生活中的信息不对称原理

所谓的人生三大定律就是：不对称定律，守恒定律还有递减定律。前两个定律都是正常人可以自己把握的，唯独递减定律是你所不能完全控制的，但是只要你愿意，你还是可以改变它，惬意的享受生活。

不对称律

我们习惯认为世界是对称的。其实，人生、世事大多是不对称的。

成功需要100%的努力，失败只需要1%的破绽；

千里之堤，溃于蚁穴；

人生，退步容易，进步难；

婚姻，离婚容易，结婚难；

身体，病来如山倒，病去如抽丝；

生活，由俭入奢易，由奢入俭难。

世界上的一切都是不对称的，就像人的两只眼睛不一样大，两只脚不一样大一样，所以不要刻意的去追求完美，寻找那个所谓的平衡点。

就像目前的生活，不可能是两天幸福快乐，两天不尽如人意。所以不要太在意那些快乐与悲伤的感觉，所有的感情都只是凭一时的情绪制造出来的。

守恒定律

自然界有能量守恒、动量守恒等守恒律，人生、世事也大体如此。如常见一些残疾人，眼睛失明，耳朵灵；身体残了，大脑灵。

常言道：天地之间一杆秤，世间得失、成败、荣辱、祸福，是平衡的。或说世事像一副扑克牌，无论怎么玩，总是54张。拥有之中便有失去，匮乏当中又有获取。

二，守恒定律。这个你应该知道吧，看起来好像是和第一个矛盾，但是仔细想想，应该是我们先有不对称感，然后等我们慢慢成熟的时候，才知道，原来某个阶段的不对称，到最后加在一起就变成了对称。所以你要坚持，到了最后，所有的经历都会变成幸福和美好的回忆！

递减规律

“边际收益递减律”，是西方经济学中重要的理论之一，意思是“人们从获得单位物品中所得到的满足感，会随着获得物品的增多而减少”。干渴时，第一杯水给你带来满足和幸福，喝第二杯水时，这种感觉就减少了很多，第三杯、第四杯会依次递减。表面上看，我们得到的越多会越满足、越幸福，“递减速律”认为，其实不是如此。获得越多，往往越不满足。

信息不对称是经济学原理，指的是买家和卖家对商品的信息和了解程度是不同的。一般情况下，卖家比买家更了解商品的相关信息和使用情况。因此买家在交易中处于弱势地位，在交易中对买家是不公平的，于是买家对商品只愿付出平均价格，而不会按商品实际状况和质量付价钱，买卖双方都由此可能承担损失。卖家有好的商品也很难卖不出好的价格，买家可能会买一个不好的商品。为了改变这种信息不对称，人们想到了很多方法，如质量保证书、鉴定书，售后服务等方式增加相关信息。

商品的挑选存在这种信息不对称，作为社会的人则是更为复杂更为繁多。在人际关系、社会生产、生活中处处表现出强烈的信息不对称。获得关键信息或传递关键信息的人容易成功，而不具备这些条件的人容易出现失败。做一个比

喻，人本身就是一个“商品”等着机会表现自己的价值，获得自己的价值。基于信息不对称导致的选择结果往往就表现出成功、失败的区别。

中国古代有句名言：“朝中无人莫做官，朝中有人好做官”。这是对信息不对称的一种通俗描述。中国古代交通落后、信息闭塞，人与人之间的了解相对很少。选举人才的方式有很多种，禅让、举孝廉、科举等这些都是在部分地评价一个人的能力。即使到了现代社会，各种信息、测评手段、考核手段等已经非常丰富，也无法完全鉴定一个人才。所以选用人才就有很大的风险性。用了一个不好人才，轻则造成损失，重则破国亡人。最为有名的例子就是赵括，赵括对兵书样样精通，在赵国无人能比，后来秦国用计让赵王启用赵括领兵作战。赵括只会纸上谈兵，导致几十万赵兵全军覆灭，赵国从此一蹶不起。

美国通用公司的用人制度是比较成功的，保证了公司百年来的健康，快速发展，成为世界上最大的跨国集团之一。通用总裁的筛选，从培养、激励、考核都要十几年之久。这是从单个个人评选开始，先是部门确定准候选人，经过筛选，确定培养对象，再根据培养情况找出正式候选人，之后进行使用、考核最终确定。这是一个过程，中间还有科学全面的评价体系。只有这样才能保证不错用人才，但是还不能100％保证任用了真正的优秀人才。

就人才选拔这个问题，我们用信息的观点分析一下这些过程，即在人才选拔过程中有几个关键的环节。第一步是成为候选人。相对职位、职务，人总是多的，所以出现竞争。那么怎样成为候选人呢？先了解，谁来确定选择标准，谁来评价，选择候选人呢?一般情况都是由相关负责人推选。这时候就出现了信息不对称现象。

负责人的职责就是找到最合适的候选人。但一方面他无法了解所有具备要求能力的人数，芸芸众生了解起来难度超大。另一方面也无法对所有能找到的人选的所有能力全面了解。第三他对自己推选人员还承担风险性，那就是选错了人会对自己造成负面影响，可能是对自己本身，也有可能是对所在单位或者系统。在这些因素的影响制约下，在人员间能力相差不大的情况下，甚至一定距离情况下他必然推荐自己熟悉的人作为候选人。甚至能力有一定差距的情况下，他都选择熟人，因为能力是可以培养的，而他自己则把风险降到了最低，

第二个环节是确定候选人进行培养。这一环节一般由相关需求部门或者更上一级部门负责人来评选。这里面更表现了信息的不完全性。首先评选是在既定的候选人范围内进行的，哪怕别的地方有更优秀的人才，除非特别情况都不会进入这个资格圈。这就是限定条件下的选择。经过第一阶段的挑选，候选人具备挑选所具备的条件或能力，并且各具所能。上级部门负责人也无法全面掌握所有人的能力和特点。于是和该负责人熟悉的人在同等条件下更具备优势：因为负责人对其有一定了解。所以考察时只需要对不了解的方面进行了解就够了。这样同等时间下，熟人具备更多展示自己的信息优势。在正常情况下他们之间的能力是接近的，谁能更好、更多突出自己的特点成为重要的影响因素。出于对自我保护的考虑，降低风险也是优先用熟悉的人。还有就是，人员的能力很多是用过之后才能得到定论，是对未来能力的一个判断。

第三个环节对重要人员的任用，这也存在同样的情况。到这一层级或环节，

公司考察业务能力已经是次要的了，实际上也是如此。当一个人的地位到达一定层级，业务能力已经不是影响个人发展的主要方面。更多的是权衡决策、人际关系和驾驭、使用人才的能力。这一期间是对这些重要人员的品格、魄力、管理风格以及对公司管理风格等的延续性作为重点考察对象。这一层次更难用定量指标去衡量。于是考察者的眼光、性格、需求等成为确定人选重要决定因素。能够多和考察者熟悉的被考察者在长时间内在这些方面是符合考察者要求的，那么在潜意识中他已经成为准被任用者。只要没有特别优秀，特别情况，他的胜算要高出陌生者一筹。

审美疲劳的一个相对的意思就是情人眼里出西施。人与人之间相处时间长了以后很自然会产生一种亲情和友情。这个会自然而然地左右和影响决策者的选择。各项实践和资料表明，高层管理者基本是内部提拔或者是和考察者有深厚关系的外来人员担任的。

前面是从选拔者角度分析的，现在换个角度从被选拔者方面分析。被选拔者非常了解自己的现状，对自己了解得比较充分。但是他们怎么传递这些信息呢？能力是看不见，摸不着的，只有通过实践才能检验。能力是指做各项活动的效率。能力还具有一个特点，那就是随着实践锻炼它会发生变化；再有一个特殊现象就是，人的心理素质和能力的关系很大。近水楼台先得月，在领导身边工作的人，能够获得更多的实践机会，可以锻炼自己的能力。人与人之间有一种互相适应性，就是脾气相投，这需要长时间的磨合。这样作为完全相同的新人，由于和领导距离远，一开始大家的起点是一样的，但在以后的工作中传递信息不通导致领导对其了解程度不同，于是获得的机会也不同。人还有一个使用习惯问题，用惯左手的人突然用右手会不习惯。

从两方面分析，加上人的能力特殊性，也就是人的能力不是固定不变的，而是随着使用会增加，所以信息展示得越多，可以获得的机会就更好。根据马太效应（后讲解释）他成功的可能性就更大。

展示自己的能力需要机会，机会是找出来的，而不是等出来的。多数人才具有清高的性格，很看不起领导交代的小事，认为自己被大材小用，或认为自己的行为是溜须拍马，这是极大的误解。实践出真知，理论和实践是一个互相影响互

人们要全面看待信息不对称这一问题。每个人了解自己的信息也是不完全