公司项目管理信息系统简介

公司项目管理信息系统简介《中国水利水电第三工程局有限公司项目治理信息系统》全面覆盖并整合公司办公自动化(包括档案系统)、项目综合管控、市场经营治理、综合项目治理、决策驾驶舱等方面的信息，解决项目部、分局、公司间各为一体的信息孤岛，建成公司集中的信息数据库，最终形成数据仓库，实现公司在项目综合治理方面的全面信息化、高度集中和系统化，对项目治理向精细化、精益化迈进将起到极大的促进作用。

一、项目治理系统的差不多情形1、项目建设背景、建设目标及意义建设背景：按照建市[2007]72号及建市[2007]241号文件要求，为加快信息化建设步伐，大幅提升企业信息化水平和市场竞争能力，在新修订的建筑业企业资质治理规定中，特级资质标准增加了企业信息化建设考核内容，而综合项目治理系统的应用是信息化建设系统的核心内容，其所占考核权重达50%。

为此，为顺利完成企业资质的重新核定工作，按照资质核定信息化建设的考评要求，公司于2009年5月引进了易建科技有限公司研发的《项目治理软件》，并结合公司自身治理需求进行了系统改进和完善，最终形成了《中国水利水电第三工程局有限公司项目治理信息系统》，并于2009年8月正式投入使用。

建设目标：项目治理系统是以项目为治理对象，覆盖项目从招投标-开工-竣工生命周期各个时期和各个业务环节的管控。

通过系统的实施，可建立公司、区域分局(专业分局)、项目部三级项目综合治理信息平台，满足各治理层级治理需要，实现项目治理的标准化、规范化，以提升项目治理工作的效率和效益。

建设意义和实施必要性：从企业层面讲，综合项目治理系统实施是企业信息化建设的重要组成部分，既是建设部特级资质考评的硬性要求（在建项目使用综合项目治理系统需达项目总数的50%以上，近两年项目竣工治理、档案治理使用率为50%以上），更是提升公司治理水平和竞争力，实现治理现代化与信息化的全然需要，它的实施是现代企业进展的必定趋势。

从项目层面讲，系统通过不同的业务模块划分和流程设计，促进项目治理行为规范化、标准化，实现了以数据为依据的科学决策方法，规范了施工治理中的经济活动，由被动治理向主动治理转型，是项目治理模式的重大变革，系统的实施对项目治理向精细化、精益化治理迈进起到极大的促进作用。

、系统架构从治理架构划分，系统分为业务执行层、治理操纵层和决策规划层，即各项目-区域分局(专业分局)-公司三层结构。

通过信息治理平台可实现不同治理层的审批流程、数据汇总、信息传递。

其治理层级体系如下：为保证系统的顺利实施和正常运行，公司分级成立了相应的组织机构，分不如下：综合项目治理系统实施委员会：作为项目治理系统推进的领导机构，由公司总经理任委员，三总师任副主任委员，委员会成员由公司机关各部门主任和公司所属各分局局长组成。

综合项目治理系统实施办公室：由公司生产经营部牵头组建，成员为公司机关有关职能部门主管领导及各分局主管领导1名（总工、总经），具体业务由生产经营部和信息中心人员分工负责。

综合项目治理系统实施小组：由实施项目（或分局）生产经营部门牵头组建，主管经营的副分局长或总经为组长，有关部门领导为成员。

4、系统的运行环境系统采取以公司总部服务器为平台、各项目为客户端通过网络远程登录使用的形式，因此客户端程序在Windows 各版本（Windows 2000,Windows 2003,Windows XP （SP2，SP3）,Vista 等）环境即能够正常使用，扫瞄器支持IE6.0、IE7.0版本、常用扫瞄器和正常的上网条件。

5、系统的登录：登录界面：项目实施全过程的打算、执行、检查、分析、上报等 分 局项目治理实施过程中的“四控”（进度操纵、质量操纵、成本操纵、变更操纵）和“三管”（合同治理、安全治理、文档治理） 工程资料档案的治理与项目关联单位的沟通与组织和谐 重点项目的合同、成本、资金、风险等价值要素的治理、监控、审核、统计、分析、预警、上报、备案、回馈 多项目的成本、进度、质量、安全、资料治理过程中的治理、监控、审核、统计、分析、上报、备案、回馈 多项目的经营、合同、招投标、采购、物资与设备各类资源配置等的集中动态治理、监控、审核、上报、备案多项目的综合治理、汇总、监控与评估 公司 局内重点项目的审批、监控、决策与考评 各分局公司的经营、生产、资金、利润的统计、分析与考评局内所有分局公司与项目的数据统计、分析与查询业务流 数据流 项 目 管控层 决策层 执行层用户名称及初始密码由公司系统治理员按照各实施对象治理要求进行分配和设置。

二、项目治理系统的功能系统的功能范畴为：系统通过集成平台整合了协同门户、办公自动化（含档案治理系统）、项目综合管控、市场经营治理、综合项目治理、决策驾驶舱治理等应用系统，构建成一个统一的、完整的项目治理体系、权限治理体系，其核心内容是综合项目治理。

综合项目治理实现了综合规划、合同治理、成本治理、分包治理、进度治理、材料治理、机械设备治理、人力资源治理、费用治理、质量治理、安全治理、健康治理、环境治理、技术治理、现场治理、工程资料治理、竣工治理等集成化的项目职能治理。

1、综合项目治理要紧业务模块功能介绍1.1合同治理：实现承包合同治理体系（包括分包合同治理）。

具备建立完整合同台帐功能，能实现合同信息台账录入，合同内容的爱护治理，按条件实现合同检索、查询，合同网络审批，合同变更治理，工程量的计量治理，合同结算支付治理、合同报表等功能。

分包治理模块，可通过严格的流程设计，实现分包合同立项、审批，验工计价和结算支付，从而规范分包合同的执行和风险管控，有效操纵项目实际成本。

1.2成本治理：通过成本科目的设置和核算流程设计，对项目成本运行情形进行监督治理、具备项目预算与实际成本对比分析报表。

系统具有标准的成本数据采集、流转、汇总及分析流程，支持项目成本核算精细化的治理需求。

具有企业责任成本预算、施工预算等多级预算治理功能，可实现多项目、单一项目的产值、预算成本、实际成本、计量收支分析统计，项目多级预算与实际盈亏分析，项目协作合同结算及支付分析，项目各实体部位的资源预算与实耗分析。

具备与设备物资等资源系统的数据接口等治理功能。

1.3进度治理：侧重于进度的打算编制、实施操纵和预警治理。

通过分解项目的分部分项工程和工序，对项目的工程和工序编制总体打算，在总体打算基础上编制年度或者月度的进度打算，通过横道图、网络图等工具进行网络打算进度的显示。

在项目执行过程中准确反映打算进度动态治理信息；实现项目进度显示、目标对比；实现公司各治理层级、项目部的打算进度统计汇总分析；与成本治理模块关联，以图表方式分析项目的进度偏差；与人力资源、材料和设备治理模块关联，反映项目打算安排与资源配置的相互作用关系；支持Project、P3E/C等进度图的导入导出。

1.4材料治理：实现对项目使用材料的预算、采购打算、采购合同、采购订单进行规范化、流程化治理。

在项目层对材料入库、出库、分包队伍材料收发、库存进行治理，并生成材料统计台帐，为项目成本核算提供基础。

在公司层对物资材料的分类、编码、供应商等基础性的工作进行统一治理，对各个项目的材料采购监控、量价分析、以及对材料消耗进行查询监控，进行适当的审批流程，同时对各个项目材料的采购、消耗、库存进行汇总统计，为物资材料集约化治理制造基础，体现企业集约化资源治理水平。

1.5机械设备治理：建立公司设备的统一编码体系，对设备进行分类治理，实现设备治理业务。

可实现设备需求、打算、采购或调拨、报废的流程化处理。

设备进退场治理（包括租赁合同、台账治理等）；设备使用情形登记及爱护保养等记录。

设备台帐的建立与其它业务系统对接，可实现动态更新，包括（1）与打算进度系统的对接，形成设备需用打算台帐；（2）与成本治理系统对接，形成设备在各成本核算单元的量价节超分析；（3）与财务系统的对接，实现设备资产治理的动态更新，以及规费治理的动态更新；（4）与物资治理系统的对接，实现设备油料、备件的统一治理；（5）与人力资源治理系统的对接，实现设备操作手的动态更新；（6）与安全治理模块对接，实现设备的年审、持证上岗、设备危险源的动态更新和查询。

1.6质量治理：建立质量治理体系文件，项目有关人员通过系统查询体系文件并应用到日常施工治理中，实现质量目标的制定、监控和隐患排查、整改，按时记录质量质量事故、质量处理、整改等记录和内容，形成质量报表，公司治理层可通过系统汇总各项目质量报表，监督治理项目工程质量。

1.7安全、健康、环境等治理模块：建立有关治理体系文件库，项目人员通过系统查询体系文件并作为项目治理的参考依据。

项目人员按时通过系统录入安全、健康、环境等目标打算、费用开支、隐患、事故、培训等记录和内容，公司治理层通过系统汇总各种专项报表，对项目进行专项督导。

1.8现场治理：通过施工日志和施工快报记录施工现场的合同工程量、完成工程量、出勤人数以及机械使用方面的情形，并形成施工快报报表。

1.9竣工治理：记录分部分项工程验收、竣工验收、缺陷保修期保修等情形，实现项目完工验收有关资料的电子化治理。

1.10人力资源治理：实现项目职员档案、劳动合同、薪酬等动态治理，并形成专业报表。

1.11工程资料治理：实现项目内外部文档的分类、录入、归档、查询、借阅等功能，存档项目全过程的工程有关资料，包括设计图纸等，能提升和确保项目资料的真实性和完整性。

三、项目治理系统的实施打算安排按照资质核定工作总体时刻安排和公司在建项目现状，综合项目治理系统实施采取分期分批推行和实施的方式。

一期建设要紧目的为满足特级资质核定需要，采取以公司总部为平台、各项目远程登录使用；二期建设要紧目的是为满足项目治理需要、提升项目治理水平，可按照后期运行条件和项目治理需要，对系统功能进行完善和进一步升级。

1、实施时期划分。

项目治理系统的实施分为项目启动预备时期、实施预备时期、培训实施时期、系统试运行时期、系统验收及运维时期。

2、实施对象安排。

按照系统实施要求和项目总体情形，公司选取各分局或区域分局2010年至2011年间在建的部分重点项目为第一批实施项目，每个单位指定一个项目为代表项目，作为各单位集中培训和正式数据上线操作的试点，完成后即向其他符合实施条件的项目（第二批实施项目）进行覆盖，以达到以点带面，加快公司总体实施工作进度。

3、实施时刻安排3.1系统启动预备时期。

要紧是为项目正式启动做些前期预备工作，包括实施人员进场、双方初步沟通以及项目启动会的召开等内容。

实施时刻为2009年5月20日2009年6月1日。

2.2系统实施预备时期。

要紧是为项目实施做预备工作，包括系统的安装与调试、公司领导和业务部门的访谈、系统初始化及有关基础数据的录入。

实施时刻为2009年6月1日2009年10月20日。