群体的分类与团队管理

二、可能导致冲突的问题：
1、资源稀缺 2、职责模糊 3、沟通中断 4、个性冲突（人们在价值观念上的差异会导致人们之
间的个性冲突） 5、角色定位（没有摆正自己的位置；“不在其位，不
谋其政”） 6、追逐权力 7、目标差异/认知差距 8、组织的变动（权力/文化冲突）
三、群体间冲突管理
对冲突管理的原则，就是要在冲突出现
三、建立有效团队的策略
有效团队的建设
1. 团队规模 经验表明，团队规模不宜大，一 般不超过12人。
2.成员能力 团队至少应有三类不同技能的人： a. 具有技术专长的人才 b. 具有提出/发现/解决问题、权衡各种
不同意见的决策型人才 c. 具有善于沟通、听取意见、化解冲突
的人际关系类人才 3.角色的分配 从成员的挑选到任务分配，均
2．影响沟通有效性的因素 (1) 发信者在信息表达和编码中的障碍
①语言的选择 ②非语言 ③发讯者的表达能力 ④双方知识经验的局限性 ⑤了解对方知觉、价值观 和信仰的程度
(2) 信息在传递过程中的障碍
①媒介的选择 ②信息量及沟通负载 ③时机 ④漏失和错传 ⑤干扰
(3) 接收者在接收信息中的障碍
①倾听的有效性 ②知觉的选择性 ③受者的理解和曲解
在一定条件下，设计组织内部有效的激励机制， 存在一个“努力工作→有效激励→努力工 作……”的正反馈机制。
建立激励机制，应着重考虑以下几个因素：
1. 管理者对下属的需要和动机能否作出准确的判断。 2. 管理者是否有足够的激励手段可供利用。 3. 管理者与其下属处于何种关系状态。
激励机制的建立，首先要构建激励的领导体制和 机构设置。其次，激励机制是由各种激励行为构 成的，其中主要有经济、管理和教育的激励行为。
四、群体间冲突的预防
对于群体间有害的冲突，必须加以预防，下面是一 些措施：
1．加强信息公开和共享（消除“误会”）。 2．加强正式和非正式的交流（消除“误解”） 。 3．正确选拔群体成员。 4．把饼作大。 5．防止本位主义，强调整体观念，建立合理的
评价体系。 6．进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。 7．分清责任和权利。 8．建立崇高合作的组织文化和风气。
团队组织 管理者和团队成员一起决定、计划工作 工作需要广泛的技能和知识 交叉培训是规范的 许多信息对所有人公开 要持续学习，需要培训人际、管理、技术技能 有控制的冒险是被鼓励和支持的 人们一起工作 由个人绩效和对团队的贡献决定报酬 每个人持续改善工作方法和工艺
二、团队精神（Teamwork)
“团队精神”应具备的六个特征： 1、实施参与管理 2、认同团队目标 3、无碍沟通气氛 4、发挥创意能力 5、合作胜于竞争 6、成员相互凝聚
4、选择个人决策与群体决策的依据
（1）待决问题的类型
（2）群体成员接受视认同的重要性
（3）对决策质量的要求（集思广益/最内行的个人）
（4）个人特点（有共同合作、集体共事的经验/个人竞 争性强、不愿合作）
（5）组织文化与氛围
（6）时间限制
5、方案的评价标准
现实性，挑战性，可测性，均衡性，灵活性，及时 性，技术先进性，增长性，成本有效性，责任可究 性，道德性。
激励的实质就是通过目标导向，使人们再现有利于组 织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。
二、激励机制
机制——是事物构成要素之间相互联系、相互 制约、相互合作的关系及其综合活动机能。
激励机制是指激励赖以运转的一切方法、手段、 环节等制度安排的总称，包括建立各级各部门 和管理人员的绩效评价与考核制度、奖惩制度 和培训制度等。
评价时确立两个尺度：一个是“必须达成的目标”， 另一个是“希望达成的目标”。以此衡量各个方案 对两个指标分别能达到多少。
6、群体决策中的认知偏见
（1）群体思维 群体寻求一致性的规范，使群体无力采取行动来客观
地评估被选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢 迎的观点难以充分地表达出来。 群体思维产生的原始条件 : ①决策群体有很高凝聚力，但与外界隔绝； ②没有合理的决策程序而内部存在着很高的从众压力； ③其领袖过去一贯很成功，在群体内有很高威望，但作 风专断，不喜听与己不同的意见； ④对更佳方案期望低，执着于所偏爱的既定方案； ⑤内外环境复杂而多变。
二、群体形成的过程
（1）构造期 （2）震荡期 （3）规范期 （4）表现期
三、群体的分类
1、小群体和大群体 2、正式群体与非正式群体 3、友谊群体和任务群体 4、实属群体和参照群体
四、个人与群体的关系
人们加入群体是要完成某项任务或是要满足 自己的社会需要。
群体之所以产生和存在，是因其具备特殊的 功能：
个人目标和群体目标 （1）目标冲突 （2）“免费乘客”（“搭便车者”）
五、群体行为
1、群体压力和从众性
人在群体中的行为主要受到群体压力(产生从
众行为)、社会助长作用、社会抑制作用、社 会懒惰行为以及群体规范的影响，因而表现出 不同于个体处于独立情境下的行为反应。
2、群体规范
3、群体的凝聚力
群体凝聚力的影响因素
通过多种技术整合完成复杂任务 有利于对个人行为的控制 对组织变革提供有力支持 增加组织稳定性 引入竞争、提高绩效
增强对团队及组织的凝聚力 提高主动、协调的能力
提供学习多种新技术的机会
获得单独工作得不到的报酬 更好满足个人心理需要
下表强调了新的团队组织与传统组织在其发展和成长 环境方面的不同之处：
传统标准 管理者决定、计划工作 岗位被狭义定义 交叉培训被认为是无用的 许多信息是“管理者的财产” 对非管理者的培训集中于技术技能 冒险是不受鼓励和被惩罚的 人们独立工作 个人绩效决定报酬 管理者决定“最佳方法”
(4) 接受者给发信者反馈过程中的障碍
①上级对待下级的态度 ②下级对待上级的信任、印象
沟通媒介（渠道）特性比较
口头 易获 低成 高速 直接 受关 书面 易获 低成 高速 直接 受关
得本度性注
得本度性注
面谈 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 信函 ＋ ＋
＋
电话 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 报告 ＋
＋
备忘
开会 ＋
电报
＋
＋
讲演
后有效地处理冲突，而在冲突太少时， 则采用一些办法激发冲突，增加组织的 活力。
1．解决冲突的方法：
(1) 运用竞争 (2) 运用协作 (3) 运用回避
(4) 教育
(5) 重组群体
2．激发冲突的方法：
(1) 在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和 群体之间的利害比较。
(2) 运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁 性的信息来提高冲突水平。
§3.4 冲突管理
一、对冲突的不同看法
1、冲突的特性 （1）客观性（2）二重性（3）程度性 2、冲突理论的三个假定 （1）利益（2）权力（3）文化 3、现代冲突观 过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得
好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而 适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。
组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲 突。（衡量标准是对组织绩效是有利还是有害）
方程回归模型、多方程回归模型）
系统准则（能否保证整个被决策的系统处于最 佳状态）
科学准则（科学理论指导，使用科学方法） 可行准则 择优准则 反馈准则
3、谁来决策？
本单位领导？ 专家？ 团队？ 群体？ 上级？ 政府？
授权情况 待解决问题的性质 谁对决策结果负责？
采用群体决策还是采用个体决策，关键 问题是看效率与效果孰轻孰重。
＋＋
传真
＋＋
联网 电话
闭路 电视
＋＋
手册 ＋ ＋
＋ ＋ ＋ 布告 ＋ ＋
互联 网络
＋＋＋
三、有效沟通的原则/对策
1、发讯前应作好准备 2、传达有效信息 3、及时反馈与跟踪 4、上级人员应言行一致 5、改善组织结构 6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性 7、创造支持性的沟通氛围 8、改进倾听技巧，充分利用主动倾听 9、考虑文化因素对沟通的影响
应尊重每个人的个性，发挥各自的特长。
4. 共同的目的与价值观
5.明确、具体的目标
6.相适应的领导与结构机制 7. 绩效评估与奖酬体系
8. 培养相互 信任精神
正直：诚实、可信 能力：技术、人际关系 忠实：尊重、维护别人面子 一贯：行为可靠、可预测 开放：乐于与人分享观念与信息
第四章 激 励
4.1 激励概念
§3.4 团队及其管理
一、团队组织的特点
团队系因应组织某项或某系列任务的需 求而组成，其成员必须相互依赖与合作， 才能完成任务。 该定义有三个特点： （1）团队是为了特定的任务而产生。 （2）团队成员的相互依赖程度很高，每一位 成员自身无法单独运作，一定要与其他成 员配合。 （3）团队讲求合作，以共同的努力来谋求团 队目标之达成。
（1）成员的共同性 （2）群体规模的大小
（3）群体与外部的关系（4）成员对群体的依赖
（5）群体的地位
（6）目标的达成
（7）信息的沟通
（8）领导的要求与压力
§3.2 群体决策
1、决策与解决问题
决策就是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案
之中选择一个合理方案的分析判断过程。决策就是为 了解决问题（What，How；更好、更合理、更有效）。
解决问题的质量＝决策本身的质量＋贯彻执行决策的质量
决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为 来源于正确的决策。
2、理性决策（寻求最优化方案）
（1）理性决策六环节
①情况分析
②目标设置 ③搜寻备选方案
④评价备选方案 ⑤制定决策 ⑥决策复审
（2）有限理性决策（现实可行，只求满意）
（3）决策准则
信息准则 预测准则（直观/经验方法、时间序列模型、单
（2）群体转移（冒险、保守/相对于个体决策）