东风汽车企业文化

东风汽车企业文化东风汽车公司是一个始建于鄂西北深山之中，肩负共和国的重托，历尽各种时艰而建立的已具有40年历史的特大型国有企业。

经40年的发展壮大，逐步成为集科研、开发、生产销售于一身的特大型国有企业，是国有经济的重要支柱企业。

近年来，东风汽车公司坚持“开放合作，自主发展”的发展方略，先后与法国PSA、日本的日产和本田、韩国的现代起亚等汽车集团进行合资重组。

在合作中公司始终坚持“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的方针，加速中外企业文化的融合，推动了企业永续和谐发展。

四十年的艰难发展历程，二十余年的国际合作合资经验，让东风公司形成了自己特色鲜明的企业文化。

这里，本人以一位东风人的身份，以自己所观所感，浅析对东风公司企业文化的认识。

自力更生、改革创新，力克时艰中打造的秉性当相关部门在全公司范围内征集东风公司企业文化的建议时，群众中有人说：“40年的奋斗历史，还需要专门去推进企业文化建设吗？”，意外之言是东风汽车公司的企业文化在公司一步步发展过程中就筑就了。

是的，稍微了解东风的历史，就会对这位伴随着共和国建设共进退的企业肃然起敬。

40年前在毛泽东主席作出的“要建设第二汽车厂”的指示精神鼓舞下，筹建工作历经了三次上马、两次下马的坎坷之后，在偏远的鄂西北深山终于迎来了第二汽车制造厂正式拉开建设序幕。

40年艰苦奋斗，40年风雨沧桑。

东风人披肝沥胆，承载着共和国的使命与梦想前行。

国家建设二汽的动员发出后，来自全国各地的建设大军怀抱着振兴中国汽车工业的梦想，肩负着祖国人民的希望，从上个世纪六十年代后期开始，别家舍业，打起背包，千里迢迢，从祖国四面八方浩浩荡荡地汇集到十堰这片荒凉寂静的穷山僻壤，开启了振兴民族汽车工业的新的征程。

马灯、扁担、草鞋、“芦席棚”成为拓荒者艰苦创业的真实写照。

为了适应我国当时生产力状况，当时的二汽负责人饶斌提出了按照汽车的总成分工，由国内汽车厂家和设备厂级分别“包建”的建设方案。

包建单位实行“四包”，即包设计，包生产准备，包人员培训，包生产调试。

同时，为了努力追赶世界先进水平，缩小差距，对设计工作提出“聚宝”的要求，大量采用“四新”，即新技术、新设备、新材料、新工艺。

通过“聚宝”，国内自己设计制造了98%近2万台套设备，这些设备使二汽在整体上达到70年代水平。

“聚宝”使我国的机械制造水平向前跨了一大步，缩短了我国与世界水平的差距。

这些设备生产的东风汽车，总体指标国内先进，部分指标接近当时的国际水平，“包建”与“聚宝”为二汽的成功建设立下了历史性的功绩。

当时的二汽在“包建”与“聚宝”上还有一大成绩，就是聚集了人才之宝。

二汽在建设时，国家就从全国各地调集了一大批各类人才支援二汽，成了二汽建设的骨干。

创业的先辈们凭借艰苦奋斗、自力更生的时代精神和崇高的革命理想，敢为天下先地采取“聚宝”和“包建”方式，建起了一座座厂房，树立起一座座铁塔，从汉江水路、从崎岖的山间公路，运来了一个个重达数十吨、上百吨的大型机械。

为尽快结束“吃基建饭”的历史，东风的创业者们在1978年响亮提出“保质量、上能力、争超产、扭亏损”的口号，群策群力共同开展了“大打提高产品质量的翻身仗，大打建设五吨载重车生产能力的翻身仗，大打全年生产5000辆五吨车的翻身仗，大打甩掉亏损帽子的翻身仗”。

四个翻身仗的胜利，彻底扭转了二汽建设的被动局面。

1978年3月25日，湖北省召开工业学大庆的会议上，公司领导在大会上表态：“首先，我们绝对不超过3200万的计划亏损；第二我们争取超产2000辆5吨民用车，亏损不超过2000万元；第三，我们还想争取超产3000辆5吨民用车，力争今年全面扭亏为盈。

”1978年7月15日，首批民用东风五吨车实现批量生产。

二汽当年即超过国家原定2000辆的计划，生产了5000多辆优质汽车，闯过了“亏损关”，第一次向国家上交利润279万元。

这一年，标志着东风卡车正式登上了创造市场效益、推动国产汽车业高速发展的大舞台。

“东风五吨车”是东风人用自己的双手和智慧打造的具有真正意义的第一款中型卡车。

作为东风卡车品牌的第一座里程碑，它的响亮名字“东风140－1”，已经载入中国汽车工业的史册。

1978年12月，东风5吨车、2.5吨越野车光荣参加对越自卫反击战。

在枪林弹雨的前线，东风车全部执行了最艰巨的战斗突击和物资抢运任务。

尽管伤痕累累，但没有一辆车因为质量问题而出事故。

有一辆2.5吨的越野车从山崖上摔下来，滚了几个跟头，落到山下，驾驶室被摔变了形，但就是这样一辆严重摔伤的车，战士们照样开着跑。

东风车优越的性能给战士们留下了深刻的印象，被战士誉为“功臣车”、“英雄车”。

1980年，正当全厂大踏步向前迈进的时候，国民经济进入调整时期，二汽被国家列入了“停缓建”企业名录，国家停发一切基建投资及设备材料购臵费用，只发职工工资及设备维修费，这对当时已有3万多职工、2万多台设备，刚刚收支平衡、略有盈余的二汽来说可谓是晴天霹雳。

为了渡过这个难关，东风提出了“自筹资金，量入为出，分期续建”的方案，将按计划应当留给企业的三笔资金，包括折旧基金、利润留成、设备维修费各提取一部分，由企业统一“捆起来”使用，自行安排续建。

1980年3月22日，国务院（1980）68号“关于批准二汽续建”的文件正式下发。

从此二汽开始走上了一条依靠自己努力，走内涵发展的艰苦道路。

从1980年至1985年，在确保上缴国家全部利润、税金、折旧费提成的前提下，二汽人自筹资金3.3亿元。

到1985年，不仅没有向国家要一分钱，而且提前两年建成了年产10万辆汽车生产能力，相当于增加了国家固定资产投资3.9亿元，实现利润8.4亿元，上缴税收4.2亿元，还生产了优质汽车35万辆，新建技术中心1万多平米以及电子计算机中心和厂区电视中心，建设高水平汽车道路试验场2250亩，10万千瓦热电站1座，职工宿舍60多万平米，建设了100多公里的厂区道路，开始建设襄樊第二基地，开辟了柴油车生产，实现了汽油、柴油车并举，大、中、轻三种车型并举，军用民用车并举，向全方位、多品种、全系列车型发展。

到1985年，二汽不论在汽车产、销量，上缴国家利润和税收，均占全国汽车企业60%以上，创造了上世纪的辉煌。

40年的峥嵘岁月，东风公司创造着中国汽车工业发展的奇迹。

而支撑这一奇迹的关键，就是改革创新。

东风人以敢为人先的创新精神，率先实行“双全”、“三全面”生产经营承包责任制，率先推行“厂长负责制”，率先按照现代企业制度要求大力推进三项制度改革，率先走向国际资本市场构建规范的法人治理结构，逐步把自己建成一个生机盎然的具有超强创新能力的现代化企业。

相互尊重，求同存异，寻求中外企业文化融合点中外企业合资重组要避免严重冲突现象的发生，真正产生合资重组“1+1＞2”的效应，必须把企业文化融合作为合资重组的重要内容来抓，作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视。

统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中因文化差异造成的企业不稳定占主要成分。

在参与国际重组与合作中，东风始终坚持相互尊重，求同存异的原则，寻求中外企业文化融合的方向和途径。

在对外开展合作过程中，东风公司比较了与日产企业文化的异同，也综合比较分析了与法国PSA、日本本田等合作伙伴的文化差异，明确地把建设目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为中外企业文化融合点来抓。

下面以东风日产的融合发展为例说明东风在合资领域的独到跨文化建设之道。

合资第一年，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上，引进了日产精细化的管理模式，进行了一系列的改革。

采用了矩阵式组织结构，成立采购规划管理总部，进一步集中采购。

把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预算管理。

建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业计划到每个子公司、部门，乃至个人。

在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，鼓励创新。

但一年下来，由日方主导的销售表现大大低于预期。

公司上下，乃至网络上关于合资企业能走多远的质疑一度甚嚣尘上。

“销售的丰田，技术的日产”，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。

1～8月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80％。

合资一年来，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。

一时间，攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽。

毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。

中日双方对彼此的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。

一方面，由于中国汽车产业刚刚起步，日方从骨子里是瞧不起中方的经营模式和管理方式的。

日方认为中方风神时代的那一套东西不科学、不规范，不具有可持续性。

另一方面，合资公司成立时，主要推进日产的管理模式，日方这种大公司的管理模式对中国的市场缺乏适应性，企业合资后业绩下滑，导致中方员工满意度降低，因为合资前风神的业绩是很好的，这就使得中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻板，不适应中国市场。

东风日产公司内的文化氛围大致可以分为三种，广州风神代表了一批新生向上的力量，东风汽车的老员工则更加持重，日方则强调严谨计划精益管理，很少做计划外的事情。

这三种文化互相排斥，又互不妥协，以至于开会的时候抱怨多，讨论如何解决问题的声音却很少。

在近乎耻辱的1个月停产期间，双方都都意识到，三种文化必须打通融合为一体。

在做了大量的案头准备和实地调研后，中方公司经营层有了一个模糊的框架：制定一个基本的、全盘适用的行为法则。

无论营销还是制造，出现问题只要翻开“基本法”就能找到对应的够解办法。

这个想法最终付诸纸上，也就是东风日产员工至今津津乐道的《东风日产行动纲领》（下称《行动纲领》）。

2005年1月，东风日产“123东莞会议”召开。

在一天半的封闭会忆中，中日双方激烈探讨，东风日产这部文化融合“基本法”终于出炉。

翻开《行动纲领》，似乎看到一份“小学生行为规范”。

从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。

这正如公司所设想的，无论什么部门，只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。

伴随着行动纲领的制定，东风日产组织结构调整也开始进行。

中方从主管生产转向主管市场，日方则更多地关注生产和研发。

效果是显而易见的。

2005年，东风日产共销售整车157516辆，同比增长160%。

在随后的几年里，东风日产依然保持着快速的增长速度。