第二章战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理概论_胜任力素质
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评 估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见” 的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并 测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高 业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、 行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、 任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。 素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地 完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的 个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行 为表现”相联系。
【开篇案例】人力资源经理的困惑
结论：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组 织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员 工的绩效水平呢？
【开篇案例】人力资源经理的困惑
结论： “高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、 用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发 生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的 有效性方面应该着重关注些什么？ 他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力
和知识
素质构成要素的特点
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资 源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知 识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部 分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且 往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成 过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经 历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱 力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在 一定程度上也是持久不变且与众不同的。
企业人力资源管理师知识架构(1-4级)
企业人力资源管理师四级初步选拔的步骤和方法管理工作岗位评价信息的采集参考书目企业人力资源管理师三级第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计 第二节 企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求 第三节 人力资源管理制度规划第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法第五单元 员工录用决策 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第四节 劳务外派与引进第三章 培训与开发第一节培训管理第一单元 培训需求的分析第二单元培训规划的制定第三单元 培训组织与实施第四单元培训效果的评估第二节 培训方法的选择第三节培训制度的建立与推行第四章 绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计第二单元 绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法第五章 薪酬管理第一节薪酬制度的设计第一单元 薪酬管理制度的制定依据第二单元薪酬管理制度的制定程序第三单元工资奖金制度的调整 第二节工作岗位评价第一单元工作岗位评价的基本步骤第二单元 工作岗位评价指标与标准第三单元 工作岗位评价方法与应用 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理 第一单元 福利总额预算计划第二单元 各类保险金和住房公积金核算 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准 第一单元 工作时间制度 第二单元 最低工资保障制度 第六节 劳动安全卫生管理第一单元 劳动安全卫生保护 第二单元 工伤管理 参考书目企业人力资源管理师二级学计划的制定参考书目企业人力资源管理师一级第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理第二单元人力资源战略规划的设计与实施第二节企业集团组织规划与设计第三节企业集团人力资本战略管理第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法第二单元公文筐测试法第三单元职业心理测试第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理第二单元员工调动与降职管理第三单元员工流动率的计算与分析第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计第二单元培训开发规划的制订第三单元企业培训文化的营造第二节创新能力培养第一单元思维创新第二单元方法创新第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理第三单元职业生涯的系统管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元股票期权的设计第三单元期股制度的设计第四单元员工持股制度的设计第五单元特殊群体的薪资制度设计第三节企业福利制度的设计第六章劳动关系管理第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展第二节集体协商的内容与特征第三节集体劳动争议与团体劳动争议第四节重大突发事件管理第五节和谐劳动关系的营造第一单元工会组织与企业社会责任运动第二单元国际劳动立法的主要内容第六节工作压力管理与员工援助计划第一单元工作压力管理第二单元员工援助计划。
人力资源管理概论笔记
人力资源管理概论笔记第一章企业核心能力与人力资源管理1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。
2、企业核心能力典型代表麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。
（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等）国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。
它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。
识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征：第一、价值性。
（价值=收益/成本）第二、独特性。
（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因）第三、难模仿性。
第四、组织化。
核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
3、核心能力的来源————智力资本智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。
组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。
人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。
4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
（从内涵与外在特征把握其特征）5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉A、人力资源的价值有效性。
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
35
三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
2020/10/1
人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
2020/10/1
32
表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源管理战略整合与管理
2004-10-10 人力资源管理研
5
究
案例b：铁一院面临着的系统问题
维度 企业文化 战略问题
流程问题
组织问题
人力资源
核心问题 制度执行不到位
缺乏充分沟通 不清晰、不够细化 客户导向性差 有效性差 责权利不统一 内控体系不完善 核心队伍不稳定 人力资源管理体系很不完善
所有这些问题并不 孤立，相互交织在一起， 互为因果。因此，铁一 院的企业问题是一个系 统问题，需要系统思考、 系统解决。
2004-10-10 人力资源管理研
4
究
我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造 人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样， 才使得我们真正具有竞争力。
讲话 神州数码 D计划的
——郭总在04年2月总裁室务虚会上的
意识 愿不愿意做？
文化变革
能力
能不能做？
能力建设
核心
机制 如何保障做？
制度创新
10
究
（1）使命、愿景和战略的研究
❖ （见第一讲相关内容） ❖ 企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其
在组织和管理上得以有效的落实与传递。 ❖ 因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统
与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。
2004-10-10 人力资源管理研
11
究
组织结构与流程是企业目标系统与 人力资源管理系统的载体
❖
——职位分析
❖ 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。
❖
——职位评价
2004-10-10 人力资源管理研
25
究
一、人力资源管理系统构建的两个基点 ——职位与人
❖ 2、基于能力的人力资源管理系统
人力资源战略与规划【人力资源精选】[精品文档]
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主体目录 人力资源战略概述 人力资源战略的构建 人力资源规划的内容和作用 人力资源预测 人力资源规划的操作
学习目标
了解人力资源战略的概念和核心 明确人力资源战略的类型 明确人力资源规划的内容和作用 了解人力资源规划的制定程序 掌握人力资源需求预测和供给预测的方法
第一节人力资源战略概述
一、人力资源战略的概念 企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、 、行为的有机统一体。
第一节人力资源战略概述
二、人力资源战略的核心 通过有效的招聘、培训系统，发展、积累具有组织专有性的知识、技能、能力，从而构成企业的核心人力资本； 通过构建和谐的雇员关系，以达到获取、吸引、保留、争夺具有稀缺性的人力资源的目的； 通过有效的报酬和绩效管理活动，最大限度地激发员工发挥自己的能力，实现组织目标。
影响人力资源规划的外部因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关 法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
人员过剩
再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外服务
人员短缺
加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包
人力资源规划的制定及实施
第三节人力资源预测
人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测的方法
人力需求预测
现有人力资源盘点
人员净需求量
人力供给预测
影响供给的因素： 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给状况 相关
人力资源考试名词解释及简答题
第一章：人力资源概括一、名词解说1.人力资源人力资源是指在劳动生产过程中，能够直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。
包含知识、经验、品性与态度等的身心素质。
2.人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，经过招聘、甄选、培训、酬劳等管理形式对组织内外有关人力资源进行有效运用、知足组织目前及将来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3.人力资本指经过资本投资形成的，凝固于劳动者身上的知识、技术、品性和健康等。
它拥有利润的长久性，不行展望性、存在的无形性以及与拥有者不行分别性等特色。
二、简答1.人力资源与人力资本的差异是什么？人力资源与人力资本存在以下四点差异：（1）二者所关注的焦点不一样。
人力资本关注的是利润问题，人力资源关注的是价值问题。
（2）二者观点的范围不一样。
人力资源包含自然性人力资源；人力资本是指全部投入的物质资本。
（3）二者的性质不一样。
（4）二者研究的角度不一样。
2.比较人事管理与人力资源管理有何不一样？人力资源管理与人事管理的差异，主要表此刻思想观点上而不是本质内容上。
人力资源管理：（1）以人为中心；（2）视人为资源；（3）人力资源部为中上层，属决议与战略系统部门；（4）是效益性部门；（5）动向的，侧重于对人的能力开发与提升；（6）主动型、超前型的开辟；（7）因人择事，不一样于因人设事；（8）用人看重潜能；（9）钱不可以知足与互换人的价值需要；（10）看作重要的专业性工作。
人事管理：（1）以事为中心；（2）视人为物，视人为成本；（3）人事部为低层次，属操作与行政系统；（4）花费性部门；（5）静止的，侧重于对既有人力的保护；（6）被动型、滞后型反响；（7）因事选人；（8）用人看重经验；（9）钱可知足互换人的价值需要；（10）看作重要的党政工作。
3.人力资源管理的功用是什么？人力资源管理功用表现为：（1）政治功能（2）经济功能（3）社会稳固功能（4）人力资源的配置与促使等功用。
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
战略性人力资源管理
▪ 职位评价：为组织制定职位结构而系统确定每个 职位相对价值的过程。
1.4 人性假设（何凡兴）
▪ 人性有优点、美德，也有缺点、弱点。人性化管 理的关键就是根据人性的优缺点来设计企业的制 度（体制、机制），以便充分发挥人性的优点， 最大限度制约人性的弱点。
▪ （1992）：从外部购买这些技能会减弱组 织对核心技能的储备。
▪ 内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
▪ 组织长期拥有这些人力资本的技能必须花 费招聘、培训、薪酬和福利等开支。
▪ 人力资本的价值：相对于人力资本的雇用 成本，该人力资本通过其技能能为企业带 来更大的与顾客价值相关的战略性利益 （1996，）。
4.为职能和生产技能 改进提供了机会
1.对外界环境变化 反应较慢
2.可引起高层决策 堆积、层级超负荷
3.导致部门间缺少 劣 横向协调 势 4.导致缺乏创新
5.对组织目标的认 识有限
1.失去了职能部门 内部的规模经济
2.导致产品限制间 缺少协调
3.失去了深度竞争 和技术专门化
4.产品鲜见的整合 与标准化变得困难
联
的相互依存 门间较高的相互依 规模：大
技术：非例行，较 高的相互依存
背 景
战略，目标：内部 效益，技术质量
存 战略，目标：外部
技术：例行或非例 行，职能间一定的
规模：中等，少量 产品线
效益、适应，顾客 依存
战略，目标：双重
满意
战略，目标：外部 核心-产品创新和技 有效性，适应，顾 术专门化
客满意
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
人力资源管理体系搭建思路
人力资源管理体系搭建思路力资源管理体系，实现人力资源的科学化、规范化、系统化管理，成为了企业必须面对和解决的问题。
第一章：人力资源管理体系阐述人力资源管理体系是指企业为实现经营目标，建立和完善的一套科学、规范、系统的管理制度和操作程序，包括各种制度、流程、工具、方法和技术等，以有效地管理和开发企业人力资源，提高员工素质和企业绩效，实现企业战略目标。
第二章：人力资源管理工作思路建立人力资源管理体系需要遵循以下思路：首先，明确企业的战略目标和经营理念，制定符合企业实际情况的人力资源管理策略；其次，进行人力资源管理现状盘点和诊断，找出问题和瓶颈；然后，制定人力资源战略规划，包括组织机构设计、部门职能梳理、岗位设置与职责描述、职务权限体系设计等；接着，进行工作分析和流程整改，建立招聘甄选机制、岗位评价、薪酬福利体系、绩效管理体系、培训管理体系、员工晋升渠道设计、核心员工职业生涯规划、员工激励机制和沟通体系等。
第三章：人力资源工作任务与收益人力资源管理的任务是实现企业战略目标，提高员工素质和企业绩效，降低人力成本，提高员工满意度和企业形象。
通过人力资源管理体系的建立和实施，可以实现以下收益：提高员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量，降低员工流失率和用工成本，提高企业的市场竞争力和盈利能力，提高企业的形象和声誉。
第四章：附则说明人力资源管理体系的建立和实施需要全面、系统、科学的方法和策略，需要全员参与和支持，需要不断完善和提高。
企业需要根据自身实际情况，灵活、适时地调整和改进人力资源管理体系，以适应市场和环境的变化，实现企业的可持续发展。
在人力资源管理方面，企业需要考虑如何招募、评价、激励、调配、晋升、培训和相互制约机制，以吸引适合企业的优秀人才加盟，并正确、合理地处理劳资关系。
此外，企业也需要界定发展的核心价值观，这是各级管理者着重思考并解决的问题。
人力资源管理是一个动态的系统工程，其工作主题为“选才、留才、育才、用才”，需要按步骤、循序渐进地进行专业运作，否则将失去现代人力资源管理的真正作用。
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计现代企业管理中，人力资源是企业的核心资产之一。
如何将公司战略与员工管理联系起来，设计出适合公司的人力资源管理方案，对于企业的长远发展具有十分重要的意义。
本文将从企业战略性人力资源管理和员工绩效评价体系设计两个方面，探讨如何提升企业管理水平和人才管理质量。
一、企业战略性人力资源管理企业战略性人力资源管理指的是将公司战略目标与员工管理制度相结合，通过科学合理的制度和流程，来提升企业管理水平和人才管理质量。
首先，我们需要了解企业战略，明确公司的长远目标及其实现途径。
接着，针对公司战略，制定相应的人力资源管理策略，包括员工招聘、培训、福利待遇和评价激励等方面。
最后，对这些策略进行不断优化和调整，确保其与公司战略保持一致。
在制定战略性人力资源管理方案时，应注意以下几点：1、明确战略目标。
企业的发展目标和经营策略会影响到人力资源管理。
为了实现战略目标，必须制定相应的人力资源管理策略，明确人力资源的作用和目标。
2、培养人才。
培养和发展高素质人才是实现企业发展战略的关键。
企业可以采取通过内部培训、知识培训、技术培训、海外学习等方式来提高员工的综合素质和技能水平。
3、激励员工。
为了吸引和留住优秀人才，企业需要设置合理的薪资和奖励机制。
除此之外，也可以通过激励性评估、升职晋级等方式来激励员工。
4、优化流程。
企业在管理过程中需要不断地优化管理流程。
通过建立本地区领先的管理制度和规定，促进员工之间的良好合作和信息共享，实现资源的优化配置。
二、员工绩效评价体系设计企业绩效评价可以看作是企业战略性人力资源管理系统中的一个重要环节。
员工的绩效评价对于企业的长远发展和竞争力有着至关重要的影响。
对于员工绩效评价体系，我们需要从以下 4 个方面去考虑。
1、明确评价目的和内容。
评价目的是指企业为什么要对员工进行绩效评估，什么方面需要被评价。
评价内容是指员工在工作中需要达成的各项任务、职责及绩效指标，以及评价标准和权重。
人力资源管理系统设计
人力资源管理系统·概述为了提高企业信息化水平，促进企业管理的规范化、制度化、流程化，XX单位决定实施人力资源管理系统。
希望通过这个系统的实施规范人事档案的管理，规范薪酬体系和薪酬发放的管理，规范人事的调动管理、培训管理和激励管理。
并对招聘工作的职位发布、简历、面试、招聘题库、招聘考试、录用等环节加以规范。
系统还需提供人事档案的导出和报表功能·目的本文档是北京信息技术有限公司在XX单位的人力资源管理系统合同基础上编制的。
本文档的编写为下阶段的设计、开发提供依据，为项目组成员对需求的详尽理解，以及在开发开发过程中的协同工作提供强有力的保证。
同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。
·范围本系统包括：系统管理、人力资源档案管理、薪酬管理、调动管理、培训管理、激励管理、招聘管理和标准化数据报表八个模块。
系统功能为本说明书与附件Demo版界面描述中功能的并集。
在上述文件未明确描述的情况下，应能满足合同和相关投标书所描述的功能。
·术语定义定义所使用的术语。
对于易混淆的客户常用语要有明确规定定义。
例如，“用户”是指客户的雇员而非软件的最终购买者等。
·概述在这一部分应对影响系统的主要因素进行描述。
对于系统的详细功能描述应在下一节进行。
在此，应侧重需求的背景并使在下一节所做的叙述易于理解。
可包括：现有系统描述、新系统解决方案描述、产品用途、产品功能、用户特点、局限性、前提和假设等。
Kayang Power HR2000是国内著名的人力资源信息系统。
系统开发遵循个性化、开放性、扩展性三大原则;系统应用遵循技术领先、功能完善、操作简便等原则。
由于人力资源管理具有业务繁多、随机等特性，系统采用了多层架构，将显示层，逻辑层与数据层分离，非常适合HR的具体业务。
Kayang Power HR2000融合了现代人力资源管理的先进理念和众多知名跨国企业的实践经验，为企业人力资源管理提供决策支持和辅助管理。
战略性人力资源管理系统设计
人力资本价值 理论
人性假设
战略性人力资源管理系统设计
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
战略性人力资源管理系统设计
职位系统研究
战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
战略性人力资源管理系统设计
企业人力资源价值链管理的整合
w 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合
n 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条
战略性人力资源管理系统设计
第二章人力资源战略与规划
华为基于战略的人力资源规划
2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心 思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘 请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建 设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人 员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务 全球超过10亿用户。
增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润 剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分
=正常利润+超额利润
高利润行业 +
业务组合协同效应
高运营效率 +
活动组合协同效应
战9/17/略2022洞察力
战略执行力
7
战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
发展方向
➢未来——把握长期发展方向 ➢现在——明确目前所处位势 ➢历史——了解发展历程中形成的特殊遗传
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战略管理的逻辑
目标——任务链
战略管理可能存在的三个隔断：
➢横向隔断 ➢纵向隔断 ➢内外隔断
通过目标——任务链开展战略管理
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13
战略管理逻辑
公司层战略
多元化经营公司
事业层战略
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研究 与开发
制造
营销
财务
人力 资源
内部人力 资源环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 供给预测
人力资源 需求预测
制定人力资 源规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
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人力资源管理信息系统手册
人力资源管理信息系统手册第一章概述 (3)1.1 人力资源管理系统简介 (3)1.2 系统功能与特点 (3)1.3 系统目标与意义 (3)第二章系统安装与配置 (4)2.1 系统安装流程 (4)2.2 系统配置要求 (4)2.3 系统升级与维护 (5)第三章用户管理 (5)3.1 用户注册与登录 (5)3.2 用户权限设置 (6)3.3 用户信息管理 (6)第四章员工信息管理 (7)4.1 员工基本信息录入 (7)4.1.1 录入员工基本信息 (7)4.1.2 录入员工岗位信息 (7)4.1.3 录入员工社保信息 (7)4.1.4 录入员工考核信息 (7)4.2 员工信息查询与修改 (7)4.2.1 查询员工信息 (7)4.2.2 修改员工信息 (7)4.2.3 员工信息导出 (7)4.3 员工离职与复职管理 (7)4.3.1 员工离职管理 (7)4.3.2 员工复职管理 (8)第五章薪资福利管理 (8)5.1 薪资结构设置 (8)5.2 员工薪资计算与发放 (8)5.3 员工福利管理 (9)第六章招聘管理 (9)6.1 招聘需求发布 (9)6.1.1 确定招聘需求 (9)6.1.2 选择招聘渠道 (9)6.1.3 编写招聘文案 (10)6.1.4 发布招聘信息 (10)6.2 招聘简历筛选与面试安排 (10)6.2.1 简历筛选 (10)6.2.2 面试安排 (10)6.2.3 面试评估 (10)6.3 录用通知与入职手续 (10)6.3.1 录用通知 (10)6.3.3 员工培训与试用期 (10)第七章培训与发展管理 (11)7.1 员工培训计划制定 (11)7.2 培训课程安排与实施 (11)7.3 员工晋升与调岗管理 (12)第八章绩效考核管理 (12)8.1 绩效考核体系设置 (12)8.1.1 绩效考核的目的与意义 (12)8.1.2 绩效考核体系设计原则 (13)8.1.3 绩效考核体系内容 (13)8.2 绩效考核实施与评价 (13)8.2.1 考核实施 (13)8.2.2 考核评价 (13)8.3 绩效改进与激励措施 (14)8.3.1 绩效改进 (14)8.3.2 激励措施 (14)第九章出差与休假管理 (14)9.1 出差申请与审批 (14)9.1.1 出差申请 (14)9.1.2 出差审批 (14)9.2 休假申请与审批 (15)9.2.1 休假申请 (15)9.2.2 休假审批 (15)9.3 出差与休假统计与分析 (15)9.3.1 出差统计与分析 (15)9.3.2 休假统计与分析 (15)第十章安全保障与合规性 (16)10.1 数据安全与隐私保护 (16)10.2 系统合规性检查 (16)10.3 法律法规与政策要求 (16)第十一章系统维护与升级 (17)11.1 系统常见问题解答 (17)11.2 系统升级与维护流程 (17)11.3 系统故障处理与恢复 (18)第十二章用户支持与服务 (18)12.1 用户培训与指导 (18)12.1.1 培训内容 (18)12.1.2 培训方式 (19)12.2 用户反馈与投诉处理 (19)12.2.1 反馈渠道 (19)12.2.2 反馈处理流程 (19)12.3 用户服务与支持体系 (19)12.3.1 客服团队 (19)12.3.3 用户关怀 (20)第一章概述1.1 人力资源管理系统简介人力资源管理系统（Human Resource Management System，简称HRMS）是一种利用现代信息技术，对组织中人力资源进行全面、系统管理的软件平台。
人力资源服务：人力资源管理系统开发方案
人力资源服务：人力资源管理系统开发方案第一章：项目背景与目标 (2)1.1 项目背景 (2)1.2 项目目标 (2)第二章：需求分析 (3)2.1 功能需求 (3)2.1.1 基本功能 (3)2.1.2 高级功能 (4)2.2 功能需求 (4)2.3 用户需求 (4)第三章：系统设计 (4)3.1 系统架构设计 (5)3.1.1 整体架构 (5)3.1.2 技术选型 (5)3.2 模块设计 (5)3.3 数据库设计 (5)3.3.1 数据库表结构 (5)3.3.2 数据库表关系 (6)第四章：系统开发 (6)4.1 技术选型 (6)4.2 开发流程 (6)4.3 开发工具 (7)第五章：系统功能模块 (7)5.1 员工信息管理 (7)5.2 薪资管理 (8)5.3 招聘管理 (8)第六章：系统安全与稳定性 (8)6.1 安全策略 (8)6.1.1 物理安全 (8)6.1.2 数据安全 (9)6.1.3 网络安全 (9)6.2 系统稳定性保障 (9)6.2.1 硬件冗余 (9)6.2.2 软件冗余 (9)6.3 数据备份与恢复 (10)6.3.1 数据备份 (10)6.3.2 数据恢复 (10)第七章：系统实施与部署 (10)7.1 实施计划 (10)7.2 部署方案 (11)7.3 培训与支持 (11)第八章：系统维护与升级 (12)8.1 维护策略 (12)8.2 升级流程 (12)8.3 用户反馈与优化 (13)第九章：项目评估与总结 (13)9.1 项目成果评估 (13)9.1.1 项目目标达成情况 (13)9.1.2 项目成果应用效果 (14)9.2 经验教训总结 (14)9.2.1 经验积累 (14)9.2.2 教训反思 (14)9.3 项目后续发展 (14)9.3.1 系统优化与升级 (14)9.3.2 培训与支持 (15)9.3.3 业务拓展 (15)第十章：附录 (15)10.1 技术文档 (15)10.2 用户手册 (15)10.3 相关法律法规 (16)第一章：项目背景与目标1.1 项目背景我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，人力资源管理在企业管理中的地位日益凸显。
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第二章战略性人力资源管理系统设计
一、名词解释
1、使命
2、愿景
3、素质模型
4、人力资源管理机制
5、人力资源价值链
6、“经济人”假设
7、“社会人”假设
二、单项选择题
1.在人性的基本假设中提出X和Y理论的是（）
（A）道格拉斯?麦克戈雷（B）马斯洛
（C）麦克利兰（D）赫茨伯格
2.“把优秀人才当作主要成员，不向他们显示等级差别”是企业人力资源战略（）阶段的工作
（A）创业（B）职能发展
（C）参谋激励（D）集权
3.企业在集权阶段的人力资源战略应该是（）
（A）引导优秀人才超越自我（B）激励参与
（C）规范人才评价、选拔和聘任制度（D）加强企业文化建设
4．在人力资源战略管理中，以下工作管理方法正确的是（）
（A）对工作结果具有明显特点的员工，不管有任何错误都要严厉惩罚
（B）对那些工作结果对组织具有重要影响的员工，可以对成功者高度奖励，对失败者淡化处理
（C）分散方式工作、高技术含量的工作应该采取严密监督的方法
（D）认为相当模糊或员工高度相互以来的工作，不应采取绩效薪酬政策
三、多项选择题
1.企业的四大人力资源管理机制是（）
（A）约束机制（B）培训机制（C）激励机制
（D）竞争淘汰机制（E）牵引机制
2.薪酬支付的依据有()
（A）以职位为基础（B）以能力为基础（C）以计划为基础
（D）以业绩为基础（E）以市场为基础
3.关于人力资源战略描述正确的是（）
(A) 企业人力资源战略是根据人力资源规划来制定的
(B) 人力资源战略是为了企业短期内获得收益
(C) 人力资源战略可以具体看成是有计划的人力资源使用模式以及使组织能够实现其目标的各种活动
(D) 人力资源战略为企业的人力资源规划和发展提供了基础
(E) 以上说法均不正确
4.影响人力资源战略的因素有（）
（A）社会、政治、法律及经济环境（B）劳动（C）社会化
（D）企业战略（E）生产技术
四、问答题
1.人力资源管理系统的两大基础、五大模块是什么？
2.人力资源管理系统中的职位分析与评价的作用是社么？
3.人力资源管理的四大机制模型是什么？
4.现代企业的培训与人力资源开发体系的两大核心、三个层面和四大环节分别是什么？
第二章答案
一、名词解释
1、使命：企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。
2、愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。
3、素质模型：在特定的工作情景之中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
4、人力资源管理机制：在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所打到的状态和效果。
5、人力资源价值链：指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个还接所形成的整个人力资源管理的横向链条。
6、“经济人”假设：“经济人”又称为“理性人”、“实利人”或“唯利人”。
它是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作就是为了得到经济报酬的一种人性理论。
这一假设的核心内容是：①人的本性是不喜欢工作的，只要可能，人就会逃避工作；②由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标去工作；③一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切；④人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响；⑤一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们去努力工作。
7、“社会人”假设：“社会人”又称为“社交人”。
它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。
这一假设来自霍桑实验，其核心思想就是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
二、单项选择题
1 A
2 B
3 B
4 D
三、多项选择题
1 ACDE
2 ABDE
3 CD
4 ABCDE）
四、问答题
1.人力资源管理系统的两大基础、五大模块是什么？
人力资源管理系统的两大基础是企业的职位分析与评价、素质模型。
五大模块包括：企业的人力资源规划系统、人员招聘与配置系统那个、培训开发系统、绩效管理系统、薪酬管理系统。
2.人力资源管理系统中的职位分析与评价的作用是社么？
职位分析与职位评价是整个人力资源管理系统构建的基础和根本。
通过职位分析形成的职位说明书对其他各人力资源模块都具有十分重要的支撑作用。
（1）职位说明书中的职位描述为素质模型的构建提供了关于工作内容和工作特性方面的信息，为人员的招聘、甄选和录用提供的用人方面的工作要求和标准，为职位评价提供了关于职责大小、贡献大小、工作难度等方面的信息。
（2）任职资格则为人员招聘、甄选和录用提供了用人的只是、技能和经验方面的要求，并为职位评价提供了关于职位任职资格要求高低方面的信息，为培训课程设置提供了培训需求方面的信息。
（3）通过职位评价，形成职位等级，从而为企业薪酬体系的设计提供关于薪酬结构和等级方面确定的依据。
3.人力资源管理的四大机制模型是什么？
牵引机制：通过明确组织对一个的期望和要求，使一个能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将一个的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。
激励机制：激励的核心在于对一个内在需求的把握与满足。
一个受到激励后，就处于紧张状态，为了环节紧张，他们就会忙于工作。
紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。
约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是企业一KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
竞争淘汰机制：企业不紧要有正向的牵引机制和激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织
之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
企业的竞争于淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
4.现代企业的培训与人力资源开发体系的两大核心、三个层面和四大环节分别是什么？学习是成就事业的基石
（1）两大核心——战略和职业生涯规划，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑一个的职业生涯发展需求。
（2）三个层面：人力资源培训与开发系统模型可以被区分为三个不同的层面，即制度层面、资源层面和运营层面。
（3）四大环节：培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施、培训效果评估。