《管理学基础》案例分析
管理学基础案例分析
《管理学基础》案例分析三、王总的目标管理做法北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
王总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况,按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。
王总感到很困惑。
?问题:1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析王总的做法存在哪些问题?2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤?四、我们愿意加班卢小姐在荷兰银行单证部工作,这是银行最繁忙的一个部门,主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细,但业务量很大,每月1500万美圆的交易额却只有7个人(包括卢小姐)在做,每天案头总是堆满了文件,而做不完的往往得加班1-2小时,因此到了星期五,没有人再愿意加班,而是想尽早回家过周末,虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天,有些事如不在星期五做完,就必须过两个休息日,这样在时间上就耽误了,也影响了银行的声誉。
因此,副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班,把事情做完。
有一次周五,需要结汇的单子并不多,所以员工们想下班后留下来干完,免得星期一案头又堆起一坐小山,邓先生看见了,马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上,他先是对员工的加班行为进行表扬,同时希望员工们能继续下去,当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内,员工们在星期五都自愿留下来加班,而邓先生也每两星期请员工们吃饭,这样过了一个月,员工们对此开始厌倦,并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
《管理学基础》案例:麦当劳公司的控制系统
《管理学基础》案例:麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名于世。
自1955年,克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起,如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。
在中国目前共拥有1000余家餐厅,2013年预计达到2000家。
麦当劳金色的拱门允诺:每个餐厅的菜单基本相同,而且“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化,严格控制的。
麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定,使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究,确定各项工作开展的最好方式,然后再编成书面的规定,用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学,要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。
回去之后,他们还要对所有的工作人员进行培训,确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动,麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店,进行直接的监督和控制。
有一次巡视中发现某家分店自行主张,在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客,这种做法因与麦当劳的风格不一致,立即得到了纠正。
除了直接控制外,麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此,各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息,使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题,以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段,是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化,这就是大家熟知的“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设,不仅在世界各地的分店,在上上下下的员工中进行,而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。
电大《管理学基础》案例分析题、简答题、名词解释汇总整理版
电大《管理学基础》案例分析题、简答题、名词解释汇总整理版形考、网考题库B:(一)把所有“鸡蛋”放在微波炉里问题:1.格兰仕进行战略转移的依据是什么? (6分)2.格兰仕是怎样成为微波炉大王的? (6分)3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”,包含了怎样的管理思想?(8分)参考答案:1.在当时的中国,微波炉属于朝阳产业,具有巨大的市场潜力;集中优势资源,引进了先进的生产技术。
2.准确的市场定位,正确的发展战略,以及正确的经营战略等,促使格兰仕成为微波炉大王。
3.密集型发展战略,也就是专业化发展战略,集中利用资源,提高资源利用效率。
(管理案例分析没有标准答案,能够自圆其说即可)5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么?2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的?3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”。
这句话包含了怎样的管理思想?答:1)①新兴行业、曙光产品,在发达国家已经成熟,在我国曙光初现,前景好,潜力大。
②人民收入提高,生活质量提高,工作生活节奏加快,对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。
2)①关闭、卖掉原有的服装生产线,把资源转移到微波炉;②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大;③专一化生产这一品种,做大、做强,做精。
④实行成本优先竞争战略,提高市场占有率,打败竞争对手。
3)①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理案例四把所有“鸡蛋'’放在微波炉里……把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里,结果创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢?一、以战略眼光选择微波炉行业……1、格兰仕进行战略转移的依据是什么?(10分)2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的?(15分)3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里,然后看好这个篮子”,包含了怎样的管理思想?1、答:(1)60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起,至9O年代进人普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台),产品生产技术成熟;(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业,随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长,微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场;(3)1990年全国微波炉产量为100万台,进口量为几万台,虽有竞争,但程度远未达到激烈。
管理学基础案例分析(知识点复习考点归纳总结)
管理案例分析管理案例分析形成性考核1.王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?答:王雷是中层管理人员,张立是基层的管理人员。
2.关于锁的装配不善问题,公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?答:生产部长应负起最终责任,依据的是责任的不可下授原则。
3.王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作,请说明这些工作所体现的活动或职能性质。
答:体现:计划、领导、组织、非管理工作活动及组织、控制职能性质。
4.依据王雷所提供的资料分析,金星公司上半年的盈利状况怎样?如果按照王雷的方案对生产活动进行调整,下半年的盈利将会怎样?答:上半年获得利润0万元,如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到990万元。
管理案例分析作业1 案例分析新东方的战略选择1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
答:进行第二次产业扩张。
战略一:定位培训行业,根植于培训行业的定位战略,是新东方今后很长的一段时间里面发展战略中的重点。
战略二:加强细分市场,产业一体化,发展民办大学。
2.针对日益强劲的竞争对手,新东方应该采取哪些竞争战略?答:战略一:打公关牌,提高社会地位。
1.结合党中央“西部大开发”的号召,新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义教活动或免费就业培训。
2.联合教育部举办大型高校义讲活动。
3.建立“新东方基金”,作为高校或其他类型的教育基金项目。
战略二:完善渠道(PLACE)管理。
根据不同业务性质,分别加强渠道经销的作用。
如以高校学生为市场目标的项目,就应该在各高校(或每一个区域)设立代理服务。
战略三:增加品牌宣传途径。
1.相对加强大众传媒的宣传力度。
(如电视、报纸、相应的杂志等等)2.联合电台,推出英语教育节目,提高品牌美誉度。
(相对电视成本较低)3.尝试举行社会活动,增强品牌影响力。
(如大型英语比赛)4.赞助或联合其他有影响的活动(如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机构。
)管理案例分析作业2 小组讨论案例:乔森家具公司的五年目标1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求?答:这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的,而是出于某种目的的,但又很难说不合理,只主要看他的战略意图,如果他是为了卖掉公司,这个目标的短期实现有利于这个战略目的。
管理学基础案例分析2011-12
第三章计划
第五章战略管理
第九章领导
案例9-1.应管与不应管
1.李校长的说法与做法对吗?
2.试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
案例评析:学校管理要识大体弃细务。
善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。
根据权变领导理论,领导方式可以有多种类型,比如集权式分权式民主式等。
管理实践中的集权式和分权式,属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现;民主式,则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。
显而易见,案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
案例9-2 让班组做主
第十二章控制基础
第十三章控制系统和方法。
领导职能-《管理学基础》案例
领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工,相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说,他每天都要到工场去一趟,与至少25%的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过于死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。
鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
管理学基础精选案例分析
《管理学基础》黑龙江生物科技职业学院目录【案例1-1】摩西审案【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡【案例2-1】金融航空母舰花旗银行【案例3-1】白沙的简单管理【案例3-2】太阳不落的销售帝国【案例4-1】“价格屠夫”之称的格兰仕【案例4-2】目标管理三阶段【案例4-3】乔森家具公司五年目标【案例4-4】开发新产品与改进现有产品之争【案例5-1】巴恩斯医院【案例5-2】比特丽公司的分权管理【案例5-3】温特图书公司的组织改组【案例5-4】方正电脑公司的绩效管理【案例6-1】哪种领导类型最有效【案例6-2】提升【案例7-1】无效的激励不如不激励【案例7-2】直销公司【案例7-3】沃尔玛文化【案例7-4】“421”机制【案例7-5】布拉德利服装公司的人员激励【案例7-6】海尔文化【案例8-1】苏南机械有限公司【案例9-1】企业制度创新的范本----黎明集团【案例9-2】富铜公司破产【案例10-1】海尔经营战略【案例10-2】液态奶行业营销管理【案例10-3】丰田公司【案例10-4】腾讯公司的竞争策略【案例10-5】薯条做出大产业【案例10-6】北大青鸟APTECH【案例10-7】脑白金档案【案例10-8】顽主时代【案例11-1】雀巢136年成功经验今解密第一章管理与管理学【案例1-1】摩西审案摩西带领以色列人出埃及后,有一天他的岳父叶贰罗来访,看见摩西终日坐着审判百姓,百姓从早到晚到要站在摩西的左右。
摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后,就对他说:你这样做并不妥当,你和你的百姓都会非常的疲惫,这样做你的工作太重,独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话,要从百姓中选出有才德的人,也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人,指派他们做千夫长、百夫长、十夫长,把部分的工作交由他们去做,这样你就可省下时间只审判一些难判的案件,其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理,百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
管理学基础案例分析[1]
(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特殊强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或者特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评,群众未直接参预考评,使考评成果受到一定的影响,且评估的主观性的存在,降低了评估质量。
于是这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)我认为,员工业绩的评估,应注意:A.群众参预的方法,即被评者业绩增加透明度;B .自我评估方法,使评估结果减少较大的差异;C.量化评估与定性化评估相结合,结合确定被评者的绩效;D .要看今天的成绩,还要看昨天的绩效,综合分析研究。
(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题,基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。
在当代,要解决的困境,很重要的是用户至上,普通以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构,不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。
无目的的兼并企业不是上策,根据市场需要,有大企业,也有中小企业。
(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下,企业的经营行为要适应这种需要,不断提出新措施。
根据克莱斯勒情况,先要运用各种措施处理好积压的汽车,这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场,争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系,提高他们的积极性。
其中对剩余员工的安排,应效仿日本企业的做法,较少去解雇,而应以发展经济去容纳较多的员工。
(3)在今天,克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件,充分获取各种信息,开展自己的业务。
“三化”是相辅相成不可缺少的,这要求克莱斯勒公司要多吸纳实用人材,壮大智囊团力量,这是壮大经济的保证。
还要有可持续发展的理念,拥有各类资源,用好各类资源。
最后按需要用各种办法来发展经济。
责任原理包含了明确每一个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制订了责任制度,但在明确每一个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到,于是浮现责任不清、相互推委的事情时有发生。
《管理学历届试题》案例分析(含答案)
答: 亚当斯的公平理论。 理论内容: 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激 励理论,又称为社会比较理论。
公平理论认为,激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平,个 人主观地将自己投入(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相 比,看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不 公平,就可能产生不满,降低产出的数量、质量,甚至离开这个组织; 如果认为报酬是公平的,就会继续在同样的产出水平上工作;如果认为 个人报酬比认为的公平报酬大,则会继续在同样的产出水平上工作;如 果认为个人报酬比认为的公平报酬大,则会更加努力地工作。
第2题
某公司有高层管理人员5人,高层、中层、基层的管理幅度分别为5 人、6人和10人。现该公司通过加强管理人员培训,使他们的自身素质 和工作能力都有一定的提高,同时通过改进管理方式,把管理权限更多 地授予中层和基层管理人员。这样,既调动了中、基层管理人员的工作 积极性,又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事 项;该公司还通过管理手段的现代化,实现了对工作全过程的有效控 制,使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此,使高 层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人,该
根据以上条件选择: 1、皮尔·卡丹是:( D )
A、专权型领导 B、民主型领导 C、放任型领导 D、中间型领导 2、皮尔卡丹在管理人员的选聘方面,可能肯定会采用的是:( C ) A、内升制 B、外求制 C、两种都采用 D、两种都不采用 3、皮尔卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是:( C ) A、正式沟通 B、平行沟通 C、口头沟通 D、环式沟通 4、在企业经营方面,卡丹具有较强的:( B ) A、技术技能 B、人际技能 C、概念技能 D、领导技能 5、对于皮尔卡丹麾下的高级管理人员来说,卡丹把马克西姆餐厅 的经理调离北京是一种:( B ) A、正强化 B、负强化 C、连续强化 D、间隙强化
管理学基础案例分析参考 34100字
三一文库()〔管理学基础案例分析参考 34100字〕管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1:升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上,他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业,大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱,经过努力学习和监督长的帮助,最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力,他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时,主要关心的是每天的作业管理,技术性很强。
他担任装配部经理后,要求自己不仅要关心当天装配工作状况,还要作出此后数周乃至数月的规划,同时还要完成许多报告和参与很多很多会议,因而没有时间去从事技术工作。
在他担任装配部经历后不久,就发现原有的装配工作手册应经过时,于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册页不得不经常修订,郭宁对此都完成得很出色。
几年后,他将工作手册交给助手,自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后,公司负责规划工作的副总裁辞职,郭宁便主动申请担任这一职务。
在同时另外5名竞争者较量之后,郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任着一职务的能力,但由于此职务工作的复杂性,仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力,他逐渐适应了新职位,并获取了很好的成绩。
之后,他又被提升为负责生产工作的副总裁,这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在,郭宁又被提升为公司的总裁。
他知道,一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白尚未达到这样的水平。
想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧。
《管理学基础》案例分析(4个)及答案
《管理学》案例小辑(4个)1.联合邮包服务的科学管理联合邮包服务公司(UPS)雇佣了15万员工,平均每天将9000万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨“在邮运业中班里最快捷的快运”,UPSde管理当局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作,让我们从送货司机的工作为例,介绍一下他们的管理风格。
UPSde工程师对每一位司机的行使路线进行了时间研究,并对每种送货、暂停核取货活动都设立了标准。
这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间,甚至上厕所时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位发动机每天工作的详细时间标准。
为了完成每天去送150件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设定的程序,当他们接近发送站是,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推倒一档,为送货车完毕的启动做好准备,这一系列动作严丝合缝。
然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着车钥匙,他们看一眼包裹上的地址,把它记在脑海里,然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前,先敲一下门,以免浪费时间按门铃。
送完货后,他们回到卡车上的路途中完成登陆工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是。
它能带来高效率吗?毫无疑问,生产率专家公认,UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧,联邦快运公司平均每天不过去送80件包裹,而UPS却是150件,在提高效率方面的不懈努力对UPS的净利润产生了积极的影响,虽然这是一家未上市的公司,但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
分析题:(1)结合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
(2)阐述古典管理理论与现代企业管理的区别。
(1)泰勒科学管理的核心内容就是——实施标准化管理。
要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化,这就是所谓的标准化原理。
2.从组织内部寻找人才台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物,他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团,从贫无立锥之地到台湾首富,是经过一番奋斗的。
管理学基础案例分析及答案
管理学基础案例分析及答案【篇一:管理学基础___案例分析】>案例题一1、我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品,但在卢旺达却十分滞销,因为卢旺达是一个山地国家,骑自行车的人经常要扛车步行,我国的永久、飞鸽车重量大,令当地人感到十分不便。
日本人瞅准这一空子,在做了详细的市场调查后,专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车,抢夺了市场。
我国的企业由于只知己不知彼,错过了一个很好的占领市场的机会。
2、80年代初,我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋,由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字,设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词,结果被当地政府出动大批军警查禁销毁,造成了很大的经济损失和政治损失。
问题: 1、案例反映了组织与外部环境的关系问题,组织外部环境主要有哪几类?(6分)2、案例中涉及的是哪种环境?(4分)3、社会环境对组织的作用有哪些?(5分)案例题一参考答案:组织外部环境主要包括:(1)社会环境。
主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。
(2)政治环境。
主要包括国家的政权性质和社会制度,以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。
(3)经济环境。
主要包括国家和地方的经济发展水平、速度,国民经济结构,生活消费结构和消费水平,市场供求状况以及社会基础设施等。
(4)科学技术环境。
它主要包括国家的科学技术发展水平,新技术、新工艺的开发和利用,国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。
(5)文化教育环境。
主要包括人们的教育水平和文化水平,各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
(6)自然地理环境。
主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
2、自然地理环境、社会环境。
3、社会环境对组织的作用主要表现在:(1)社会环境对组织具有决定作用。
社会外部环境是组织存在的前提,具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。
(2)社会环境对组织具有制约作用。
社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。
最新国家开放大学电大专科《管理学基础》案例分析题题库及答案(试卷号:2064)
最新国家开放大学电大专科《管理学基础》案例分析题题库及答案(试卷号:2064)案例分析题1. 厨房失火张三到某人家里做客,看见主人家厨房的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。
张三告诉主人说:“烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会导致厨房火灾。
”主人听了不以为然,没有做任何表示。
不久主人家厨房果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但是并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的客人张三。
有人对主人说:“如果当初你听了张三的话,今天也不用准备筵席了,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。
问题:(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能?(6分)答:控制职能。
(2)什么是预先控制?(6分)其对于有效的管理具有怎样的意义?(8分)答:预先控制,是指通过观察情况,收集整理信息,掌握规律,预测趋势,正确预计未来可能出现的问题,提前采取措施,将可能出现的偏差消除在萌芽状态。
预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。
张三给主人家的建议就体现了预先控制的思想。
2. 让班组做主前进通用机器厂金属加工车间主任史涛,不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班学习。
听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告,很受启发。
给他印象最深的,是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。
孟教授强调说,根据大量国内外研究结果及实践表明,只要给广大职工机会,他们就会想出高明的主意,领导也会乐于采纳。
就是说,应当充分发扬民主,让各班组去做主,制定有关他们工作的决策。
老史觉得这个观点很有道理。
短训班结束回到车间后,老史决定在实践中试一试他所学的某些原理。
于是他把本车间第二工段的25名职工召集起来,对他们说,因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备,几年前制定的老生产定额已不适应新情况。
管理学基础(第五版)案例分析题参考答案人大版
教材各章案例分析题参考答案第1章案例1-1 节约后的致歉1.D2.C3.B4.D5.D案例1-2 忙碌的生产部长1.B2.C3.计划、领导、非管理工作、组织、控制4.A.上半年获得利润__0_万元,下半年利润将增加到__900_万元5.A6.D7.B案例1-3 仓促上阵的新车间主任(一)1.B 2.C 3.C 4.C 5.B(二)略第2章案例2-1 阿斯旺水坝的灾难主要启示是:现实中的决策往往是多目标决策,人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标,这种认识往往与价值判断有关;任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时,往往也可能引起各种负面效果。
案例2-2 钟表王国的困惑与再起主要得益于:决策者的企业家精神与革新意识;决策过程注重对市场和顾客需要的研究;决策内容方面,既制定了明确的国际化竞争战略,又有落实该项战略的市场营销策略及组织结构设计方面的匹配措施。
案例2-3 “掷硬币”实验从纯理性的角度说,实验中提供的两个选择的答案应该是相同的;但实验的结果却并非如此,实验一中的参加者倾向于“选择B”,实验二中的参加者倾向于“选择A”,这种差异反映了人们决策时趋向用呈现给他们的问题框定方式来思考。
也就是,人们据以做出反应的刺激物是经过主观感受的,实验一中“肯定”发生的是500元收益,而实验二“肯定”发生的是500元付出,这种对同一问题的两种不同的表述方式影响了决策者的心理判断,所以导致了其抉择的差异。
具体地,用决策树方法计算可得:实验一中的预期收益为1000元(确定值)+ 500元(期望值vs. 确定值)= 1500元;实验二中的预期收益为2000元(确定值)-500元(期望值vs. 确定值)= 1500元。
单纯从数字来看,两者并无差别。
但是,实验一中会导致B被选取,是因为它将带来“无风险”的确定值500元,而不是0与1000元收益机会各半的期望值500元。
实验二中会导致A被选取,是因为同样将损失500元,但在0与-1000元机会各半的风险状态下,决策者会偏好此期望值中暗含的0损失的“机会”。
《管理学基础》案例分析:东方电力公司的计划工作
《管理学基础》案例分析:东方电力公司的计划工作【案例】王力是东方电力公司的总经理,这是一家位于中国东部地区的大型企业。
长期以来,王总经理一直认为,编制一份可行的公司计划,将有助于企业的成功。
他花了近十年的时间,想方设法促使公司编制计划方案并进一步完善,但是没有取得成效。
在这段时间里,他先后指派了三位副总经理负责编制计划,虽然每位副总经理似乎都努力工作,他也注意到,个别部门经理继续自行其是。
部门经理的独立决策造成相互之间的不一致,主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费,却没有进展。
公共关系的领导不断地向公众呼吁,要理解电力部门的难处。
用户却认为,电业的利润已经够高了。
公司应该通过内部解决问题,而不是提高电费。
负责电力供应的副总经理受到社区的压力,要他把所有输电线路埋入地下,避免出现不雅观的电线杆和线路,同时向顾客提供更好的服务。
他觉得顾客是第一位的,费用则是第二位的。
应王力总经理要求,一位咨询顾问来公司检查情况。
他发现,公司并没有真正把计划做好。
副总经理负责编制计划,而他的职员正在努力地进行研究和做预测,并把研究和预测情况提交给总经理。
由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作,因此,他们对此兴趣不大。
问题与思考上述案例描述了企业计划工作中存在的种种问题,同学们可以从中得到一些启示。
请你结合案例思考并回答下列问题:1.企业为什么要编制计划?企业计划有哪些类型?2.计划工作的步骤是什么?怎样才能使该公司有效地制订计划?3.如果你是顾问,有关计划的类型方面,你会给公司怎样的建议?案例分析:1.企业为什么要编制计划?企业计划有哪些类型?提示:企业编制计划的原因第一,计划是一种协调过程,它给管理者和执行者指明未来努力的方向。
第二,通过计划促使管理者展望未来,预见环境变化及其对组织的影响,并制定有效的应对措施,尽可能地减少不确定性和降低风险。
第三,计划为控制提供了标准和依据。
管理学基础案例
管理学基础案例在管理学基础中,案例分析是一种重要的教学方法,通过具体的案例来帮助学生理解管理学的基本理论和实践。
案例教学不仅能够帮助学生将理论知识应用到实际问题中,还能够培养学生的分析和解决问题的能力。
下面,我们将通过几个管理学基础案例来探讨管理学的相关理论和实践。
案例一,员工激励与激励机制设计。
某公司的销售团队一直存在着销售业绩不稳定的问题,有些员工业绩优秀,而有些员工业绩较差。
公司领导意识到需要设计一套激励机制来激励员工,提高整体销售业绩。
在这个案例中,我们可以运用管理学中的激励理论,例如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论,来分析员工的激励需求,并设计相应的激励机制,如提供奖金、晋升机会、荣誉称号等,以激励员工提高销售业绩。
案例二,团队建设与团队管理。
某公司的研发团队存在着沟通不畅、工作效率低下的问题,导致项目进度拖延。
在这个案例中,我们可以运用管理学中的团队建设理论,如贝尔宾的团队发展阶段理论和梅奥的人际关系理论,来分析团队成员之间的关系和沟通问题,并设计相应的团队建设计划,如定期团队建设活动、沟通培训、制定明确的工作目标和分工等,以提高团队的凝聚力和工作效率。
案例三,冲突管理与解决。
某公司的部门经常出现员工之间的冲突问题,严重影响了工作氛围和工作效率。
在这个案例中,我们可以运用管理学中的冲突管理理论,如托马斯-基尔曼冲突解决模型和拉汉曼的利益调节理论,来分析冲突产生的原因和解决方法,设计相应的冲突管理策略,如建立冲突解决机制、加强沟通协调、培训员工解决冲突的能力等,以促进员工之间的和谐关系和工作效率。
通过以上案例分析,我们可以看到管理学基础理论在实际工作中的应用,以及如何通过理论分析和实践操作来解决管理问题。
在管理学基础课程中,学生可以通过案例分析来深入理解管理学的相关理论和方法,培养解决实际管理问题的能力,为将来的管理实践打下坚实的基础。
管理学基础案例分析不仅可以提高学生的学习兴趣,还能够帮助他们将理论知识与实际问题相结合,提高解决问题的能力和实践能力。
(完整版)管理学基础案例分析参考
案例2:文化到位找到感觉
四川化成银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营,一手抓企业文化建设,二者互为促进,企业保持连续八年盈利,去年又创利润1680万元,居省纺织行业第二位,保持了省优秀企业、省文明单位的称号。
表1—2比尔的工作
管理者的角色
本例中明示的活动
本例中未明示但可能发生的活动
活动的重要性排序
精神领袖
领导者
联络者
信息监听者
发言人
企业家
干扰应对者
资源分配者
谈判者
案例分析要点:
由于事物缠身,比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通(可用材料说明),从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作,并完成表1-2的各项内容。
(c)比尔在白天也参加一些会议,会见来厂的各方面访问者。(g h)他们中有些事供应商或潜在供应商销售代表,有些则是工厂的客户。此外,他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。(d)总部的只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候,比尔常常会发现一些问题,他会将这些问题列入处理事项的清单中。
因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
《管理学基础》历年案例分析汇总
1、《索尼公司的内部招聘制度》有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。
于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。
几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。
进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。
当时,我认为进人索尼,是我一生的最佳选择。
但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。
坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。
对我来说,这名课长就是索尼。
我十分泄气,心灰意冷。
这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。
另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
问题:1.您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗?这种现象对组织有什么样的不利影响?答:年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。
这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情,不利于组织凝聚力的增强,不利于企业的长远发展。
2、一般而言,这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉,如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题,如果是您,将如何处理?答:建立完善的激励机制;建立通畅的沟通渠道;建立合理的人事管理制度。
管理学基础案例-环境分析
案例1公司内部环境某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。
【问题】请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。
【案例分析】1.天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。
2.因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面.案例210分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教:“如何更好地执行计划的方法?”。
利声称可以给舒瓦普一样东西,在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着,利递给舒瓦普一张白纸,说:“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
利接着说:“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
《管理学基础》案例分析三、王总的目标管理做法北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
王总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况,按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。
王总感到很困惑。
问题:1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析王总的做法存在哪些问题?2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤?四、我们愿意加班卢小姐在荷兰银行单证部工作,这是银行最繁忙的一个部门,主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细,但业务量很大,每月1500万美圆的交易额却只有7个人(包括卢小姐)在做,每天案头总是堆满了文件,而做不完的往往得加班1-2小时,因此到了星期五,没有人再愿意加班,而是想尽早回家过周末,虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天,有些事如不在星期五做完,就必须过两个休息日,这样在时间上就耽误了,也影响了银行的声誉。
因此,副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班,把事情做完。
有一次周五,需要结汇的单子并不多,所以员工们想下班后留下来干完,免得星期一案头又堆起一坐小山,邓先生看见了,马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上,他先是对员工的加班行为进行表扬,同时希望员工们能继续下去,当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内,员工们在星期五都自愿留下来加班,而邓先生也每两星期请员工们吃饭,这样过了一个月,员工们对此开始厌倦,并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
邓及时得到了这一反馈,并签发了一项新规定,凡星期五加班的,加班费按正常时间的四倍计,累计加班时间满20小时的可休假一天,事实证明该规定非常有效。
现在,员工们都愿意在星期五加班了。
问题1.试用你学过的激励理论分析,员工为什么对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意?2.如果采用惩罚策略,是否也能起作用?为什么?要点分析:1.答:进一步了解员工的主导需求;精神激励与物质激励相结合;已经满足的需求不再激励作用。
2.答:由于员工所做的加班工作是额外的工作,应该奖励而不是惩罚。
五、挽救钢铁联合公司某国的钢铁联合公司是由14家钢铁公司联合而成的。
年钢产量曾达到47.5万吨。
但不幸的是,近10年来,公司管理效率差,赢利小,生产日益下降。
1990年,该公司的亏损达400万美元,成为世界上第二个亏损最大的钢铁企业公司。
当时公司面临的形势十分严峻:职工队伍庞大,情绪低到极点,生产力日益下降,1989年,公司职工又举行大罢工,使公司遭受严重损失。
在这种情况下,麦克出任了该公司的董事长。
他曾在一个大煤矿仟董事长10年,成功地使该煤矿获得了迅速发展,后又提任一家投资公司的领导,又成功地通过投资挽救了一家濒于崩溃的大钢铁公司。
麦克是一位经验丰富的企业管理家。
麦克到该钢铁联合公司上任后不久即连续采取了一系列措施:(1)提高中层管理者的道德观念,给他们更大的权力和独立性,如有权自行决定选购原材料和雇佣职工。
提高中层管理人员的权力和责任心。
(2)他采用分权式的领导体系,他把对职工的工作分配,对职工的招聘或解雇权都授权下属各分公司掌握决定。
但作为高层领导,对有些问题也要亲自决定。
如亲自决定调整7000名职工的超额花费标准。
(3)他设法提高公司的工作效率和生产率。
说服各级领导一定要消灭怠工现象。
不但要求下属认真制定有关提高工作效率和生产率的计划,自己也带头执行这些计划。
同时,他还经常召集工会领导人一起商量工作,使职工了解,若公司失败,对职工没任何好处。
(4)向全公司职工征集治厂建议。
为扩大公司产品的销量,麦克自己日以继夜地工作。
他成功地谈成了生产创造杜海石油管道的业务,还成功地从日本人手中争取到了许多新客户。
在他的努力下,还成功他说服了政府建造两个大城市之间的准高速铁路,而且使该公司成为钢铁的主要供应者。
这些努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。
当然,麦克还面临着其他方面的挑战。
路还得走下去。
问题1.请对麦克的领导方式和激励方式进行具体分析。
2.你认为麦克所采用的措施能挽救该公司吗?假若你面临同样情况,你会采取何种措施?3.麦克采取上述措施的权力基础是什么?他采用什么方式来影响分析要点:1.答:典型的民主领导,也可以从领导权威理论、目标激励理论展开论述。
2.答:能;加强对下属的培养,进一步分权。
3.答:个人威信;内在影响。
八、紧缩机构的木材公司近几年来,匹克托普木材公司大幅度地扩展。
在20世纪初,它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂(作坊),后来它得到了森林地,开始建造越来越大的厂房,到了70年代和80年代初,由于住房和商业建筑大幅度下降,公司又不得不勒紧它的裤带。
这意味着公司总部,还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。
公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了,但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。
人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。
在过去那里有不少非常专业化的手工活:一个工人浸泡原木,一个工人翻滚原木,然后是三个工人剥离树皮,再由一个工人把原木转移到位等等。
而现在全部过程都在一个大盆里进行,由一个操作工在控制塔里操纵,运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。
只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了,在他的指挥下,他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。
对那个操作工来说,比以前需要更多的知识、技巧,也负有更大的责任。
不过,对另外两个工人来说,除了象以前那样又脏又要担点风险,却只要保留最起码的一点技术了。
匹克托普公司在它的顶峰时,颇为自己公司总部的工作效率自豪。
如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。
可现在,工厂生产好了便运往各地区仓库,他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。
再说,公司总部的所有记录已输入电脑数据库,可以随时掉取。
在匹克托普公司的重组计划中,针对全国六大地区设立了地区经销办事处(营业所),每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。
罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理,他希望维持公司管理系统在行动上的连续性,他坚持他的指示要逐级下达,使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。
总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理,由他负责所有的地区经销办事处。
不过,由于销售收入对财务资金如此至关重要,总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。
那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察,而总会计师乔依丝认为不必如此,因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。
有时候,她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次,许多中间管理层次再也不见了,留下的经理们精神抖擞,结果呢,每个人比以前照看更多的业务。
问题:1.是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的?还有哪些因素会影响企业的组织结构?2.胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法?是什么提高了工人们的工作质量?该公司还存在哪些管理方面的问题?分析要点:1.答:外部环境变化和生产技术水平的提高。
其他影响组织结构的因素还有采用的战略和文化背景等。
2.答:工作专业化和工作丰富化。
提高工作质量的原因是:新的工作设计拓宽了工作范围,增强了工作的责任,使工人的能力得到更充分的发挥,另外也提供了更安全、更清洁的工作条件。
3.答:双重领导,违背了同一命令原则;职能职权与直线职权冲突的可能性。
九、由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司,不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职,到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。
其实,这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资,因为他们的工作表现十分出色。
但人事部门的主管认为,这两位年轻财务管理人员的薪资水平,按同行业平均水平来说,已经是相当高的了,而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合,因此拒绝给予加薪。
对这一辞职事件,公司里的人议论纷纷。
有人说,尽管这两位年轻人所的报酬的绝对量高于行业平均水平,但他们的表现出色,这样的报酬水准是很难令人满意的。
也有的人质疑,公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求,但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权?公司制定了明确的薪资制度,但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才,或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?……这些议论引起了公司总经理的注意,他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组,就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见,并提出几套方案,供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。
问题1.试分析为什么两个年轻人要离开?两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意,试用你学过的激励理论予以解释。
2.人事部门认为,公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布,就应严格遵照执行,哪怕因此而流失优秀人才。
你对这种行为持何种看法?公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题,你会给他提什么建议?要点分析:1.答:可从期望理论进行分析。
年轻人的离开是因为他们对工作报酬有更高的期望。
2.答:是违反人事制度保留人才,还是严守制度使人才流失,管理者应能够辨别孰轻孰重。
建立新的薪资制度应根据能力而不是资历。
十、作态度和产量的联系温哥华有一家印刷工厂,主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品,销售给加拿大西部的工商机构,该厂有40名工人。
由斯但管理整个工厂,帮助他管理的还有3名主管。
也许是由于该机构内领导自由松散,原材料的浪费现象和失窃现象很严重,许多工人都在业余时间经营自己的小生意,利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物,买给当地的商人,印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点,下午从1点到4点,但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭,下午3点30分就准备下班了。
该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。
东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施,桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人,是效率专家。