宝钢集团基层管理的模式
五制配套管理
• ⑶ 建立四大标准：点检定修制建有一套较为完 整的维修标准体系（即四大标准），点检就是
把设备可能发生劣化和故障的部位，设定若干
个点，明确规定出维修管理值（检修标准值），
点检周期和点检方法，并指定人员，即实行
“五定”管理（定点、定标、定期、定法、定 人）的维修标准体系，这是贯彻执行点检定修 制的技术基础和依据。
委让的权力下级要能承担。
委让权力后，必须检查督促，并注意激励和帮助。
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（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导 员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 上工序为下工序服务，并服从于下工序； 一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； 辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
工绩效提供可能；
它是企业维持现状和改善现状的基础；
它是培训员工的捷径之一；
它是防止同类错误再次发生的方法之一；
它能防止各个环节的推诿扯皮，共同遵照一定原则进行
工作；
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2、标准的循环环（标准化）
制定 改善
制定 改善 颁布 监督 颁布 实施
监督 实施
标准一
标准二
21
3、标准化作业
定义： 为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、 基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的 程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。 特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性
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作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
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最具竞争力 的作业长队伍
绩效管理
宝钢的分层管理模式
宝钢的分层管理模式宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。
钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。
无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。
业务集中下的分权受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长+半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。
与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。
在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。
各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
02-宝钢作业长制
精度管理
•指标较粗
管理体系
•经营决策管理
•标准值
特点
•操作指标
•不同的计划值不同
的精度
•指标较细 •生产管理
•……
生产 管理
生产计划
(产能模型)
设备 计划
计划值 体系
……
二、“五制配套”基层管理模式
宝钢成本管理理念的发展
粗，很难分析出成 本升降原因，不能 很好地控制成本
细，通过成本项目差 异分项,直观地找到 成本升降原因,较好 地控制了成本
①选定原则：总的原则是要以计划值指标体系来分解落实总厂 的经营总方针、总目标，一般把反映生产线上的生产能力、生产质 量和生产成本等方面的指标，列入计划值管理范围。
②分类：宝钢目前所选用的计划值，按其性质分为能力（包括 生产能力和生产量）、效率、收得率、单耗、单位发生量、其他 （包括部分质量指标）等六大类。
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二、“五制配套”基层管理模式
（一）作业长与计划值
（1）计划值的含义
计划值是有关生产技术、物 资、费用等方面的管理指标，类 似于技术经济定额，但又有以下 不同特点：
二、“五制配套”基层管理模式
（1）计划值的含义 ①从内容上看。定额内容比较宽，凡是人力、物力、 财力的消耗、利用或占用所规定的一些管理使用的基 础数据，都属于定额范畴。而计划值的内容，是紧紧 根据全厂当年经营的总目标，突出重点而确定的。它 主要包括能力、效率、收得率、单耗、单位发生量、 其他等六个方面的管理指标。
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二、“五制配套”基层管理模式
企业经营总目标
以”计划值”为目标
以点检定修和设 备管理为重点来自以作业
以标准化作业为准绳
长
为
中
宝钢现代化管理PPT课件
标准化作 业的8各方 面的内容
三方 确认
25
理解：
➢ 4 —— 指标准化作业应按P（计划）、D（实施）、 C（检查）、A（总结）4个阶段来运行，不断提高标 准化作业水平；
➢ 7 —— 指推进标准化作业的7种基本方法； ➢ 2 —— 指标准化作业应认真实施的两类标准，即技
制定
制定
改善
颁布
改善
颁布 监督 实施
监督 实施
标准二
标准一
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3、标准化作业
定义： 为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、
基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的
程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。
特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性
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4、宝钢标准化作业的主要内容
16
（7）作业长队伍管理
适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下
移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、
提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高
效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。 17
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（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导
员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 ➢上工序为下工序服务，并服从于下工序； ➢一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； ➢辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
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（3）专业搭接
在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责 任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环 境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用 职务明细表的方式进行分工，把所涉及到的工作逐项列出， 并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工 作中，对每个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与 和协助。它是解决专业分工的一条原则。
宝钢管理模式课件
提升员工素质：宝钢管理模式强调员工参与和自主管理，提高了员工 的素质和企业的凝聚力。
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战略实施：落地与执行
总结词
可执行性、落地性
详细描述
宝钢管理模式注重战略实施阶段的可执行性和落地性。 在制定战略规划后，宝钢会将战略分解为具体的实施步 骤和行动计划，明确各项任务的责任人、时间节点和预 期成果。同时，宝钢还会建立一套有效的监控和评估机 制，及时发现和解决战略实施过程中的问题，确保战略 能够真正落地并取得预期效果。此外，宝钢还会通过制 定清晰的目标和指标，以及激励和奖惩机制，激发员工 的积极性和创造力，推动战略的顺利实施。
宝钢在国内外的影响
宝钢是中国钢铁工业的代表企业之一， 其前身可以追溯到19世纪末的宝山铁 矿。
宝钢在中国钢铁行业中的地位举足轻 重，同时也是世界钢铁行业的重要参 与者。
宝钢的发展历程
从20世纪50年代到今天，宝钢经历了 多个阶段的发展，包括建设、扩建、 重组等。
宝钢的业务与产品
01
02
03
宝钢的主要业务
总结词
详细描述
营销策略：创新、精准与差异化
总结词
创新思维、精准定位、打造差异
详细描述
宝钢管理模式采用创新思维，根据市场需求和消费者行为，制定精准的营销策略， 并通过产品、价格、渠道和促销等手段，打造与其他品牌差异化的形象和价值。
品牌建设：提升形象与价值
总结词
详细描述
05
宝钢管理模式：生产管 理与质量控制
决策机制：科学、民主与高效
总结词
科学、民主与高效
详细描述
宝钢管理模式注重建立科学、民主和高效的决策机制。 在制定重大决策时，企业会综合考虑各方面的因素， 如市场需求、技术趋势、竞争格局等，以保证决策的 科学性。同时，宝钢还会积极听取员工的意见和建议， 充分发挥员工的智慧和创造力，使决策更加民主。为 了提高决策效率，宝钢还会建立一套高效的决策流程 和制度，以确保决策的及时性和准确性。
宝钢五制一配套的管理模式
标准化作业
准绳
作业长制
中心
设备点检定修制
重点
自主管理
- 12 -
基础
图 2-1
作业长制在五制配套管理中的定位
2．作业长在作业区管理中的权限和责任 ⑴作业长权限 作业长有以下五大权限： ① 对所辖作业区有生产作业指挥权。 ② 按“工序服从”原则，负责主工序、主体业务的作业长对跨工序、 跨部门的协作作业有管理权。 ③ 根据目标管理和分层管理的原则，作业长有权根据公司经营管理 目标的分解， 制定本作业区员工业绩标准并组织实施， 对本作业区员工的 奖金分配有决定权。 ④ 根据公司《岗位聘用管理办法》 ，对本作业区员工(含班组长)有岗 位组聘权。 ⑤ 本作业区内符合作业长选拔条件的员工参加作业长岗位资格培训 的推荐权。 ⑵ 作业长的主要职责 作业长主要有以下 5 方面的职责： ① 业务管理。按作业区管理要求，总体负责本作业区的安环、作业、 技术、 质量、 设备、 成本等业务管理工作， 完成作业区工作目标和任务(具 体按公司标准化作业示范作业区管理要求执行)。 ② 队伍管理。认真执行公司各项人力资源管理制度和规定，对作业 区人员实施绩效考核、并与作业区员工奖金分配、激励、岗位管理、培训
- 8 -
业长 450 人。 ④ 初步确立了作业长的工作职责，通过权力委让、工序服从，充分 发挥作业长的现场管理中的作用。 ⑤ 1986 年 10 月宝钢成立“作业长制推进领导小组” ，加强对此项工 作的领导，其后又相继成立了作业长研修会，建立了联络员制度等，为推 进作业长制提供了组织保证。 ⑶ 巩固提高阶段（1989～1994 年） 。 这个阶段的工作重点是进行作业长制的规范化。 这一阶段的主要成果 有： ① 先后修订了《生产作业长职责条例》 、 《点检作业长职责条例》 、 《宝钢总厂作业长管理暂行条例》 、 《宝山钢铁(集团)公司作业长管理条 例》 、 《宝钢作业长任职资格培训制度》 等一系列规章制度， 规范作业长的 工作。 ② 在工序服从的基础上，加强厂际作业长间的横向联系，解决生产 接口问题。 ③ 将竞争机制引入作业长制。许多厂、部采取作业长竞争、考评上 岗、择优录用的方式，优化作业长的队伍结构。 ④ 实行作业长职务与资格双轨制，加强对作业长制的培训工作。不 断提高作业长的素质。 ⑶ 改进完善阶段（1994－1999 年） 这个阶段主要是对现有的制度、条例进行修改和完善。主要完善了以
宝钢现代化管理
（1）标准化作业推进的七种方法
重点突破推进法
标准化作业具体涉及到企业的每个员工、每项工作，渗透到企业 的上下左右，方方面面。在一定时期内，应结合本单位、本部门的当前 实际工作情况及薄弱环节，以点带面，有重点、有步骤地推进标准化作 业。
人员分类推进法
企业员工的工作岗位性质不同，年龄层次不同，学历经历不同，技 术水平不同，对不同人员在标准化作业推进过程中的要求和方式也要因 人而异，不能“一刀切”。
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（4）职务资格双轨制
• 现任职务：按岗位要求,在岗位上的作业长 • 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有 作业长能力的人作为后备作业长 • 形成竞争激励机制和良性的循环
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（5）横向协作
• 横向联系主要指本区域与其他区域尤其是上下工序或对 口作业区的沟通联系。 • 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物 流信息等问题本区域管理者需要主动与相关区域管理者 一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解
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作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
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最具竞争力 的作业长队伍
绩效管理
日常管理 在职研修
宝钢基层管理
一、宝钢基层管理主要内容 二、宝钢作业长制 三、宝钢标准化作业
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1、现场为何要推进标准化作业
它是企业长期发展后形成的知识沉淀，代表企业现行的
PDCA
5W1H
5F1Z
4
7
七种基本 推进方法
2
8
标准化作 业的8各方 面的内容
5
1
3
三方 确认
五制配套的基层管理模式
五制配套的基层管理篇目录综述…………………………………………………………………第一章作业长制第一节概述………………………………………………………………第二节作业长制在公司的定位…………………………………………第三节作业长制推进组织体系…………………………………………第四节作业长制推进……………………………………………………第五节作业区内部管理…………………………………………………第六节作业长制与“五制配套”中其他管理业务关系………………第七节作业长研修会……………………………………………………第二章计划值管理第一节概述………………………………………………………………第二节计划值与计划值管理……………………………………………第三节计划值管理的运行体系…………………………………………第四节计划值管理信息平台……………………………………………第三章设备点检定修制第一节简述………………………………………………………………第二节设备点检制………………………………………………………第三节设备定修制………………………………………………………第四节检修工程管理……………………………………………………第四章标准化作业第一节概述………………………………………………………………第二节宝钢标准化作业内容……………………………………………第三节基本推进方式……………………………………………………第四节标准化作业推进要点……………………………………………第五节现场标准化作业推进的认识与实践……………………………第五章自主管理第一节自主管理概述……………………………………………………第二节自主管理的推进…………………………………………………第三节自主管理活动程序及要点………………………………………第四节自主管理活动常用工具…………………………………………综述宝钢的基层管理是宝钢现代化管理体系的重要组成部分。
宝钢基层管理模式是“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式。
宝钢现代化管理教材
经营效益源于物流运动速度，资金运动速度。
高效率
1.实行集中一贯管理体制
集中 公司管理层
人权
财 物 力 精简、高效、
、 产集
扁平化
供
销 中 作业管理层
作业长
权公 司
力有 关
委管 理
让权 限
一贯
生产一贯管理 质量一贯管理 运输一贯管理 物资一贯管理
（1）纵向结构实行集中管理
高效益
3、政策效益
宝钢一、二期资产94年评估： 资产总值295亿元 549.5亿元 固定资产 ×折旧率 =折旧 资金净流量
在市场经济“魔三角理论”中,企业要学会在社 会和市场变化中,不断修正自己的政策,从政策中产 生效益。
高效益
4、速度效益
●建设高速度：宝钢一期工程一次投产成功，一年达标， 两年达产，三年超设计，二期工程热 轧 两年达产，冷轧三年达产，三期部分项目 已做到当年达产，产生明显的速度效益。
第一阶段：
在宝钢一、二期工程逐步达产的过程中，采 用以“生产管理为中心”的管理模式。
一、确立“三高一流”的战略目标
三高：高效益、高效率、高质量 一流：建设一流队伍，培养一流作风，
掌握一流技术，生产一流产品 实行一流管理
高效益
1、规模效益
671.9 钢产量（万吨）
1992年
1154 年平均增长率5%
342 人均钢产量（吨）
1992年
650
1995年
795 年平均增长9.83%
2001年
1995年进入世界一流水平
效率
效益
市场形象与地位
高质量
1、用户标准就是宝钢标准
宝钢 职级体系
宝钢职级体系宝钢是中国最大的钢铁企业之一，其职级体系是宝钢公司内部用以管理和评估员工的职级等级体系。
该体系旨在为公司提供一个公平、透明的职业晋升通道，同时激励员工提升业务能力和专业技术水平。
本文将详细介绍宝钢的职级体系。
宝钢的职级体系分为三个层次，分别是基层管理层、中层管理层和高层管理层。
具体来说，基层管理层包括中层主管、部门主管、车间主管等；中层管理层包括副总经理、总工程师等；高层管理层包括总经理、总会计师等。
职级体系中，每个职级都对应着一定的工作职责和权力范围。
在宝钢公司，职级晋升是根据员工的业绩和能力来决定的。
员工需要通过完成一定的岗位要求以及参加公司组织的相关考评，包括工作经验、业务水平、管理能力等方面的综合评定。
只有在评定合格后，员工才能够晋升到更高的职级。
此外，宝钢职级体系还强调员工的培训和发展。
公司会通过不同的培训课程和项目来提供员工综合素质的提升机会，例如管理培训、技能培训、项目培训等。
通过这些培训，员工可以不断提升自己的业务能力和管理技能，为晋升到更高职级做好准备。
宝钢的职级体系还与薪酬体系相结合。
公司会根据员工的职级和绩效等级来确定相应的薪酬水平，以激励员工提高工作绩效和职业发展。
此外，公司还会根据员工的表现和职级的要求，给予相应的奖励和福利，以提高员工的工作积极性和归属感。
总之，宝钢的职级体系是一个非常重要的管理工具，它能够为公司提供一个科学合理的员工管理和评估体系，同时也给予员工一个发展的机会。
通过职级晋升，员工可以不断提升自己的技能和能力，实现个人职业发展的目标。
宝钢的职级体系在企业管理中发挥着重要的作用，为公司的长期发展和员工的个人发展做出了积极贡献。
五制配套管理 (2)
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作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
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最具竞争力 的作业长队伍
绩效管理
日常管理 在职研修
五制配套基层管理
一、五制配套基层管理主要内容 二、作业长制 三、标准化作业 四、设备点检定修 五、计划值管理 六、自主管理
委让的权力下级要能承担。
委让权力后，必须检查督促，并注意激励和帮助。
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（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导 员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 上工序为下工序服务，并服从于下工序； 一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； 辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
高效管理。
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• ⑸ 管理目标集中：减少设备故障，降低维修费 用，有利于提高检修效率。
• ⑹ 突出为生产服务的观念：由于每个检修工程
项目在实施中都有标准可依，并且主控项目都 有工时工序表，因而计划的命中率很高，这样
既保证了生产计划的正常执行，又满足了检修
工程的要求，体现了生产与检修的统一协调性。
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（4）职务资格双轨制
• 现任职务：按岗位要求,在岗位上的作业长 • 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有 作业长能力的人作为后备作业长 • 形成竞争激励机制和良性的循环
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（5）横向协作
• 横向联系主要指本区域与其他区域尤其是上下工序或对 口作业区的沟通联系。 • 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物 流信息等问题本区域管理者需要主动与相关区域管理者 一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解
精选宝钢现场管理
计划值管理
计划值定义 计划值的特点 计划值的作用 计划值项目体系 计划值表达方法和周期 计划值修订 标准维护与计划值管理应用系统
宝钢作业长制的定位和意义
以作业长制为中心的基层管理模式是宝钢集中一贯管理体系的重要组成部分。作业长制是宝钢现场管理体系的运行基础，是提高生产第一线经营管理水平，提高现场对市场竞争适应能力的重要手段。作业长在宝钢基层管理中处于中心地位。
物流 管理
工人的作业
情报
设备
产品及材料
现场作业长制
以“ 五制配套”管理为主要内容，各项基础工作有机联系。实行以“ 作业长管理为中心”的现场基础管理运行机制。
宝钢现场管理“五制配套”模式示意图
以计划值为目标
以作业长制为中心
以自主管理为基础
以点检定修为重点
以标准化作业为准绳
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标准化作业推进的基本做法
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基准、标准规范化
管理方法标准化
标准化作业的内容
部门
岗位
行为动作标准化
时间系列标准化
服装、标志标准化
礼仪环境标准化
安全工作标准化
工作程序标准化
8－－标准化作业的8个方面内容
现场管理的5S活动
“5S活动”是指生产作业现场环境的“整理、整顿、清扫、清洁、素养（自律）”五项活动。
标准化作业的定义
标准化作业是指企业内员工的作业活动必须按照事先规定的一套制度、程序和方法办事，以达到预期效果的行为。
作业标准化与管理标准化
标准化作业推进组织
公司标准化作业推进组织为“ 二级三层机构网络”，即由公司、厂部二级委员会、推进办公室和联络员三层组成机构网络体系。公司标准化作业推进办公室下设标准化作业联合巡检组，负责公司日常标准化作业的检查、推进和监督工作。
宝钢基础管理模式
宝钢基础管理模式
1、宝钢现代化管理体系的特点：对主生产线实行集中一贯管理，广泛进行社会化专业协作，
建立了有效的基层管理模式（它是前两项的基础，发挥支撑和平台作用）
2、宝钢集中一贯管理的基本内容：实行直线——职能制管理在公司内部实行管理的专业化
分工，纵向结构实行集中管理，横向结构实行一贯管理，实行专业化分工、社会化协作。
3、宝钢基础管理理念：竞争在市场，竞争力在现场
4、宝钢基础管理指导原则：效率和效益相统一的原则，科学管理的原则，规范化管理的原
则，服务原则。
5、宝钢基础管理管理目标：建立平稳有序、状态受控、反应迅捷的现场控制基础。
6、权力委让应遵循的原则：委权不委责，权责不对称。
权力委让不能给一个人。
委让的权
力不能再委让。
委让权力时要考虑下属的承受力。
权力委让后不能不管。
7、五制配套基层管理模式：以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制
为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。
8、宝钢基础管理运行模式：工序服从（原则），权力委让（保障）、横向协作（手段）。
宝钢安全管理模式概述
宝钢安全方面如何从严管理
积分累计考核制度
对非事故性违章违纪行为进行累计考核。即使未酿成事 故，只要累计违章行为达到规定扣分数者，就要离岗参 加培训，或受到下岗处理。
《员工违反安全生产规章制度考核细则》条款细分为Ａ ＢＣ三类，分别对应考核内容。Ａ类违章违规记业绩考 核分２０分，Ｂ类记１０ 分，Ｃ类记７分。
宝钢的现场安全标识文化
主要厂区路口安全标志，
一块是以“三不伤害”内容和常用重要电话为主，上部 是“我不伤害自己、我不伤害他人、我不被他人伤害”， 下部是“治安报警、火灾报警、急救电话、煤气中毒” 四类电话号码（内线、手机）；
另一块共设置六类安全标志，分别是生产性标识、禁止 非机动车停留、必须戴安全帽、禁止吸烟、噪声有害和 当心吊物。
宝钢安全管理模式
生产 线上 自主 安全 管理
安全 生产 质量 一体 化管
理
一流目标：违章为零 争创一流
公司工亡事故为零 二级厂部重伤事故为零 分厂、车间轻伤事故为零
作业区微伤事故为零 班组险肇事故为零 职工个人违章为零
二根支柱
⑴ 安全、生产、质量一体化管理。
安全第一、预防为主、综合治理的方针
企业标准化作业的主要内容
标准、基准规范化 管理方法标准化 行为动作标准化 时间系列标准化 工作程序标准化 安全标准化 礼仪环境标准化 服装、标志标准化
基准、标准规范化
标准、基准规范化：以ISO9000、ISO14000、OHSMS 系统标准为核心的作业标准体系、工作质量标准、 规范操作标准、事物判断标准体系，实行规范化、 程序化。
宝钢安全管理模式五
⑴ 综合安全管理
－－安全管理集中一贯制，系统分析安全信息，集中制定 安全方针、指标、目标和计划。
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
宝钢从建成至今能够取得如此巨大的成就很大一部分原因来自其世界一流的现代化管理，典型的就是集中一贯管理模式，现场推行五制与之配套，即以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础，作业长制是宝钢现场管理的支柱!
作业长制原产于日本，与我国钢铁企业实行的工段长制有较大差异。
1985
年8 月，宝钢在焦化厂煤焦处理车间和炼铁厂烧结车间试行作业长制，取得良好效果。
1986 年5 月，宝钢决定全厂推行作业长制。
宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂(车间)下划分若干作业区，设置作业长。
作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。
作业长是宝钢生产第一线的核心管理人员，在分厂厂长的授权下，全权负责所辖区域的指挥、管理和运营，具有生产指挥权、工作协调权、事故处置权、人员调整权以及对部下的激励建议权等五项权力。
在宝钢，作业长被誉为小厂长，他们是兵头将尾，既是现场生产的作业者，又是一线的指挥者、管理者、经营者。
在中国，宝钢是第一家全面推行作业长制的国有企业。
今天，泰科钢铁小编给大家分享《宝钢的作业长制》，希望大家对钢厂现场
管理有一个新的认识!
到1994 年，宝钢已培养出一支具有较强管理意识且技术精湛的作业长队伍，作业长人数由投产初期的400 余人，发展到734 人，并有100 多名作业长被提拔选送到更重要的岗位。
作业长制的实施，使宝钢的基层管理实现了重大突。
宝钢集团基层管理的模式(ppt 51页)
MAANSHAN IRON &
二、宝钢基层管理的设计与发展过程
企业性质、基层作业环境条件、企业基层管理目标
管理原则、指导思想与企业总体管理接口
基层管理业务流程设计
基层管理组织体制设计 基层管理人员配置设计 基层管理制度设计 基层管理工作方法、手段设计
基层管理运行与监控设计
质量水平
马鞍山钢铁股份有限公司
MAANSHAN IRON &
三、宝钢基层管理运营体系概况
“ 权力委让”必须遵循的原则：
委权不委责，权责不对称； 权力委让不能给一个人； 委让的权力不能再委让； 委让的权力要考虑下级的承受力； 委让权力后不能不管。
马鞍山钢铁股份有限公司
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三、宝钢基层管理运营体系概况
3、运行体系：（二个中心）建立以作业长制为中心的基层 管理体系，实行以作业长管理为中心的基层管理运行方 式，强调权限委让、工序服从、重心下移，充分发挥基 层管理的功能，调动员工的积极性，体现“ 以人为中心” 的管理思想。
4、管理手段：管理信息系统的建立，TQM、IPC、TPM、标 准成本等推进，重点是加强标准工具和精益方法的推进 应用。
关注：如何管好人、物 关注：人的精神
马鞍山钢铁股份有限公司
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厂长三项任务：（1）抓好生产；（2）带好队伍 ；（3）跟踪世界科技发展水平，致力于技术创新和管 理创新（做好后天的事）
分厂厂长任务：：（1）抓好生产；（2）带好队 伍（尤其是作业长队伍）；（３）做好作业长之间协 调（４）跟踪世界科技发展水平，致力于技术创新和 管理创新（做好明天的事）（日本称谓：督导）
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一、宝钢管理概况
3、横向结构实行一贯管理 集中到公司的各项业务，在坚持专业分工的前
提下，简化横向分工，各职能部门对本专业的管 理工作全面统一负责，实现各个物流、业务流从 头到尾的全过程的一贯管理。
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理模式，89年确立了“工序服从、权限委让、横向协作”管理方针，实现了重心下 移，建立运营组织，推行自主管理，有效发挥“ 小厂长”的作用，其主要内容是推 进“ 五制”配套的基层基础管理方式。
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二、宝钢基层管理的设计与发展过程
第二阶段(89年—99年逐步走向规范、有效)： （８９年—９４年巩固提高；９４年—９９年改进完善） 形成以作业长制为中心的基层管理完整体系，完善以作业长制为中心的基层管理
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一、宝钢管理概况
宝钢逐步建立起不同于传统国有企业模式的“集中一贯”管理体制。所谓 “集中”，就是管理职能全部集中于总厂，二级厂以下单位专门生产，没有 专业管理职能，没有财务，也没有经销权。所谓“一贯”，就是总厂对整个 钢铁生产流程的全部工序统一协调和控制，各二级厂无权自行控制生产的速 度、方法和技术参数。
一、宝钢管理概况
4、实行专业化分工、社会化协作
社会能承担的职能通过外协承担，企业不办社会。 社会暂时不能承担的职能，通过内部协作方式作为
过渡的解决办法，条件成熟再面向社会。 实行主辅业务分流
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一、宝钢管理概况
（四）宝钢集中一贯管理体系有效解决了三个“关系”
1、集中一贯与重心下移的关系；
我国钢铁企业管理发展经历三个阶段(建国后) 1.分散管理(建国初期) 2.半集中管理(50年代末至80年代初) 生产科、总调度 3.宝钢集中一贯管理（８５年宝钢投产以后）
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现代化企业管理三要素（１）先进技术装备；（２）先进管理手段； （３）先进管理体系．要使先进的技术装备充分发挥效能，就必须实施现代化管理 的体制和制度，提高管理人员的管理理念、管理思想和管理水平。（宝钢取得的骄
成本水平 设备水平
企业目标
市场需求目标
企业的法制约束
交货能力
全员管理意识
竞争在市场
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指令计划值 调节计划值 管理标准化
人员素质基础
二、宝钢基层管理的设计与发展过程
伴随着宝钢生产的发展、规模的不断扩大和改革的深化，宝钢基层管理的推进 经历了从观念转变到规范发展等不同阶段。
第一阶段(85年—89年引进到顺利运行)： 85年—86年一年试点，86年—89年全面推广建立了以作业长制为中心的基层管
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厂长三项任务：（1）抓好生产；（2）带好队伍 ；（3）跟踪世界科技发展水平，致力于技术创新和管 理创新（做好后天的事）
分厂厂长任务：：（1）抓好生产；（2）带好队 伍（尤其是作业长队伍）；（３）做好作业长之间协 调（４）跟踪世界科技发展水平，致力于技术创新和 管理创新（做好明天的事）（日本称谓：督导）
人的成绩得益于此）
管
管管
理
理理
思
目方
想
标针
管理组织 管理制度 管理方法
企业现代化管理体系
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管管 理理 手装 段备
PDCA
主要内容 一、宝钢管理概况 二、宝钢基层管理的设计与发展过程 三、宝钢基层管理运营体系概况 四、宝钢基层管理的主要内容
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“作业长制”工作理念: 直线职能制; 集中一贯；重心下移；
生产同经营管理的专业分工，基层生产部门专门 从事生产，职能部门专门从事各项经营管理。
经营管理又按照职能分工的原则实行专业分工。
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一、宝钢管理概况
2、纵向结构实行集中管理
主要管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中 领导、统一经营。
主生产线上的二级厂属于基层性生产单位，不具备 法人资格，没有对外经营权，二级厂不设职能机构。
宝钢基层管理特色：将管理重心从部门（车间）管 理下移到作业管理层（作业区）。
2、集中一贯与分层管理的关系； 3、重心下移与分层管理的关系。
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由于管理重心下移，日常工作解决在作业层 面，所以在基层建立了“以作业长制为中心”的管理 模式，实行“工序服从、重心下移、权限委让、横向 协作、自我了结”的管理原则，建立运营组织，充分 发挥基层管理的功能、基层积极性和“小厂长”的作 用。（作业长做好今天事）
竞争在市场，竞争力在现场；基层管理原则和 目标；基层管理鞍山钢
一、宝钢管理概况
（一）引言
宝山钢铁股份有限公司是中国最具国际竞争能力的大型综合一体化钢铁企业，也 是一家已经明显走出旧体制的国有企业。导致宝钢组织转变的管理行动有两个核心 内容：（1）坚决实行集中化管理；（2）坚决摆脱“企业办社会”的旧模式。
采取这种行动的决心来源于: 宝钢内外上下各方对向世界先进水平看齐的共识和管理者对传统体制弊端的认
识。 宝钢战略目标：高质量、高效率、高效益、创世界一流（建设一支队伍；培养
一流作风；掌握一流技术；实现一流管理；生产一流产品）
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一、宝钢管理概况
宝钢建于改革开放的年代（1978年11月开始动工建设）．在建设初期，有 关方面就决定宝钢模仿和引进新日铁的管理体制，实行高度集中的直线职能 制（line staff structure）。为此，宝钢的组织设计是把管理职能集中 于总厂，并根据专业化协作的原则把生活后勤的服务行业和外围配套工程全 部外包。
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一、宝钢管理概况
（二）宝钢的现代化管理体系有三个显著特点
1、对主生产线的集中一贯管理； 2、广泛进行社会化专业协作； 3、建立了有效的基层管理模式(既以作业长制为中心
“五制配套”管理模式，它是基础、平台）
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一、宝钢管理概况
（三）宝钢集中一贯管理的基本内容
1、实行直线－职能制，在公司内部充分实行管理 的专业化分工。
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二、宝钢基层管理的设计与发展过程
企业性质、基层作业环境条件、企业基层管理目标
管理原则、指导思想与企业总体管理接口 基层管理业务流程设计
基层管理组织体制设计 基层管理人员配置设计 基层管理制度设计 基层管理工作方法、手段设计 基层管理运行与监控设计
质量水平
现代企业基 层管理方式 （目的） 竞争力在现场