急单插单多种少量之生产管理技巧
急单、插单、补单样板
1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。
2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。
3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单：客户要升级产品螺帽/包装，要求工厂停止订单生产4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素：①按生产额外费用的高低来定义订单优先级（eg.空运风险）②客人对我司重要程度（eg.大客户优先）③交期先后b 内部因素：①同等条件下，利润率高的订单优先②同等条件下，产品工时较短的优先5 客戶和订单分類1.1.1A类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商) 、用户指业主a)签定经销商协议，每年达800万以上营业额b)客户信用度(订单变更、付款延期等) 90分以上c)全国性，行业前三名用户d)地域性，具有标志性的龙头企业e)合资伙伴1.1.2B类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b客户信用度(订单变更、付款延期等) 70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其它1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)c)公司政策性用户d)样品(样机)订单：项目样品、新产品样品、展示样品e)紧急订单(急单、加单、插单、补单)f)储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单运作流程（涉及工厂）：插单原则外部因素：1）先来者优先----对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先2）重要客户优先----对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。
关于生产计划插单的解决方案
-WORD格式--可编辑-案例：在一个生产车间，在原有的生产计划途中，经常会有新的计划插入，令到原有的计划出现混乱。
而且新的计划比较零乱，还会有试制的产品，员工们都不熟识！如何管理？分析：计划经济时期，一般每月按早分配计划任务下达生产计划，生产过程中计划变动不大。
现在进入市场经济年代，而且是“小批量、多品种、工期紧、难度大、要求高、订单急”的“后市场经济时代”，月度正常生产计划只是一个骨架，临时追加计划如同家常便饭，怎么办？其中的一种方法是：1、以月度已有订单为骨架，实行滚动生产计划。
即按合同订单随时加入生产计划。
2、每日上班前半小时，召开生产协调会，按已下计划平衡生产进度，组织采购供应与工序调整。
注意统筹安排，会议要提高效率，短平快。
3、建立“日调整、周检查、月平衡”生产计划制度，确保客户合同的实现，从而保证公司效益的提高。
总之，思想观念必须改变：改变自己，适应市场，才能生存发展。
管理者、员工的思想都要改变。
继而建立快速反应的运作机制、体系与流程，适应市场发展的需要。
现在大多数企业都是面对“少量、多样”，插单，新产品层出不穷的现况，毕竟现在大部分企业是以市场为导向的市场经济时代，所以出现此种情况也很正常。
刚才笔者也看了主题的应对策略及部分回贴的应对方式，其实这些方式都实际，现笔者做一个总结。
1.每月 21 号左右进行产销协调会，即进行次月、次次月的生产计划及销售预测，由生管部门召开，业务部门、生产部门、采购、技术等部门参加，由业务列出未来 3 个月的业务订单状况，各部门依此进行相应的工作部署及工作计划，当然包括次月的生产计划与安排，上班时数，用工情况，新产品导入情况，采购物料的到位情况，都必须一一做出相应的安排。
2.生管排定好月生产计划，这也类似贴子中提到的“月计划的骨架”，这里排定的基本上本月的生产计划，也是某些书籍中提到的主生产计划。
另外生管还得依据这个计划展开出每周的周计划，一般应在周五前列定出下周的周生产计划。
有效控制插单、急单、补单五种措施
有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥·生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能·生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统—世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析——东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析—某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制·缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据·插单产能规划应变六方法·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷……—产能负荷分析表实例——东莞某公司·周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则·生产排产三种标准·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(OEM)/存货型(ODM)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析·物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本—美的/TTI/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析·最新先进物料管理(精益)流程模式—物料管理—JIT三Ａ政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH）配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk—Run）管理方法—精益采购（JIT采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示·存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例·物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸·学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评·实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
有效控制插单、急单、补单五种措施
".L.rWZii有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理•生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥•生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构•生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能•生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法•销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程—某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析•制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统—世界五百强企业（德资）•施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产•生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析—某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨•生产计划控制管理（精益）模式------- 均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式（JIT）运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划JIT）表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式一一柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制•缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享•月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据•插单产能规划应变六方法•分析产能负荷七要素方面---- 人力负荷/机器负荷 ....—产能负荷分析表实例——东莞某公司•周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练一一上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则•生产排产三种标准•生产进度监控三个阶段一一事前/事中/事后—如何统计分析生产资料一通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度一一东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析一一事中管理•协调沟通处理生产异常问题一一生产进度落后八条改善措施•产销失调原因与对策一一跨部门生产进度控制七步骤•中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-------- 事后管理•中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析一一事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制一一订货型（OEM）/存货型（ODM）•物料需求计划流程七步骤一一某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理MRF流程示意图（原理）实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BuferCo ntrol 四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨一一捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLED统物料查询/跟进主接口实例分析•物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴一一伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析一一降低内循环成本—美的/TTI/ 一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析•最新先进物料管理（精益）流程模式—物料管理一JIT三A政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk —Run）管理方法—精益采购（JIT采购）------ 实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）――鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferCo ntrol 四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机（深圳）远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购---- 与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换（EDI）实例展示•存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法一一降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/RO需求量少/供货商要求MOQ?外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析一一减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例•物料短缺八大原因和七种预防对策尾声：当头棒喝一捅破窗纸•学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况•通过学员成果发表一一体会分享/经验回顾/讲师点评•实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA授权专业培训师，中山大学EMBA 班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
快反制造——精选推荐
快反制造⼀、快反制造模式产⽣的背景随着市场环境转变、竞争的全球化及智能化技术的发展，顾客更加倾向于选择能够提供多品种、单批量少、交货期短的供应商，但是即使有这样的市场要求，但是对于企业来说⾯对这样的市场压⼒却仍沿⽤昔⽇⼤批量的⽣产管理模式，这样的模式已经⽆法应付现今快速转变的市场状况。
1、⼤批量的⽣产管理模式⽆法适应快速转变的市场状况2、多品种、少批量、交期短的快反制造模式顺应⽽⽣。
⼆、什么是快反制造？快速反应制造（Quick Response Manufacturing 简称 QRM）的理念源于美国威斯康⾟⼤学以“时间”作为竞争优势⽬的在减少企业内外的前置时间。
QRM在美国已推⾏⼆⼗余年，已成功在很多企业中推⾏，它不仅可以帮助企业有效地缩短⽣产流程的反应时间；⽽且可以加快新产品的⽣产周期、加强⽣产策略的灵活性以应对款多量少的经营情况，切合现今市场瞬息万变的需求。
三、快反制造的四步曲第⼀步曲：时间为本的管理理念在进⾏快速反应制造时，⾸先要以时间为本的管理思维，取代成本为本管理思维。
以往企业进⾏改善都是以成本作为量度⽬标，只着眼于尽量减少实际⼯作所需时间，利⽤不同⽅法，对某些⼯序进⾏针对性改善。
这些改善⾏动虽然某程度上可以缩短部分⽣产周期，然⽽效果并不明显。
因此，为更有效地缩短⽣产周期，企业应该改以时间为本的管理思维进⾏改善，由对某些⼯序进⾏针对性改善，转为缩短⼯序间的前置或闲置时间。
企业可以先以MCT(制造关键路径时间)，检视原材料采购的流程，从中找出最需要改善的部分，MCT的五个步骤如下:实际⼯作所需时间=115分钟，整体⽣产周期=10⽇＞9⽇的前置时间是时间浪费因此，企业可以就如何缩短⽣产前置时间为⼤⽅向，进⾏不同的改善⾏动，使前置时间减⾄最低。
当中有最⼤改善空间的，就是供应商的报价整理及审核部分，因为这个⼯序的前置时间最长：多于4⽇。
企业可⾸先审视这个⼯序的流程，然后分析前置时间长的原因，从⽽进⾏改善。
MTO生产模式简介
M T O生产模式简介 The document was finally revised on 2021MTO生产模式简介随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。
笔者根据在面向订单生产企业的多年工作经验和信息化经验，总结了这类企业业务管理和信息化的主要难点及信息化的解决方案，供读者参考。
MTO生产模式特点：MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO （Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。
MTO的生产模式具备以下的主要特点：1. 产品种类比较多。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2. 需求波动比较大。
这种波动包括需求时间上和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。
4. 需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。
5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
业务管理的难点正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。
物料供应失控的原因及对策管理分析
物料供应失控的原因及对策管理分析一、物料供应失控的原因生产物料供应失控的原因可能很复杂，如多种少量、交货期紧、订购物料不清楚等。
要改善，还是要从内部管控上下功夫，缺乏管控是物料供应失控的真正原因。
Q)订单中订单不良,紧急订单多。
紧急订单多,付款周期短，导致生产设备供应不及，计划粗糙，投产仓促，导致物料供应混乱。
(2)产品技术变更频繁。
产品设计和工艺更改频繁，图纸不完整或一直在更改，生产制造无所适从，导致物料供应失控,生产延期。
(3)物料计划不良。
用料计划差，供应不及时，停工待料，在制品转移不顺，导致物料供应延迟。
(4)制程品质控制不良。
不良品多，成品低，影响物料数量。
(5)设备维护不足。
设备故障多，工夹具管理不当，造成物料消耗过多。
(6)升轿呈不佳。
排程不合理或产品漏排，导致生产低效或该用的物料没有使用。
(7)能力和负荷失调。
产能不足，外协排产不当，或外协厂商选择不当，作业分配不正确等，导致物料供应不足。
(8)其他。
没有生产管理或生产管理不得力，生产和物料控制差，部门沟通差，内部管理制度不规范，不健全，都会导致物料供应失控。
二、改善物料供应1.改善原则Q)加强产销合作①建立产销衔接管理制度，明确生产和销售的权责；②确定紧急订单的处理原则；③生管与制造的密切配合。
(2)完善设计/技术变更规范：减少或消除临时性、随机性变更。
⑶合理的制程安排：①产能管理和维护；②建立异常管理机制。
⑷改善物料控制：①合理的物料计划；②做好采购管理和供应商管理；③加强仓储控制，料账一致。
(5)完善质量管理体系：①不合格品的管理和控制；②外协品的质量管理。
(6)生产绩效管理体系的建立和实施：①人员出勤和绩效有效性的评价分析；②提高设备完好率和使用率；③简化生产准备，缩短准备时间。
事实上，从销售、设计开发、采购到生产部门，其部门运作和部门之间的协调都会影响物料供应。
只有建立科学合理的生产管理体系，形成系统化、规范化的操作，才能从根本上杜绝物料供应失控，这是最根本的对策。
PMC代表Product Material Control的缩写形式
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
这些是要你在工作中学习的项目管理的PMC模式随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。
该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。
这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。
前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。
生产计划与物料控制2[1]
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影响生产计划的执行。
……
生产计划与物料控制2[1]
•人 •设备 •物料 •工艺 •信息 •环境
•生产型企业的活动
流程
•计划
•执行
•一个有效的 •运营系统
•控制
•改进
•目标 •质量 •交期 •成本 •安全
•资
生产计划与物料控制2[1]
④根据主生产计划产生外发加工计划.半成品生产计划及原
材料需求计划
• 生产计划的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生 产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率 的确保。要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求 的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的 状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺 的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最 大限度的提高。同时，为了达到快速反应，企业应在做好 基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。 考虑到企业实力与产品及工艺的复杂程度，可以采用ERP 系统将本企业与客户及供应商联成一个快速反应的供应链， 并通过良好的协调机制与反应机制达到客户需求的快速反 应。当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要， 企业应精心设计以使企业在不影响本身战略利益的前提下 促成计划的高效率，以达到供应链相关企业的供赢。
生产计划与物料控制2
2020/11/19
生产计划与物料控制2[1]
பைடு நூலகம்
公司常见问题
1、经常性的生产追料，因为生产无计划、物料无计 划，造成物料进度经常跟不上，造成停工待料；
2、物料计划不准或物料控制不良，半成品或原材料 不能衔接上，生产不顺畅；
PMC生产计划与物料控制实操演练
生管(PMC)的工作目标:
1).客户订单如期出货; 2).生产物料及时上线; 3).优化的流程任务安排, 4).最低库存成本。
学员分组研讨:PMC的胜任素质模型？
6
2.制造业生产计划的模式
1.计划性生产模式：
①.少样多量,专用制程设备 ②.规格、式样、交期,大部分由生
产者决定 ③.先产后销,预测比较准确 ④.专案工程,高科技产品居多
PMC生产计划与物料控制实操演练
课程内容安排
1.生产计划编排要领与演练 2.产能负荷分析与平衡 3.急单插单的处理技巧 4.少量多样化的解决对策 5.库存量的控制和削减 6.呆滞料的控制与防治 7.降低库存加速资金周转
2
一.少量多样的生产计划与管制
1、生产计划概述与模式 2、产能负荷分析与平衡 3、优先率生产计划要领与演练 4、滚动生产计划要领与演练 5、急单插单的处理技巧 6、少量多样化的解决对策
150 8
28 45
0.62
22
4.优先率排程要领与演练
优先率管制表
产品种类 E B A C D
优先顺序 1 2 3 4 5
优先率 0.62 0.82 0.9 1.0 1.25
物料状况 20 22
仓存500PCS.余22 24 21
23
4.优先率排程要领与演练
2.初步分析：
总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天 总工作天数=31+18+20+16+45=130天 总实际加工天数 = 总工作天数-总采购天数
2.订单性生产模式：
①.多种少量,泛用设备 ②.客户决定规格、式样、交期多 ③.先销后产,预测不易 ④.消费产品,工业用产品居多
急单插单多种少量之生产管理技巧88页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
急单插单多种少量之生产管理技巧
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
[PMC]如何做好生产计划与物料控制(生产计划)
![[PMC]如何做好生产计划与物料控制(生产计划)](https://img.taocdn.com/s3/m/7527180c591b6bd97f192279168884868762b882.png)
第一篇生产计划（Production Control）一、生产管理导论（一)产业环境因竞争的变化1．品质与售后服务的更高要求（Quality）；2．价格的滑落（Price）；3．交货日期的缩短（Delivery）；4．多种少批量趋势（Quantity)；5．产品寿命周期短,新产品推出加快（Life Cycle)。
（二）生产管理的功能1．快速流畅;2．提高绩效；3．降低成本；4．缩短交期（交期准确）;5．品质稳定.(三)企业管理乱象之诊断1．组织不良；2．标准化不足；3．计划性不足；4．控制工作不足。
（四）生产的乱象（浪费成本之贼)1．停工待料习以为常；2．无休止加班习以为常；3．淡旺季穷于应付习以为常；4．前后工序不衔接习以为常；5．生产线堆积如山习以为常；6．材料、成品积压过多习以为常；7．重工整修习以为常；8．生产计划表徒具形式习以为常；9．生产过多或不足补货习以为常；10．生产计划频频变更习以为常；11．紧急订货插单习以为常;12．交货经常迟延习以为常；13．顾客经常抱怨习以为常。
二、行云流水之生产要件(一）要有明确的组织架构及工作职掌1．企业的组织架构（附件1）；2．生管的组织架构；3．生管部门的工作职掌；一般生管（Production Control）的职掌如下:a。
确定生产的产品、数量及交期；b。
产能及负荷的分析及准备；c.协调销售与生产;d。
制订生产计划；e.派工与开制造命令单;f.掌握物料供应状况；g。
控制生产进度；h.生产进度异常之协调处理；i。
生产绩效分析。
4．生管人员应具备的能力与工作态度：a.具有数字观念；b.具系统分析、整体分析判断之能力；c.有较强的协调能力；d.对产品与制程充分了解;e.具有耐心；f.主动积极之工作精神。
（二）要有明确的生产管理系统企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。
一般生产管理系统可归纳成三种：第一种:订货生产型1．适用●多种少量之产品；●个别规格之产品。
IE人员必备的十大基本理念
IE人员必备的十大基本理念IE人员必备的十大基本理念一、要有改善意识，问题无所不在的积极解决心态。
二、详细观察，收集事实数据，掌握改善核心。
三、了解各类专业实力，人、机、物，不当流程缺失，并学习管理技能，增强实力。
四、提升IE技能，工欲善其事，必先利其器。
五、解决问题要知轻重缓急，务实扎根。
六、确实作好资料分析，找出真正病结，对对症下药。
七、电脑只是统计，必须分析与创新。
八、要达到成效，必须先作宣导与教育训练。
九、不可命令部属，“如何作”，应该让员工多参与，多发表看法，分工动作。
十、解决问题失败的原因为：（1）上级不重视（2）干部不关心（3）员工没信心大海如果没有波浪；就无法显示其宏观；管理如果没有缺失；就缺乏管理之进空间。
IE人没必备的条件一、身为IE您是经营者的化身，公司的原动力二、身为IE者必须有强烈数据理念三、身为IE者必须了解物料特色，产品结构，产品的流程，产品查核的重点四、身为IE者必须了解设备的操作，模治具的作业，识图的能力，了解基本电路。
五、身为IE者必须具备改善能力IE技能，QC技能，现场改善技能，创意手法六、身为IE者必须具备管理能力管理的四大循环，管理的五大机能七、身为IE者必须具备行政能力资源整合，资料分析，勾通协调，人际关系，会议运作，档案管理八、身为IE者必须了解公司基本机能制度，SIP，SOP，表单制度，流程制度九、身为IE者必须强化工作宜导协助教育训练，提升IE专业技能十、有效分析资料&集思广益十一、充分了解本身工作范围与工作权责十二、时时进修不断超越进化十三、改善之神实事求是，追根至度，使用身体部分动作距离，重量阻力，困难缺失的分析调整（八）人机法：定义：研究操作售货员与机器工作的过程，探讨人等机或机等人的互动情形，作分析改善（九）流程法：定义：探讨不同的工作站或整条Line流程之“人，机，物”，动线顺畅之探讨（十）抽查法定义：借助抽样观察的方法，了解作业缺乏的真象，以寻求改善空间（十一）防错法定义：如何防止作业错误，养成一次做好的习惯成功的人找方法；失败的人找借口一、I E与改善手法的应用内容范围分析范围内容手法方法研究1、工作简化2、流程分析3、操作分析4、1、ECCS2、双手法3、人机法4、动改法5、流程法6、布置法7、搬运法工作衡量1、时间研究2、工作抽查3、生产线平衡1、工时法2、抽查法3、派工法4、设备保养5、布置法6、流程法7、快速换摸（线）管理绩效1、效率提高2、品质提升3、成本降低4、工作安全5、工作士气6、舒适环境7、寻找缺失1、目视法2、QC法3、7大浪费4、工时法5、脑力激荡法6、5S法标准建立1、工时标准（奖金标准）2、表单作业3、SIP，SOP4、问题对策法1、工时法2、抽查法3、防呆法4、标准与制程法1、罗马不是一天造成的2、条条道路通罗马，但最快的只有一条IE与现场管理，现场改善的互动关系一、何谓IE？IE应用于哪些范围？（一）IE的定义：1、IE就是产业工学或经宫工业学，以Industrial engineering2、IE即现场有缺失，就有改善3、IE是对工程的改善4、IE是提升经验的实战5、IE是对人，机，物的了解6、IE是强化流程效能7、IE是对人，机，物的改良8、IE是对资源活用9、IE是改善浪费10、I E是提升整体战力与效能11、I E是对低于水准或缺失适时强化12、I E是发掘绩效缺失，运用手法，技能分析改善，透过组织成员力量与经验，创造合理化与效能的工学（二）IE应用上的范围1、制度上面注包含：（1）SIP（检验标准）（2）SOP（作业标准）（3）流程（4）事务A．标准时Ｂ．标准人力Ｃ．生产线平衡Ｄ．用料标准Ｅ．奖罚标准２、从现场投入而言包含：（1）人员素质技术（2）设备动能技术（3）方法技术改良3、从现场产出而言包含：（1）交期确保改善（2）品质管理改善IE小范围针对现场改善，大范围针对企业再造二、管理与改善的互动关系（一）、管理与现场改善息息相关1、要作好管理，必先将异常加以改善2、欲作好企业现场体质改善，先要有人才与改善的技能3、改善完成时，必须要管理运用，才能维持成果4、改善与管理交替进行才能维持成果IE改善的基本效能（一）、没有改善就不会进步，没有进步就是走退路1、没有问题分析改善意识，就不会深入现场研究2、进步小就是退步，落伍热被淘汰（二）问题分析改善可使效能提升（三）方法改善可使工作轻松，上班愉快（四）问题分析改善可使品质满意度与人员素质稳定成长（五）问题分析改善可使人人水准提高，强化本身素质，企业体质（六）综合而言：IE是应用科学及社会的知识，以合理化，省力化，省人化，省时化，省本化的理念来改善工作的效能品质，提升生产力，创造利润，进使人人有些寄托，部门有所进化，促进公司生存的条件与发展的利基IE本著：将不好变好的，将好的改善成更好的，即十个字：好还要更好IE就是：有缺失就有改善，创新，解析IE手法的运用要领与实务实利，解析一、五五法分析与范例（一）五五法：又称质疑创意法Why, What, Where, When, Who, How(How Much)5W1H提供您针对疑问，做有系统化的分析，然后应用四种考虑改善步骤（简化，重排，合并，易除）来解决问题以下列出如何以科学化处理态度，对每一件问题或做一件事，依5W1H逐一检讨，然后以四种方式加以改进项目1、What(什么)（1）对改善对象是什么？（2）改善的目的是什么？（3）做什么？2、Where(何处)（1）在何处做？（2）是否在别处做的效率较好？（3）发生在何处？（4）作业者或作业的地点是否适当？3、When（何时）（1）可否改变时间，顺序？（2）可否改变作业发生之时刻，时期或时间？（3）何时做最好？4、Who（谁）（1）是否可找其他人来做？（2）有谁可以做得更好？（3）人的组合或工作分担恰当否？（4）作业者之间或作业者与机器，工具间之关系有重新检讨的必要？5、Why（为何）（1）将所有事物先怀疑多次，再作深入的追究？（2）把其他4W1H有Why 来质问，检讨，并找出最好的改善方案（3）为何要如此做（4）为何要有目前的机器，人来做这种工作？6、How（如何）（1）如何使方法，手段更简单？（2）情形到底是如何？（3）如何使作业方法简化，以减少劳力，降低成本？（4）要如何来做？（二）、运用现场4M要领实例。
急单、插单、加单、补单流程
编制/日期
审核/日期
批准/日期
有限公司 插单、急单、补单、加单流程制度
文件标题 制定部门 一、目的 为规范销售急单、补单、加单以及插单流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又 使原有生产计划的有序进行，同时按时保质保量地完成。 二、适用范围 1、适用于销售部在接到客户紧急订单要求进行插单时，生管部对生产计划进行补单、加单处理，使生产能有条 不紊的进行。 2、文件分发给生产经理、营销经理、生管主管、供应部主管、木工主管、刮磨主管、涂装主管、计划员。 三、权责单位 1、生管部负责本制度的制定、修改之起草工作。 2、生产经理负责本制度的审核工作。 3、副总经理负责本制度的制定、修改、废止之核准工作。 四、定义 “D+3”生产计划：为保证能按期交货和生产的有序运行，生管部按到营销部的正常订单情况下，制定未来三天 锁定不变以保证生产的正常进行，具体图示如下： 时间 7月份 25 27 28
31
滚动阶 段 滚动阶 段 锁定阶 段 锁定阶 段 锁定阶 段 执行阶 段
1
滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 锁定阶段 锁定阶段 锁定阶段 执行阶段
3
滚动阶 段 滚动阶 段 滚动阶 段 滚动阶 段 锁定阶 段 锁定阶 段 锁定阶 段
4
5
执行阶段 锁定阶段 执行阶段
滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 滚动阶段 锁定阶段 滚动阶段 图
文件标题 制定部门
插单、急单、补单、加单 流程及微调制度 生管部 生效日期
文件编号 2009.10.15
HQ-3-SG-W-09-044-001-1 版本/版次:A1 页次:2/4
急单：营销部在接到客户订单要求在短时间内交货，（交货日期因订单过多滚动排产不能按正常生产周期交货或 客户交货日期最长为所订产品的最短生产周期）。 补单：在已排生产计划的产品上既增加产品型号，同时又增加产品数量。 加单：在原有产品上只是增加订单产品数量，并不增加产品型号。 插单：因客户急单造成对原生产计划进行变更，在原已排好锁定未来三天生产计划的基础上进行加单补单的过程。 生产微调：因营销部对未来三个月销售预测存在着市场变化等因素影响，造成销售预测的不完全准确，根据市场 变化情况和客户下单情况作适当调整，因而生产计划也因销售预测计划的变更而变化，对未来三天以后的 滚动计划进行适当的微调,将客户订单优先安排和紧急订单优先安排。 五、运作流程 1、当销售助理接到客户订单时，将客户要求的产品型号、规格名称、皮色、数量、紧急程度等告诉生产计划员， 正常订单由生产计划员根据主生产计划排期回复生产交期，紧急订单进行插单生产，插单生产时间一般情况下为保 证“D+3”生产计划不变，在未来的第四天滚动生产计划插入，如遇特急订单必须提前生产，由销售经理与生管部 协商，由生管部主管了解物料和生产能力等情况后，可将订单插入到“D+3”生产计划的锁定阶段，而“D+3”执行 计划阶段则必须通过营销总监和生产经理的批准后方可插入生产。 2、当生管部接到营销部的紧急订单，由计划员查看紧急订单物料是否有库存，如果物料欠缺，则由生管部主管与 供应部主管进行沟通，进行紧急申购处理，同时确认物料到位时间，或者挪用其它非紧急客户订单同类产品物料。 3、物料确认后，紧急订单由生管部主管召集营销部、供应部、木工部、刮磨部、涂装部主管开会讨论一起协商解 决，综合考虑人力、机器设备等产能，插单量不超过10%的情况下，由生产部各部门主管安排加班完成，原生产计划 照常进行，当插单量超出10%的情况下，则必须对原生产计划作出变更调整，与营销部沟通将之前已下部分订单产品 推后生产，同时对推后生产产品交期进行变更。 4、确认后生管部计划员进行紧急排单生产，生产排单时，既要使急单能按时生产交货，又要使原制定的生产有序 进行，不影响生产线的正常运作。所以，计划员在制定生产计划时，必须做到：标准化产品强的产品（如：柜类、书 桌类）在配料组备好料上线实木组之前可以加单生产（在同一时间点，增加相同产品的数量），但不可补单（既增加 产品数量，又增加产品型号），加单必须形成2小时反馈机制，即供应部在2小时内发料，备料组在2小时内安排上线 生产。对于沙发木架、餐台椅类标准化不强的产品则可在木工上线前加单和补单，进行插单生产。插单时，由生管部
多品种小批量生产计划分享会
半成品通用 化和标准化
能为顾客提 供个性化的 产品
能更迅速地 满足顾客的 要求
15
按订单设计生产（ETO）
收到客户订单后，根据客户订货的 要求进行设计并生产。
按单设计生产
需要先设计 产品待客户 确认认可后 才能生产
产品有个性 差异，造成 物料有专用 物料
环节多，跨部门， 与客户、供应商 的沟通尤为重要， 计划员类似于项 目管理经理
25
计划跨度
最短的MPS计划跨度为“已计划累计提前天数”
BOM 层次
时间轴
0
最终产品
1
中间组件或半成品
2
中间组件或半成品
3
原料
26
时间区域
Frozen 冻结期
Slushy 泥泞期
Liquid 流动期
客户订单
客户订单和预测
预测
一般不接受主生产 计划的变动
可以变动主生产计划， 但会产生额外费用
可以在产品计划的范 围内，变动主生产计
BBBB
车间2
BB
车间3 CCCCCCCCCCCCCCCCAAAAAAAA
车间4
CCCCCCCCCCCCCCCCAAAAAAAA
车间5
BBBBBBCCCCCCCC
引起计划变更的常见原因
供应商或外协厂
来料异常和配合度不够
公司内部
基础数据（BOM/库存 /LT/产能）不准确
生产工艺更改
信息共享度不高，内部 不沟通
23
主生产计划MPS
主生产计划MPS的概念
主生产计划MPS的特点
（ Master production Schedule） 决定最终产品的数量和日期的需求
MTO模式
MTO生产模式特点MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。
MTO的生产模式具备以下的主要特点：1. 产品种类比较多。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2. 需求波动比较大。
这种波动包括需求时间上和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。
4. 需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。
5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
业务管理的难点正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。
以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。
一、销售管理Ø客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。
它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。
在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。
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管 理
科學性(事)
系統化 數據化
重點化
綜合性(人+事)
異常處理 例外管理
-8-
管理的意義：
管理﹕『管』好這條『理』
•管﹕持竹鞭督導之官也 •理﹕督導要心中有『理』存在
公司規章、作業標準 品質規格、生產計劃 目標願景、預算期望
保持已設定的 水準
指『管理』 維持
管理的目的﹕使『實際結果』與『已定水準』相符合
-5-
訂貨生産的特征：
❖ 於每次生産時，依顧客所要求的式樣、品質、規格等進行組織、 安排。(造船、土建工程)
1. 工作量不穩定，程序變更頻繁，機械運轉率低，作業度容易改變 2. 依照訂貨進行生産，基本上是多種少量生産 3. 接受訂單後才進行設計或生産組織 4. 使用的機器設備大都爲通用的機械 5. 工廠佈局大都依機種別或産品別來進行 6. 産品的制造週期較長 7. 對員工的作業熟練度要求高 8. 所需材料，除部分通用品&標准品外，需要每次訂購
急單插單多種少量之 生産管理技巧
-1-
課程大綱
❖生産的意義和型態 ❖管理的意義和職能 ❖生産管理的組織設定與工作職責 ❖生産管理方式的變革與比較 ❖急單、插單與生産計劃 ❖多種少量生産方式之管理技巧
-2-
一、生産的意義
運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業 方法(Method)，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery) 要求的作業活動，謂之生産。
使用産品 服裝、醫療、雕刻 汽車、計算機
輿大量生産相似
優點
選擇範圍大，按顧 客要求制作
單位成本低，對員 富於柔性，産品
工技術要求低，生 質量高，可適應
産效率高
顧客多樣化需求
缺點
效率低、成本高， 標准化程度低，品 質難保證
設備專用缺乏柔性，對員工要求高， 固定成本高，過量 員工工作壓力大 庫存，難適應經常 性設計和工藝變更
-9-
管理的職能：
決 策
協調
創 新
-10-
三、企業的組織結構與職責界定
股東大會
經理
經理
經理
管理課長
領班
領班
員工
員工
董事會 總經
TOP(經管層)
廠長
廠長
廠長
制造課長
技朮課長
廠長
管理層
領班
領班
領班
領班
員工
員工
員工
員工
員工
-11-
企業經營績效管理制度規劃：
心態
觀念願景
定位政策
目標方針
靈魂
靜態
組織架構
生産的意義：
人員 材料 設備
Input
Q
生産
産品
C
方法
D
資金
利潤
Output
-3-
生産的型態
訂貨生産
生
産
型
訂貨+預估(混合)
態
預估生産
多種少量 中種中量 少種多量
個別生産 批次生産 連續生産
-4-
預估生産的特征：
❖ 爲因應一個不特定顧客所構成的市場需求，對産品的式樣、品質、 規格等先做預估、再從事生産的形態。(食品、家電、服裝、汽車)
價格
低1
2
3
4
5
6 消費水平 高
-18-
主要競爭因素與生産方式的關係
價格 成本競爭 大量生産
供不應求 賣方市場
質量 質量競爭
精細生産
品種
時間
信譽
柔性競爭 時間競爭 服務競爭
集成制造
敏捷制造
大量定制
第一次轉折：供過於求 買方市場
環保 環保競爭
綠色制造 第二次轉折 理性需求 買方市場
企業中心
顧客中心
天人和諧
-14-
四、生産管理方式的變革與比較
生産方式的變革
綠色制造 大量定制生産 敏捷制造 集成制造 精細生産 大量生産 手工生産
-15-
生産方式的比較
手工生産
大量生産
精細生産
特點
品種多、定制型生 産，工具簡單低效 對工人的技術要求 高
大量標准化産出， 一機多用，産品 産品單一，以産量 多樣，占用空間 爲重點，專用設備，少，所需員工少， 勞動分工簡化操作 成品庫存少
價值觀
重設備，輕員工
以顧客爲中心 過剩經濟，環境不穩定 對顧客服務效率，信譽 資源整合論 分散、自主、有共同目標 指導性多 多功能團隊的扁平化組織 上級充分聽取下級意見 通過協商，同級常溝通 自我控制 高 各別處理，提高服務效率 重人力資源開發
-17-
生産方式變革的原因
競
爭
因Leabharlann 環保素信譽時間
品種
質量
職能執掌
人員編制
骨肉
動態
制度規章
作業流程
表單系統
血管
數態
管理情報
情報流程
異常分析
神經
-12-
組織生産過程的原則：
適用 範圍 優點
缺點
工藝專業化原則 鑄造、鍛造、熱處理、機械加工
1.對産品品種變化的適應能力強 2.加工工藝相同，操作易熟練 3.設備集中易於管理 4.生産系統的可靠性高
1.加工過程中轉運次數多、運輸線 路長 2.不同加工單位間的協作關係複雜 3.使用通用設備，生産效率低 4.運輸路線長，等待時間多；在制 品數量大，生産週期長
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生産管理方式的比較
管理方式
以企業爲中心
經濟環境 短缺經濟，環境穩定
追求目標 內部資源利用效率
理論依據 勞動分工論
決策模式 集中、統一
計 劃 指令性多
組 織 金字塔式，層次多
指 揮 強調下級服從上級
協 調 通過命令，同級少聯繫
控 制 組織控制
對員工要求 低
對任務處理方式 成批處理，提高工作效率
對象專業化原則
汽車制造廠、電機車間、齒輪車間、 曲軸車間
1.可減少運輸距離、縮短運輸路線 2.協作關係簡單易於管理 3.生産對象固定，可使用專用高效 設備 4.在制品少，生産週期短
1.對品種變化的適應能力差 2.生産系統的可靠性差 3.工藝及設備管理複雜
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組織生産過程的基本要求：
▪生産過程的連續性 ▪生産過程的平行性 ▪生産過程的比例性 ▪生産過程的均衡性 ▪生産過程的准時性
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混合生産(預估+訂貨)的特征： ❖ 因應産品多品種化，規格個別化(多種少量)要求及短
交期要求，防止成本高，而將共同的零配件或半成 品，材料做預估生産(計劃生産)。即在訂貨生産的型 態上，對共同的零配件或半成品、材料做預估生産 安排。
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二、管理的意義與職能
何謂管理：
藝術性(人)
組織文化 人際關係 領導統御
1. 作業安定、成本低 2. 依銷售預測來進行計劃生産，且大都爲大量生産 3. 産品的設計和工藝在一定期間是定型的 4. 使用的機器設備大都爲專機、單能機 5. 工廠佈局基本依産品類型來進行 6. 産品的單位制造時間較短 7. 採用流程作業，作業細分，對員工的作業熟練度要求不高 8. 所需材料，可依生産計劃進行有計劃的採購
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五、急單、插單與生産計劃
生産計劃的內涵
生産規劃 (廣義)
生産量計劃 成品庫存計劃 設備投資計劃 主要原物料預算 研究發展計劃 制造成本預算