利润，进而提高母公司投资的资本报酬率。
②在投资方面，实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。
一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。
另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。
③在股利分配方面，实行高比率、现金性股利政策，给予股东较高的投资回报，以增强股东的信心，吸引更多的投资者。
（2）股权结构配置。
在甲企业集团内部，A企业的核心业务是电器系列产品的生产与经销，由于B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业是A、B、C企业主要原材料的供应企业；E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B、C企业不可或缺的，据此可确定：B、C、D、E企业与A公司在生产经营方面关系密切，对A企业的核心竞争能力会产生重要的影响，应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对的控股，考虑到E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权的具体情况，应逐步增持E企业的股份，直到取代乙企业形成相对控股。
由于F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A、B、C关联性不大，没有多大影响力，只是A、B、C 企业产品的一般性的经销者，可考虑一般参股。
（3）财务管理体制类型。
根据企业集团的类型、企业集团所处的发展阶段和各成员企业与集团公司A核心业务之间的存在密切关系的程度，应对B、C、D企业实行集权的管理体制，对E、F企业实行分权的管理体制。
2、QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。
为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，期望在QH集团公司著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品。
要求：（1）试对QH集团公司该项投资的前景做出估测。
（2）如果QH集团公司该项决策难以成功的话，原因何在?（3）该项品牌扩张性投资决策对QH集团公司可能产生哪些负面影响（包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象)?（4）从中可以得到怎样的启示?答：（1）QH集团公司该项投资失败的可能性较大。
（2）该项投资决策难以成功的原因在于：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区。
QH集团公司在家用电器的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，这表明企业的优势在家用电器的生产与经营方面。
现斥资收购一家家具生产厂VJ，极易导致品牌原有个性的模糊，导致消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。
因此，QH集团难以实现在其著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品的预期目的。
（3）QH集团公司品牌延伸过度所造成的负面影响，主要表现在两个方面：①由于家用电器与家具分属两个不同的行业，家具的生产经营与家用电器的生产经营在业务上无关联性和互补性，对提高QH集团公司的核心能力与市场竞争优势无任何帮助，相反会分散公司有限的财务资源，影响其核心竞争力——家用电器的生产经营与维护。
②将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。
（4）通过对该案例进行分析，可得到两点启示：①品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区，使企业原有的品牌优势可能逐渐消失。
②品牌延伸过度会分散资源，不利于提升企业的核心竞争力。
3、不久前，粤美的发布公告称，该公司原第一大股东顺德市美的控股有限公司与美托投资有限公司于2000年12月20日签定了股权转让协议，美托投资以每股3元的价格受让美的控股7243.0331万股(占总股本的14.94%)。
股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的的第一大股东，所持股份上升到22.19%，而美的控股退居为第三大股东。
粤美的公司的股权变动预示着该公司控股权的转移，由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。
美托投资成立于2000年初，是由美的集团管理层和工会共同出资组建的公司。
据介绍，美托投资成立的初衷是为了优化公司的产权结构和提高经营绩效，在公司全面实行员工持股制度，让公司管理层及下属企业的经营者、业务或技术骨干以现金方式有条件地认购该公司股份，并依法享有所有权和分配权的内部产权制度形式，员工持股可以采取实股和期权等各种形式。
在2000年4月10日，美托投资以每股2.95的价格，协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万股。
由此，拉开了粤美的管理层收购(MBO)的序幕。
请问：1．什么是管理层收购？2．管理层收购的特征有哪些？3．结合案例说明：如何解决管理层收购计划中所需收购资金的来源问题?答：1、要点提示：管理层收购是指（核心）管理层人员以所在目标公司资产（或股权）为抵押（或质押），通过负债融资收购目标公司的全部或大部分股份，从而转换目标公司的所有权结构与控制权结构，实现对目标产权重组与管理重组目的的一种杠杆收购方式。
2、要点提示：一般来讲，管理层收购所需的收购资金是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资完成的。
粤美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式，管理层先以10%的现金支付首期持股费用，然后采用股权抵押获得融资来支付其余90%的持股款，以后再通过分期付款的方式来完成的，而这部分持股款的资金来源是该公司今后持续的利润和现金流。
3、要点提示：在国外，管理层收购往往采用分期受让公司股权的方式，来逐步增加管理人员的股票所有权，让“金手铐”套住管理人员并使其留在公司中。
粤美的的探索也是这样的，管理层在收购了约3000万股法人股股权（6%）后，在2000年12月又协议受让了原控股股东的大比例股权，成为该公司的第一大股东，成功地完成了管理层收购（MBO）。
这种探索明晰了粤美的的产权关系，从而有利于完善该公司的法人治理结构，使粤美的真正实现了企业所有权与经营权的完整统一，为解决长期困扰着企业管理层的权益问题提供了一种有效的操作方式。
4、FPL为美国佛罗里达州最大、全美第四大信誉良好的电力公司。
长期以来，FPL 公司经营利润一直稳定增长，经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，公司现金红利支付率一直在75%以上，每股现金红利稳中有升，这种情况延续了47年。
即使在亏损的1990年，每股仍然派发现金红利$2.34。
1993年，现金红利支付率达到107.39%(当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为80%)，是一个典型的价值型公司。
1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司决定继续采用扩张战略，并制定了未来5年39亿的投资计划。
但公司感到需要减少非投资方面的现金流出，增强财务能力和流动性，保持A级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资能力。
而公司近期的发展并不能立即大幅度提升每股收益，继续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。
为以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远发展目标，1994年5月初，FPL公司考虑在其季报中宣布削减30%的现金红利，此举可以使公司减少1.5亿美元的现金支出，尽管相对于公司未来五年39亿美元的资本支出计划来说，这笔钱似乎杯水车薪，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。
但大幅度削减现金红利不可避免导致公司股票价格大幅下跌，动摇投资者的信心，进而影响公司与及有的稳定投资者的关系。
历史经验也证实了这种负面影响。
大多数投资银行分析家也预期FPL公司将削减30%的现金红利。
因此，相继调低了对公司股票评级。
投资分析家的这些言论确实导致FPL公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。
FPL公司1994年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利削减了32.3%。
公司同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，并且承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。
尽管在宣布削减红利的同时，FPL公司在给股东信中说明了调低现金红利的原因，并且作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。
当天公司股价下跌了14%。
反映了股票市场对FPL公司前景很不乐观的预期。
但几个月后，股价随大势上涨回升并超过了宣布削减现金红利以前的价格。
1994年以来，FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。
公司股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5倍。
问题：1、股利政策主要有哪些功能？2、股利政策的变动可能产生哪些不利影响？3、FPL公司股利政策变更取得成功的关键点何在？4、从FPL公司对股利政策的把握案例中你将得到什么启示？答：1、要点提示：股利政策的功能主要有：（1）股利政策向投资者传递盈利水平信息。
持续的股利支付政策向投资者传递未来业绩表现乐观的信号，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票价格。