第六章 绩效考核

3.工作态度 ——工作态度是指在完成工作时所表现出来的心 理倾向性，对工作业绩影响很大 ——工作能力强的人，如果工作态度不好，不努 力工作，工作业绩也可能低
潜能开发内容
伯曼（ 伯曼（Borman）绩效模型 ）
任务绩效(task performance) 与员工的工作职责、工作任务直接相联系的， 一般从工作的数量、质量、成本、时效等方面 加以衡量 周边绩效(context performance)或背景绩效 与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进 方面和工作投入方面，一般从工作责任感、工 作主动性、首创精神、坚持性、团队精神等
三 绩效考核标准与方法选择
绩效考核的内容：工作考核内容与潜能开发内 容 工作考核内容 1.工作成绩 ——工作成绩(业绩)是考核的重点所在,也是考核 的中心 ——工作成绩的项目可从工作数量、工作质量、 工作速度、工作效率、工作准确性等方面去衡 量
2.工作能力 ——工作能力是一个人顺利完成工作必备的稳定 的个性特征，包括知识、经验和技能 ——业绩是外在的，能力是内在的 ——考核能力，是考核员工在工作中发挥出来的 能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力
四 关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标KPI KPI是企业绩效管理系统的基础，建立明确的、 切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键 KPI来源 （1）公司战略目标 （2）岗位职责目标 （3）业务流程最终目标
确定企业的关键绩效指标 企业KPI是企业关键绩效的一个总纲，具有方 向性、指导性的作用 企业KPI，是由企业的远景、价值观、使命和 战略目标决定的，不同的企业有不同的KPI ——A公司的KPI：利润第一 ——B公司的KPI：客户满意度优先 ——C公司的KPI：市场占有率第一 ——D公司的KPI：员工满意度优先
面向行动表现的考核 ——着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了 什么”，“如何去干的”，重在工作过程而非 结果 ——适用于绩效难以量化考评或需要以某种规范 行为来完成工作任务的员工，如售货员、服务 员、文秘人员、管理人员、技术人员等 ——难以开发出所有与工作行为相关的标准
绩效考核的一般过程
制定考绩标准 考绩标准必须以职务分析中制定的职务说明与 职务规范为依据，避免主观随意性 实施考绩 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录， 可以是全面或局部的 考绩结果的分析与评定 考绩的记录需与既定标准进行对照来作分析 与评判
绩效考核的十个对策
在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序 决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了 薪酬的调整？还是为了人员的成长与发展？ 依不同的目的和工作内容，找出考核标准，这些标准 要和工作相关，有客观的资讯作为考核的根据 依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机 决定考核的方法及实施程度、步骤
绩效考核指标体系
有效绩效考核指标体系的特征 （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、 独立性原则 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的 结果 （4）考核指标是基于工作而非工作者 （5）考核指标应根据企业内外的情况而不断变动 （6）考核指标必须是大家所熟悉和理解的
绩效反馈 ——向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果 ——可以使上级了解该员工的优缺点和个人特点 等 ——管理者可以根据考绩中的信ຫໍສະໝຸດ Baidu与员工面谈， 并对员工进行适当、明确的指导，使员工的个 人发展与实现组织目标结合起来，达到提高绩 效的目的
绩效结果的应用 （1）将考核结果与加薪、晋升结合在一起 （2）发现下一阶段的改进点并制定改进计划， 纳入下一期绩效计划 （3）制定个人的发展计划并与培训计划结合起 来
绩效实施 （1）初期召开例会，让每位员工汇报他完成任 务和工作的情况，以便了解员工的工作进展情 况，收集和记录员工行为或结果的关键事件或 数据 （2）每月或每周同每名员工进行一次简短的情 况通气会，了解员工所遇到的障碍 （3）出现问题时，根据员工的要求进行专门的 沟通，帮助员工清除障碍
（4）提供员工所需要的培训 （5）督促每位员工定期进行简短的书面报告， 提供必要的领导支持和智力帮助 （6）将员工的工作表现反馈给员工，包括下面 和负面的 （7）考核结果的分析与评定
员工自评与他评 员工自评是让员工参与考核，让员工更能了 解工作绩效与工作期望的差距，让员工更能体 会到工作的努力目标与方向 自评和他评的结合更有效与员工进行考绩沟 通，用利于达成绩效改进的计划，达到激励员 工内在的工作潜力 考评结果审核与协调
考绩面谈 这是管理者履行自身的职能，指导与帮助员 工的重要职责，通过考绩面谈，充分发挥考核 的“培育个人成长和发展的回馈机能” 考绩结果的运用
确定部门的KPI 部门KPI是对企业关键绩效指标的分化和细化，具有 具体性、操作性的特点 确定岗位的KPI 岗位KPI因部门与岗位的不同而不同，主要有四种类 型：数量、质量、成本和时间 制定KPI的标准 标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题
定期进行KPI评估 ——KIP是否是可以证明和观察的 ——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是 否能取得一致的结果 ——这些指标总和起来是否可能解释被评价者 80%以上的工作绩效目标 ——是否从客户的角度来界定KPI ——跟踪和监控这些KPI是否可以操作 及时反馈KPI评估的结果
结果反馈与实施纠正 针对考绩中发现的问题，及时进行纠正。考绩 的结果通常要告知被考核的员工，使其了解组 织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点， 克服缺点 结果运用 考绩结果应与培训、加薪、晋升结合在一起， 有利于产生激励效果
二 基于战略的绩效管理体系
绩效管理与传统考核的区别
绩效管理体系的构建
平衡计分卡BSC 平衡计分卡（Balanced Score Card)是由美国 著名的管理大师罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案国际咨询企业创始人大 卫诺顿（David P. Norton）提出的 平衡计分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛 商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十 大管理理念
经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息 经理人员评价员工工作的标准不明确 经理人员没有严肃地对待评估 经理人员没有对评估工作做好充分的准备 经理人员缺乏评估技能 经理人员在评估过程中使用不清楚/含糊的语言 没有足够的财力以奖励工作优秀者 没有对员工的发展做充分的讨论 员工没有得到反馈
绩效考核的类别
平衡计分卡的平衡是指一种综合的平衡、动态 的平衡、战略的平衡 （1）财务指标与非财务指标之间的平衡 （2）外部计量（股东与客户）与关键内容计量 （内部流程、学习和成长）之间的平衡 （3）长期目标与短期目标之间的平衡 （4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的 平衡 （5）客观衡量和主观衡量之间的平衡
第六章
绩效考核
一 绩效考核概述
什么是绩效（教材P263） 指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结果，它体现了员工对组织的贡献大小，价值 大小 工作绩效的特征： ——多因性：受主客观多种因素的影响 ——多维性：体现在工作的各个方面 ——动态性：只是一段时间内工作情况的反映
什么是绩效考核（教材P263） 简称考绩，又称绩效考评、绩效评价。它是 对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、 科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 绩效考核是考核组织成员对组织的贡献，或者 对组织成员的价值进行评价 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效， 实现组织战略目标的一种管理沟通活动
面向素质技能的考核 ——主要用于评价员工的个性、特征、能力、性 格、态度、创造性等，它着眼于“这个人怎么 样”。 ——忽视工作的最终结果，不易操作 ——适用于管理人员的考核
面向工作结果的考核 ——它着眼于“干出了什么”，而不是“干了什 么” ——考评重点是产出和结果，不关心行为和过程， 标准易制定，易于操作 ——适用于具体生产的蓝领操作工人、推销员等 ——不能提供有助于员工提高绩效的明确信息， 易导致“短期行为”，对员工长期发展不利
找出考核的因素，能代表工作的内容，而非一般的人 格特质 决定出执行考核的人员，对他们进行培训（了解考核 的目的、正确评估及克服偏差） 建立正式回馈制度，让员工知道考核结果 让考核者与被考核者面谈，不争论考核结果，而是对 未来的绩效提出建议性的意见，以帮助人员成长和发 展 与被考核者共同设定下次绩效考核改进计划的目标、 方法及衡量标准
绩效考核指标确定的方法——关 关 绩效考核指标确定的方法 键绩效指标法
关键绩效指标（Key performance Index,KPI）： 也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反 映考核对象的本质特征和行为（“二八原理 二八原理”， 二八原理 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的） 设立KPI时，要从工作的整体上来考虑指标设 置，确定关键绩效时要注意SMART法则
绩效考核的目的与作用
目的 ——评价：正确估价员工的行为和绩效 ——开发：提高员工的素质 作用： 1.促进职业发展 2.改善人际沟通 3.做好用人决策 4.完善激励机制
5.体现组织政策 6.形成人力体系 7.增进员工满意 8.引导员工行为 9.保证依法行事 10.实现组织战略
企业绩效考核失败的主要原因
（2）确定评价绩效目标达成的标准 ——绩效管理必须有标准作为分析和考察全体员工的尺 度 ——绩效标准的研究应符合SMART原则，即： 目标要符合具体、可理解的（Specific） 可度量、可验证的（Measurable） 可达到的、可实现的（Attainable） 现实的、可观察的（Realistic） 有时间性的（Time-based）
常用的关键指标
数量：产品数量，处理零件的数量，产量，销 售额 质量：合格产品的数量，错误的百分比，准确 性，独特性 成本：单位产品的成本，投资回报率 时限：及时性，供货周期 行为：胜任特征，关键行为事件
绩效考核方法
主观评价法 ——简单排行法 ——交错排行法 ——成对比较法 ——强制分布法
客观评价法 ——关键事件法 ——行为对照法 ——等级鉴定法 ——行为锚定法 ——目标管理法
五 绩效考核的实施
考核者的选择与培训 有关科学的考评指标体系后,并不意味着高枕无忧， 关键在于人去操作，人的因素会影响考核的公平。因 此，考核者的正确选择以及对考核者的培训是非常重 要的 考核资料与情报收集 J.C.弗兰根的“关键事件法”，三个基本步骤 （1）当有关键性事情发生时，填写该表 （2）摘要评分 （3）与员工进行考核面谈
绩效考核的七大难题
企业经营者并不重视绩效考核制度 绩效考核标准设计不当（各公司或部门的性质、 规模、目标等皆不相同） 考核者态度（不负责任、官僚作风）、方法不 当，导致结果失真 受评者对考核漠不关心（对绩效考核误解） 特权阶段的干预，使考核失真 考核标准已过时，忽略员工作反应 考核难以公平合理，造成偏差、误解
绩效管理中的战略 ——有效的绩效管理系统首先要根据公司的目标 制定各部门和员工的目标，促使每位员工都为 企业战略目标的实现承担责任 ——能否将战略目标层层分解落实到每位员工身 上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承 担责任是关键 ——企业文化和人力资源政策也会影响绩效管理 的实施
绩效计划 绩效计划主要包括考核内容、考核办法、考 核程序、考核组织者、考核人与被考核人以及 考核结果的统计处理等 （1）设定绩效目标 ——职位应承担的责任 ——部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 ——业务流程最终目标，体现出该职位对业务流 程终点的支持