人力资源管理管理复习汇总

人力资源管理复习题【人力资源战略】是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。

人力资源战略目标：人力资源战略是为实现企业总体战略服务的，因此，必须以企业总体战略的要求，来确定人力资源战略的目标。

这些目标包括：(1)根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要；(2)优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要；(3)提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能；(4)努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。

人力资源开发战略的内容：人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。

可供选择的人力资源开发战略方案有：(1)引进人才战略；(2)借用人才战略；(3)招聘人才战略；(4)自主培养人才战略；(5)定向培养人才战略；(6)鼓励自学成才战略。

人才结构优化战略可供选择的企业人才结构优化战略方案有：(1)人才层次结构优化战略；(2)人才学科结构优化战略；(3)人才职能结构优化战略；(4)人才智能结构优化战略；(5)人才年龄结构优化战略。

人才使用战略可供选择的企业人才使用战略方案有：(1)任人唯贤战略(2)使岗位轮换使用战略；(3)台阶提升使用战略；(4)职务、资格双轨使用战略；(5)权力委让使用战略；(6)破格提拔使用战略。

人力资源战略的选择企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略：(1)国家有关劳动人事制度的改革和政策；(2)劳动力市场和人才市场的发育状况；(3)企业的人力资源开发能力；(4)企业人力开发投资水平；(5)社会保障制度的建立情况。

一、战略性人力资源管理【例】：人民捷运航空公司命名：为广大群众提供最优质服务，所有员工皆不是普通员工，不成立工会，一律无秘书，每人有股分，充分调动员工积极性，做全球最好最优航空公司为原景。

后因扩张迅速而失败。

经营策略经营业绩附加价值金融资源：知期，产出技术资源：中期，生产率人力资源：长期，持续发展信息资源社会资源政治资源市场（顾客）资源补充：1、定义：【智力资本】：在知识经济中，人力资源的地位日益重要。

实际上，知识经济是智力资源消耗型经济，它主要依赖于知识、智力的投入。

可以说，知识经济是以智力资本的投入为主的经济，智力资本是知识经济的基础。

2、智力资本组成要素：人力资本、组织资本（如连锁店上海迪士尼）、关系资本（如市场、顾客）三个部分，在三个组成要素中，人力资本是企业的核心资本，组织资本是组织内部资本，而社会资本是组织外部资本。

【人力资本】：人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康善）等质量因素之和。

人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资源有着更大的增值潜力。

因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。

对人力资本进行投资，对GDP的增长具有更高的贡献率。

【企业组织资本enterprises organizational capital】：是存在于组织之中、由组织成员在开展组织活动中所逐渐形成的合力,是一个有机整体的资本总量与组织中原来单个成员(如企业各个股东与雇员、社团单个成员等)的资本个体量简单加总的资本之差额。

是指由企业内部管理经验的积累而形成的资本。

它是组织内部通过不断学习而形成的一种资本，是公司人力资本所形成的资源。

组织资本的形成可分为三种类型：企业的一般管理经验、产业特殊性的管理经验和非管理的劳动力资本。

【关系资本】：就是企业或成员通过所拥有的各种社会关系网络及更广泛的社会结构，来获得企业所需要的稀缺资源的能力总和。

战略人力资源管理系统：企业原景：vision,遥远的理想公司使命：mission终身为此献身的目标公司战略：选人、用人、育人、留人组织架构与企业文化【案例】：1、华为不招太优或太差员工，要中等水平员工原因：1）太优与太差的员工与长远战略相悖，不易留人，不易驾驭；2）思想太活跃的员工与企业固有规范形成冲击；3）企业要求高度执行的员工。

2、GE扁平化管理造成本企业晋升岗位有限：全方位发民展的人才战略（鼓励到其它优秀企业。

GE愿景：no1或no2战略人力资源管理推动企业战略目标的发展公司股东的信心——回报形式公司使命发展战略管理目标部门绩效员工个人绩效企业价值观员工全身心的投入——绩效产生【案例】：1、如何保护公司的核心技术、商业机密“监察人”制度：每个公司设立一“监察人”，监督是否有人泄露公司机密，接受举报全部保密，无固定工资，高额奖金。

双监察制度，一明一暗。

2、传统人事管理与战略人力资源管理的区别：答：传统人事管理：主要工作行政、文档，对待员要求“遵从”，集权和官僚、角色往往是“警察”（必要监督），能动性，被动，工作特点：事务性。

战略人力资源管理：以人的开发和管理为主要工作，对待员工强调双向承诺，权利下放，与员工的关系常常表现为“伙伴”关系。

能调动员主动工作，工作特点创造性。

但有时上述两者又不能完全截然区分。

如何掌握及运用好系统组织结构设置职位管理人员选拔和录用绩效管理薪酬管理员工培训与发展1 / 6员工关系管理从原景到职位远景/使命战略/目标组织/流程部门职责职位职责员工工作战略人力资源管理的责任：高层管理的责任：确定公司的愿景与使命，制定公司的战略与年度目标，确定公司核心价值观，昌导形成/改变企业文化，确立主业务流程与宏观组织结构，确立组织竞争方向。

经理的责任：理与与贯彻落实公司的愿景与使命，理解公司的战略与年度目标，制定部门的工作计划，理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围，明确业务流程与设立组织架构，职位。

培训与发展员工。

员工的责任：理解公司的愿景、使命与核心价值观，理解部门工作流程与职位职责，理解工作目标与制定工作计划，按照公司文化约束行为并实现优良绩效，规划个人职业发展。

第二章人力资源战略1、企业战略战略的概念和层闪企业战略是企业在追求长远目标时因其环境的挑战而采取的方式或反应。

战略管理有四个主要任务：1）制定目标；2）规划达到目标的行动方案；3）推行战略，将方案付诸实行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。

企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。

企业战略类型：1）企业基本经营战略——企业竞争战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。

BPR流程再造——OR组织再造——ER公司再造企业人力资源战略分析人力资源战略属于职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业战略配合，才能发挥最大效用。

【案例】：黄海液压系统总公司讨论题：1、比较两位助理的建议方案，分析各自的战略定位和主要方利弊；2、1、人力资源战略可分为三种（美国康耐尔大学）——诱引战略：优厚待遇吸引优秀员工，形成稳定职工队伍（世界500强，垄断性企业）——投资战略：人才储备（高科技企业）——参与战略：让员工广泛参与到公司管理，增强归属感（日本企业）中国：情感战略，低人力成本战略【案例】：1、北京邮电企业设置就业门槛，只招“北大、青华”特殊背景（官多）双丁、交易型、变革型领导（Transaction）照章办事，Transforamation（适应市场、不断转变如韦尔奇、比尔盖茨。

家长式领导，权威性，道德性，关怀仁慈。

任务型：高科技、咨询公司，来料加工。

知识点：2 / 62基本经营战略——文化战略——人力资源战略低成本低价格经营战略——官僚式企业文化——诱引战略独创性产品经营战略——发展式企业文化——投资战略高品质产品经营战略——大家庭式企业文化——参与战略人力资源规划什么是人力资源规划？1、人力资源规划就是要分析企业在环境中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些需求。

2、人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。

【案例】：人力资源规划战略示例一、公司人力资源及其管理的现状二、公司人力资源管理战略1、目标2、具体包括八大机制1）重实绩的人力资源甄选机制；2）实施适量淘汰的人力资源竞争机制3）利益共同体的协作机制4）“工作——学习”的创新机制5）全员责任环境影响机制6）依靠规范制度的的约束机制7）以绩效为依据的薪酬分配机制8）社会化完善的保障机制三、人力资源战略管理的体系内容1、建立统一的人力资源平台2、科学设置灵活的组织结构，岗位与编制3、人才配置和建立人才库，构建企业岗位任职资格体系4、员工能力开发和职业规划5、关键岗位继任计划6、从绩效考核转向关注发展的绩效管理7、人才激励（股份）8、明确HR及相关部门的角色定位与职责要求四、人力资源战略的实施步骤第一阶段：基础第二阶段：系统规划、综合提升，使人力资源管理达到国际化标准第三阶段：完善开始，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用优点：1、全面、框架完整、系统性强2、起点高，目光长远3、原则性、战略性、指导性较强4、参考性强缺点：1、针对性不强，缺乏特点2、可操作性差，缺少细节，缺少量化标准和目标3、缺必经济，成本分析4、缺少对公司战略与经营目标分析5、缺少外部环境分析6、缺少HR系统诊断分析7、缺少责任分工人力资源规划的四个阶段：调查分析阶段——预测阶段——编制阶段——运用与反馈阶段调查分析阶段：外部环境：1）劳动资源市场（人才市场）——供求、薪酬水平2）政策法规（中央、地方）3）竞争对手、同行业用人情况调查4）当地社会习惯、文化内部环境：1）高层（老板）意图、思路2）企业文化3）组织结构4）经营发展情况预测阶段：HR需求预测HR供给预测1）现有人员2）可预见到的3）史弟单位调剂4）未来招聘人力资源规划的程序通过员工信息系统和工作分析提供信息；预测人力资源的全部需要（TN）清查内部现有人力资源（IR）按规划需要招聘的人力需要（TR-IR=招聘需要）协调规划评估人力资源规划的结果三个层次的职业规划和人力资源规划的关系。

企业规划过程：制定战略规划（长期）公司的宗旨、环境、SWOT研究、目标、战略——制定经营规划（中长期）规划方案所需的资源，组织策略，开发新项目，收买和放弃规划——编制预算（年度）单位和个人的工作目标，项目规划与安排对结果的监督与控制。

人力资源规划过程：分析问题：企业需求，外部因素，内部供给分析——预测需求（雇员数量）雇员结构（定性的）组织和工作设计可供和所需的资源净需求量——制定行动方案：人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利、企业与员工的关系。