企业经营管理之道

企业经营管理之道职员的业绩评估是治理者最重要的工作之一。

在惠普，不管是老职员，依旧新招进来的职员，都会有一份专门清晰的岗位责任书。

岗位责任书是参照岗位描述制定的。

在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和那个人下一年在特定部门要做的工作。

比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，然而具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理期望他下一年重点做什么。

这确实是岗位责任书。

总的说来，前者是通用的，后者是专用的。

考评人的组成决定了职员对什么人负责。

假如职员的考评人只是他的直截了当上司，他只要把那个上司搞定就能够了。

但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。

比如说职员中意度的评分，确实是由下级评估上级，在职员中意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公平地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……有了如此一份岗位责任书，职员赶忙就明白了：我不能仅对上司负责，还要对专门多人负责。

在如此的制度约束下，每个人都会逐步明白：帮别人事实上确实是帮自己，因为你不明白哪块云彩会下雨。

如此团队合作就成了职员自觉的行为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情况做好了。

惠普职员只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，职员的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。

能够说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。

新进公司并转正的职员，其考评每6个月做一次，对比岗位责任书进行评估。

一年之后每年做一次评估，具体的评估过程确实是把职员的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。

分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分确实是超群。

得过那个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。

我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情形是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。

因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀职员的作用。

当一个职员晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内专门难得到5分，得4分就不错了。

假如一个职员表现杰出，每两年晋升一级，那得5分的机会就专门小。

因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是专门正常的：公司支付的薪水高了，职员也就必须表现出相应的水平来，假如做不到，分数就会下降。

如此一来，职员必须不断地充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。

另外，让职员明白自己的岗位职责是惠普治理者的首要工作，依照岗位责任书每年给职员做业绩评估是治理者的天职。

职员综合业绩评估终止后，每个职员都会得到一份书面文件——业绩评估报告。

它是由职员的直截了当上司来写。

公司承诺每一个治理者每年能够抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告。

假如一位经理管着10个部下，那么他一年能够有10天的时刻专门来写这10份报告，既能够在办公室写，也能够在家里写。

因为这是惠普各级治理者专门重要的工作，需要拿出专门的时刻去做。

在惠普看来，假如治理者不认真地写那个报告，职员就会有被忽视和被愚弄的感受，就会认为上司是应对公事。

治理者给部下写考评时，不能用一些模糊的语言来表达，必须举出实际的例子来证明职员表现出了某种技能，表现了如何样的态度和热情。

如某位职员某年某月某日做了什么情况，表现出了某种水平；或者某职员某年某月某日做了什么情况，证明在某个方面还有欠缺。

假如上司对职员观看不细，就专门难在一天内写出这份评估报告，或者即使写出来，职员可能也会觉得你的报告针对性不强——他杰出的地点你没有写出来，他薄弱的地点你也没有写上去，即没法使职员心服口服。

因此，在惠普，职员做的专门多情况，治理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给职员明确指出来的同时，还要记下来，作为今后评估该职员的素材。

因此，作为治理者平常一定要认真观看，详细记录，到做那个功课的时候就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。

久而久之，惠普的治理者都养成了随时观看职员行为并作记录的适应。

企业用人的5个原则，让你的企业变成磁铁招工难、流失率高正日益成为治理者的一块心病。

好职员新职员招不进来，招进来了又留不住，薪水不断增加，待遇不断提高，可人员依旧走马观花地换。

“有没有什么方法让你的企业变成磁铁，让那些跟你价值观相同的人找到你，情愿跟随你？”宋新宇博士在《了解人性简化治理》的教程中提到企业如何聚人的时候，从五个方面动身，帮治理者找到了答案。

财聚人散财散人聚蒙牛的牛根生曾经说过一句话：“财聚人散，财散人聚”，什么意思呢，确实是做老总的要明白得与职员分享财宝，与客户分享利润。

不明白得分享的人聚不到人。

许多老总转只是那个弯，想着，我本来就只有3%的利润，还如何能跟他们分享呢？但那个世界惊奇就惊奇在那个地点，你不分享的时候你确实是3%利润，你分享了，你就可能得到30%的利润。

事业的感召良禽择木而栖。

哪怕我们做的企业规模专门小，只有“四五个人，七八条枪”，然而，假如你从内心将它当成一份重要的事业来做，那么也同样会得到别人的认可和加入。

事业感召力是强大的，它会高于个人利益并将个人凝聚成一个整体力量，因为人需要觉得自己所做之事是有价值的，是为之自豪的，这是人性。

品行的魅力一个专门有魅力的人，往往一呼百应，大伙儿会情愿追随他，情愿为他鞍前马后效力；做老总的人，一定要具备这种品行的魅力。

人的个性特点受到天生的阻碍，但人的品行是能够通过后天培养和训练得到提升。

，一个有品行魅力的老总，势必会有一大群拥趸者，“得人心者得天下”，品行的魅力是聚人的一个先决条件。

成长的空间我们需要在职员入职的第一天就告知他有如何样的成长空间，因为即使再平凡的职员，他都期望成长；作为领导，你须让职员觉得在你那个地点他会有光明的职业前途和进展空间。

专门是现在的专门多年轻人，他们可能更注重的不是薪水，而是你给他们的成长空间。

记得电影《无极》里面，大将军问昆仑奴，你情愿跟着我么？昆仑奴说情愿，大将军问什么缘故，他回答：跟着你，有肉吃。

也确实是说，除了成长空间，我们还需要给职员物质上的鼓舞。

口碑的作用口碑作用对企业来说也专门重要，我们要善待每一个离开我们公司的人，因为口碑更多是离开你公司的人所形成的。

因此千万要善待离职人员，尽量的别让人家跟你通过律师打着官司离开，就算你最后胜诉，你得到了什么呢？你在他身上省的那点钱都给了律师了，善待离职人员，公司在业内也会有一个好口碑，口碑好，自然有更多的人情愿投你麾下，情愿成为你的事业伙伴。

解决职员懒惰的简单三步曲人都有惰性的，从骨头里来看，老总也不比职员勤快到哪里去。

只只是，老总有着更多的动力或是压力，促使着老总们去克服自己的惰性，老总在克服了自己的惰性之后，自然就紧盯着职员的惰性问题了，几乎天底下的老总都期望自己的职员勤快又积极，专门惋惜，如愿以偿的老总不多，大多数时候，总是能听到天南海北的老总都在发牢骚埋怨说手下太懒。

职员懒自然得要想方法解决，许多事实告诉我们，光靠所谓的自觉是不可能。

诸如考核，绩效或是鼓舞的作用也是有限的，因此了，冰冻三尺非一日之寒，从全然上来看，得要从公司整体的治理和结构上来解决，只是，如此需要花费的时刻较长，成本也专门高，专门多老总是等不及的。

简单快捷的方法也是有的，那个地点，笔者给各位经销商朋友介绍一种简单三步，能在一定程度上迅速缓解职员懒惰的解决措施。

第一步、转移劳动关系新劳动法实施后，这用工必须得签定劳动合同，还得为职员购买社保，不管老总是否舍不得这笔钱，这都得办，不然的话，职员一旦告到劳动监查部门，可就够你喝一壶的。

这对老总来说，花点钱倒是小事，最苦恼的辞工苦恼了，明显不合适的人，辞退依旧给人家补那个钱补那个钱，而且还不能随便开除，这实在窝心上火。

在有些老总看来，这劳动法反而更加催生了职员的懒惰思想。

人之因此存在懒惰情绪，必定是以安全感作为前提的，解决职员的懒惰情绪第一就得打破职员的安全感，人一旦失去安全感之后，必定会紧张起来，因此，这得有个尺度，一不能违法，二不能搞过了头，这有个专门简单且又合法的方法，确实是把职员的劳资关系转移出去，新劳动法实施后，各地都显现了许多人事外包公司，类似于往常的对外劳动服务公司，由这类公司和职员签定劳动合同，购买社保，再把职员派遣到各公司去上班，从劳资关系上看，职员是人事外包公司的人，因此，这仅仅只是关系上，该去那上班依旧去那上班，对老总来说，省去了与职员签合同，跑劳动局办社保之类的杂事（这也是一笔不小的成本），若是要辞退，直截了当通知人事公司即可，即便发生什么劳资纠纷，也是由人事公司出面来解决，因此，老总所要做的，就得要支付给人事公司一些服务费（一样行情是每人一百左右）。

在老总把职员的劳资关系全部转给人事公司之后，尽管对职员的个人权益保证和收入没什么阻碍，然而，由于隶属关系的变化，以及被随时辞退的可能性增大（关键是被辞退了之后，也没方法找老总去理论），这安全感赶忙就被打破了，也不再敢和往常一样散懒了，精神上自然就紧张起来，同时会赶忙开始关注老总下一步打算干什么，会可不能阻碍到自己，甚至自己会可不能有被老总开掉的可能。

从安全考虑，最近该老实依旧得老实一点，该积极依旧得积极一点。

从成本上来看，老总需要增加给人事公司的服务费，但减去自己派人跑劳动局办手续及处理劳资纠纷的成本，总体上增加的成本依旧有限。

第二步、新人露面老职员懒惰的另一个缘故是感受到自己在公司里是有价值的，自己的工作尚不具备可取代性，换而言之，要是自己撩挑子不干，在短时刻内是没人能接起来的，这点也是构成了职员懒惰的资本，解决的思路也简单，确实是采取一定的行动，让老职员明白，即便是自己撩挑子，对公司业务没什么阻碍，也吓不住老总。

具体的做法确实是让新人露面，这新人露面的方式有两种，一是聘请新人入职，同时，在现有业务人员群体中，选几个尚未被严峻污染的人，组成新团队，因此，这一定得要表达出来与老团队的区别，例如在产品划分，市场划分，业务会议都要单独开，若有条件，连他们的办公地点都给分开。

这新团队的组建，将会对老职员产生直截了当性的压迫感受，若是说劳资关系转移只是前奏的话，那这新团队的组建可确实是现实的压力了，同时，新团队的产品划分和市场划分，差不多开始显现出对自我价值的取代了，由于业务会议是单独在开，他们在商量什么，老总给他们下了什么指令，自己没方法全部把握清晰，内心不免更加的忐忑不安。

若是临时招不到合适的新职员，那就用第二个方法，从储备的角度动身，接触一些新人，临时不正式把他们招进来，但要他们开始接触公司，例如进公司参观，查看目前的网点，参加业务会议，查阅公司的资料等等，为进公司打好基础做好预备，在老职员看来，这在性质上与新人直截了当进公司没区别，一样在这种情形下，老职员专门容易产生找老总谈一谈的方法，目的确实是想知晓了老总对自己的看法和下一步的打算。