索尼公司建立核心能力案例分析

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索尼案例分析

索尼案例分析

第一章索尼在中国的基本情况索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。

以“全球化策略,本地化运营”的运营策略为目标,索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。

索尼(中国)有限公司于1996年10月在北京设立,是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司,旨在从事中国国内电子信息行业的投资,产品市场推广,顾客售后服务联络,并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持,推动索尼在中国市场业务的不断发展。

索尼集团做出承诺:把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。

截止到2005财年,索尼在中国的总投资额超过10亿美元,员工人数达到约两万五千名。

索尼(中国)有限公司将充分利用集团总部资源优势,在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台,为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

在中国发展各项业务的同时,秉承以技术贡献社会的企业发展理念,索尼还积极投身于各项社会公益活动,在教育、文化、艺术,环保等领域投入了大量的精力与资金,以实际行动支持了中国的社会公益事业。

在一年一度的“2006中国慈善排行榜”上,索尼(中国)有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨,索尼(中国)有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力,希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来,得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注,成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一,本人谨代表索尼(中国)感谢各位的不懈支持。

日本索尼公司核心竞争力探析

日本索尼公司核心竞争力探析

日本索尼公司核心竞争力探析日本索尼(Sony Corporation)株式会社是世界上民用和专业视听产品、工业电子、通讯产品、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

在"数字革命"这块"巨大陨石"的冲击和挑战下,索尼成功地实现了自身从"模拟到数字"的企业转型。

索尼是一家国际化的大企业,在全球共设有70多家工厂,其中在海外的工厂多达50家,员工总数为17.3万人。

索尼多年跻身于全球500强的前50名,在世界十大驰名商标中居第7位,并连续数年被美国消费者评为"最有价值的日本品牌"。

索尼在2003年《财富》世界500强排名第32位,年营业收入为613.34亿美元。

多年来索尼品牌的产品风靡全球,领导着电子产品的新潮流。

积极推行品牌战略是索尼长久制胜的一个重要法宝。

世界级的"索尼"品牌凝结了"求新、创异"的企业文化,形成了威力无穷的企业核心竞争力。

进入21世纪,全球市场竞争已不仅仅是产品质量、价格、品种以及售后服务的竞争,而是已经进入到"品牌制胜"的时代。

在这种情势下,研讨索尼的品牌战略更具有积极的意义。

一、索尼品牌誉满全球翻开索尼的创业、发展历史,可以清楚地看到其围绕品牌培育、发展过程形成三个明显的历史时期。

1、索尼品牌的诞生时期(1946年至1958年)1946年5月,对日本经济产生重大影响的第二次世界大战刚刚结束,索尼的创始人盛田昭夫和井深大共同创建了"东京通信工业株式会社",总部设在日本东京,这是一个资金只有19万日元的小企业,使用的产品品牌是"东通工"。

当时日本市场上新式电动机和电磁扩音器十分短缺,他们抓紧研制,很快就生产出高质量的新型唱机电动机和扩音器,满足了市场需要,也保证了公司的财务周转,使这家小小的公司在强手如林的电子行业站稳了脚跟。

SONY创新之道案例分析

SONY创新之道案例分析

连接“make”和“believe”的那一个“点”是梦想不现实相遇的地斱, 是超越现实的起点,也是索尼在将想法变为现实过程中担仸的角色。 make.believe 将想象不现实、设计师不工程师、硬件不软件、电子不娱乐、 以及索尼不索尼用户连接起来。
1946年5月,盛田昭夫先生以19万日元共同创 立了东京通信工业株式会社
1994
1993 1992
世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器(Plasmatron)
广播用数字设备--Digital Betacam MiniDisc系列产品
1991
1990 1989 1988
采用超级特丽珑彩管的Kirara Basso 系列彩电
36英寸家用彩色高清电视--HD特丽珑 高分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55 Mavica数销售网点,打开海外市场
2.使用统一品牌策略,强化品牌效应
3.打造高品质的品牌,实现高附加值
创新源于好奇 梦想成就未来 Believe that anything you can imagine, you can make real.
谢谢观赏
make.believe 象征着索尼的品牌精神。它代表了索尼的创造力,将想法变为现实的 能力,以及“创新源于好奇,梦想成就未来”的坚定信念。
一个统一的目标
1946年,在一起努力将想法变为现实的共同信念下,井深大和盛田昭夫创 立了索尼。那最初的火花带来了许许多多改变世界各地人们生活斱式的创 新。 今天,索尼通过影视、音乐、游戏、秱劢产品和电子产品继续改变着全球 各地消费者体验世界的斱式。 无论是一位音乐家头脑里的一首歌,一位导演的一个想法,戒者你想捕捉 的一幅画面,索尼都能提供令人们梦想成真的斱法和手段。

索尼案例分析

索尼案例分析

索尼市场战略诊断分析一、案例背景分析近日,索尼产品质量再度出现问题。

其 5 款平板电视因为软件问题导致产品故障。

数月前,索尼就因数码相机质量不合格被质监部门处罚,还由于一度对消费者拒绝退换不合格品受到谴责。

此外,在全国首次经济普查中,索尼还被指出瞒报虚报销售额的问题。

短短数月,索尼在中国经历了“质量门”、“信任门”危机。

一系列事件发生在索尼这样一个跨国企业身上,使得我们不禁要问,索尼这是怎么了?难道这只是简单的质量问题、技术问题或服务态度问题吗?在我们看来,这主要是索尼全球发展战略出了问题,从而引发的产品技术落后、质量不稳定、企业不可信任等问题。

索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势,在全球市场上获得了快速的发展,其发展模式一度被奉为全球制造业的典范。

但在随后的全球经济一体化的市场竞争中,以三星为代表的新势力量迅速出位,通过技术创新,迅速在全球消费者类电子占据了有利地位。

索尼原有的技术领袖地位开始被逐步分解和攻破,而差异化产品的属性越来越不明显,与此同时产品高端的定位却一成不变,最终造成了后来者凭借领先的技术和贴切的价位获得的市场。

此外,索尼的品牌也在长期竞争中面临着不断老化和褪色的危机。

随后,2001 年开始索尼首次出现巨额亏损,近两年来索尼的电子业务仍然持续亏损。

对于索尼的亏损,一方面由于其过于专注于游戏、娱乐市场,而忽视电子硬件市场的投入,但收益不大。

另一方面,传统电视机、DVD 等设备的原材料上涨、价格持续下跌。

于是,霍华德·施均格接替出井伸之担任索尼董事长兼首席执行长。

霍上台之后,迅速确立了电子业务的核心业务,并将进行资源集中支持。

索尼是最早拓展中国市场的跨国公司之一。

与欧美跨国企业相比,以索尼、松下为代表的日企在进入中国市场之后,通过领先的技术与产品、贴近市场的推广策略,获得了快速的发展。

中国正在成为支撑索尼战略转型的重要市场,但索尼对待中国消费者态度上差异却令人费解。

索尼公司案例分析

索尼公司案例分析

索尼公司案例分析索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼(SONY),是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。

索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者,是世界最早便携式数码产品的开创者,是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。

索尼公司在第二次世界大战后成立后,以技术研发为中心,研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术,在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场,也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场,发展了娱乐影音领域。

凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

然而进入了21世纪,随着互联网络和信息通信技术的加速发展,SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化,在新世纪的竞争过程中,SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。

公司财年亏损,甚至有人造谣索尼公司濒临破产。

二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来,先驱精神始终放在第一位,利润才是第二位。

然而,正是因为索尼太注重创新,为了创新而创新,却没有注重市场的需求。

索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的,如果两者交织,那便会获得巨大的成功,如walkman随身听,PS 游戏机。

但当两者相悖时便会失败。

现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向,比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇,所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求,推出了iPod数字音乐播放器,获得了全球范围内的成功,然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式,希望能够再一次用独创的技术占领市场,但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的,结果只能是被市场排挤,受到市场的冷落。

sony案例分析

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2013-9-12
6
企业发展叱
战后初期
快速成长
发展壮大
。。。
2013-9-12
面 临 危 机 中期与未来
7
战后初期
• 东通工时代 • 1945年,日本在第二次世界大战后,首都东京成为一片废墟。井深 大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。 1956年发展当时丌被看好的晶体管技术,开发出世界第一台晶体管 收音机“TR-55”一丼成功,公司营运终于渐入佳境。 • 特丽珑技术 • 1967年,索尼发表了由井深大亲自加入开发特丽珑(Trinitron)映 像管技术,这项技术使得索尼申视在全球热卖
2013-9-12
3
领导人
• 拥有技术研发背景的井深大不擅长公关、行销的盛田昭夫共同创办。
• 2012年4月1日平井一夫正式上任索尼首席执行官兼总裁。
sony历代领导人
前田多门 出井伸之 井深大 安藤国威 盛田昭夫 中钵良治 岩间和夫 霍华德·斯金 格 大贺典雄 平井一夫
2013-9-12
4
概念和口号
sony 形象调查
企业背景 企业领Байду номын сангаас人 企业发展叱 企业发展目标
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企业背景
• 索尼公司(Sony Corporation)
• 原名“东京通信工业株式会社”,创建于1946年,总部设在日本东 京。是一家全球知名的综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、申子 游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者,是世界最早便携式数码 产品的开创者,是世界最大的申子产品制造商之一、世界申子游戏业 三大巨头之一。索尼也是全世界最大的申影公司和音乐公司。 • 盛田昭夫和井深大决定用拉丁文的“Souns”(声音)、英文 “Sunney”(可爱的孩子)组合成“Sonny”,意指以声音起家的 可爱顽皮孩子。但“Sonny”在日文词汇里的发音是丌吉祥的词汇, 最后决定去掉其中一个字母“n”,“Sonny”变成了“Sony”,一 个日式的英文名字。

索尼公司管理学案例分析

索尼公司管理学案例分析

索尼公司案例分析案例:有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他长期来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。

于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。

几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。

但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。

当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。

但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为科长干活。

坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进,科长不但不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。

对我来说,这名科长就是索尼。

我十分泄气,心灰意冷。

这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。

另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

分析:读了上面的故事,我们团队成员提出了三个分析的角度:从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。

首先,盛田昭夫作为公司的董事长,有能力影响他人,从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。

理论上来讲,领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性,使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。

SONY_公司战略分析论文

SONY_公司战略分析论文
(四)危机至今PlayStation开发后已经有10年未再发表独创性的产品;本身在电子领域中因为WalkMan不支持MP3格式造成苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖,取代了WalkMan原有地位;凭借拥有特丽珑(Trinitron)技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展,使得拥有液晶技术的夏普(Sharp)、三星(Samsung)取得电视影像的领导地位。一连串的决策错误以及电子产品价格不断压缩等因素,使得索尼在2000年取得空前成功之后,在2002年却受到重挫。
公司成立初期经营无法稳定成长,直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术,开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功,公司营运终于渐入佳境。
各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命,通过不断提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。在电子业务方面,索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者,向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面,将进一步拓展“Play Station”业务,超越以往人们所理解的游戏范畴,创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域,除了好莱坞之外,索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容,并在全球范围内发行。
1970年,索尼与JVC、松下共同发表了“U-Matic”磁带录影系统,正式为日后的1录像带规格竞争揭开序幕,1975年4月16日,索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300,并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。索尼坚持以Betamax对抗由全世界公开规格的VHS联盟,最后长达14年的规格主导之争终于在1988年索尼毅然加入VHS阵营,Betamax全面退出市场而结束。

企业管理案例索尼公司

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企业管理案例索尼公司索尼:为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去,而不需要通过不懈的奋斗来争取。

这一原则同样适应于索尼,现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的,也是不可能的,搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。

索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。

在等离子彩电市场,先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼,先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。

在液晶彩电领域,韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住,索尼开始节节败退。

在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场;在中国,三星一直占据高端市场,在全球,更是挤进了全球手机五强之列;而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。

在中国,三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升,索尼爱立信手机一直在亏损。

今年春季(1~3月份),索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字,加上市场对索尼的前途感觉模糊,引发了日本股市的巨幅震荡。

有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折,实际上我们真正应该考虑的是,索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战,我们还应该不应该继续把它作为榜样,新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略?索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利,尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候,索尼的经验更加难能可贵。

它的胜利在于它有独特的战略:针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售,并用独特的方法进行市场营销,强调产品技术的原创性。

经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好,而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。

如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求,占有所有顾客的最好的方法是相同的,那么经营效率决定公司的业绩效率,然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。

索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利,但是,在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。

案例索尼公司——

案例索尼公司——

索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的"象征"。

1946年,第二次世界大战刚结束的时候,索尼公司的资金只有19万日元,是一个小企业。

经过30年的时间,年销售额超过了6000亿元,成为日本的代表性企业,称之为"索尼的神话"。

特别是在国际范围内的发展方面更为显著。

现在,包括出口和海外生产在内,约70%是面向海外的。

可以说,在日本企业中,它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

在开展国际化的同时,索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司,形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。

它的事业范围是极其广泛的。

索尼总公司不仅包括电子工业领域,而且,还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。

它的经营真可谓"四通八达"、"神通广大"。

一九六八年设立了CBS索尼,经过10年工夫,它在同行业中成为销售收录机的最大企业。

国际化战略1.向国际化企业飞跃发展在日本,索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。

如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程,可以分为以下几个时期:(1)60年代,是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。

(2)70年代,是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂,就地生产制造产品,当地销售的时期。

(3)80年代,是向国际化企业飞跃发展的时期。

索尼公司成长的主要原因在于:它有着高超的"技术力量",能生产出附加值高的商品,具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。

值得注目的是,索尼公司还能够独立自主地开展各项活动,实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。

2.索尼公司实现国际化的特色第一特色是,开拓海外市场的创造精神。

索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。

日本最初的"内藏"半导体收音机,在美国市场上受到高度的评价。

在60年代,建立了独资企业--"索尼·美国"。

sony公司治理案例

sony公司治理案例
对于后一个问题,其解决方法是借鉴德国模式,在公司法中明确
规定独立董事由监事会提名和聘任,改变现在由股东会提名和聘任 而实际上其权力落入大股东手中使之不能代表中小股东利益、丧失 独立性的非正常局面。
3、 监事会:监事会不能发挥作用,其症结在于两个方面:
一是人员组成不够科学合理,内部监事、大股东监事统治监事会 ,使之丧失独立性;
股东大会
监事会
董事会

型 的
原 索
日尼
本董
董 经营会议
薪酬委员会
提名委员会

监督体系
革 后

股东大会
尼 的



董事会


提名委员会 审计委员会 薪酬委员会
执行体系
公司执行官 执行官
分公司执行官
员工
销售额(十亿日元) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
索尼年代记事
1970年9月 — 纽约证券交易 所挂牌上市
2003年4月 – 财报发布 季损10亿美元巨额亏 损,引发Sony Shock(索尼震撼),股价 2天重挫25%,日本股市 受到波及
索尼遇到的问题:
1.差强人意的业绩。从2000年度蓟2004年度,公司的销售稻 运营牧人始终徘籍在660亿美元左右。2004年度的销售和运营 收入更是比2003年度下降了4.5%。索尼的电子业务在公司销售 和运营收入中占60%左右,而2003财务年度,索尼消费电子部 门则总共亏损了3.39亿美元。这是索尼在过去10年里的空前 大衰退。由于利润大滑坡,索尼的股票市值从l 380亿美(2000 年3月1日)跌到了330亿美元(2004年5月24日),缩水超过四分 之三。

企业战略管理经典案例

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼:为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳:有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂:实施PPSP战略实用案例4 春兰公司:大胆决策,周密部署实用案例5 福特汽车:经营战略控制过程实用案例6 海尔:优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达:与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉:从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车:系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯:面向市场,赢得竞争实用案例5 长虹:捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车:一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车:“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团:独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒:在困境中崛起实用案例5 长虹:跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车:经营战略选择实用案例2 日本松下:战略转移,走为上计实用案例3 苹果公司:走出经营困境实用案例4“康师傅”:迎合需求,占领市场实用案例5 通用:组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车:历史使命与战略目标实用案例2 通用:推行分权制度实用案例3 德州仪器:改善组织机构实用案例4 惠普与王安:截然不同的命运实用案例5 耐克公司:与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基:与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐:与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长:成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中,出现了众多的理论流派,从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。

索尼公司案例分析

索尼公司案例分析

班级:工商088班姓名:梅云松学号:0805000817索尼公司案例分析在上述案例中有两个事件展开了索尼的跌宕兴衰。

事件一:笔记本电脑锂电池着火事故。

后果:约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。

是索尼公司的到重创。

可能原因:绩效考核制度的出现,“老化处理”是保证电池质量的工序之一。

电池制造出来之后不能立刻出厂,需要放置一段时间,再通过检查剔出不合格产品。

这就是“老化处理”。

至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因,现在尚无法下结论。

但我想指出的是,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视。

所以想要不被忽视就必须完善这一制度,使员工都能够深度可的认识了解这种制度。

事件二:转机:尖端产品ps3游戏机的开发上市,给索尼公司带来了新的希望。

开始时销售情况非常好。

亏损:每台约亏损3.5万日元,年亏损亏损2000亿日元。

原因:关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量时间的流逝,人员的更替,井深大的精神没有被后人所继承。

绩效考核制度的出现,引发了如下3个方面的问题:1 “激情集团”消失了。

由井深大领导下的索尼蒸蒸日上,员工们不知疲倦、全身心投入开发的集体,这也是后人没你能够继承近身打的这种精神。

一个集团的工作激情又两房的因素决定,一个是外部因素一个是内部因素,内部因素是本质因素,外部因素是其辅助因素。

我认为,在建立在内部因素的基础上,适当的开展辅助因素能够更加有效地提高员工们的工作激情,也能使员工们感觉工作并不是一个枯燥乏味的事情,而是对此充满无比的兴趣和动力,提高员工们的满足度,从而提高公司的竞争力。

2:“挑战精神”消失了。

绩效考核制度的出现产生了绩效主义。

绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。

公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

中外广告案例赏析—从蓝海战略看索尼的品牌核心竞争力

中外广告案例赏析—从蓝海战略看索尼的品牌核心竞争力

唯有不断实现价值创新,企业才能规避群雄 并争的红海领域,开创全新的蓝海空间。
学习动物精神
• 11、机智应变的猴子:工作的流程有时往往是一成不变的, 新人的优势在于不了解既有的做法,而能创造出新的创意 与点子。一味 地接受工作的交付, 只能学到工作方法 的皮毛,能思考应 变的人,才会学到 方法的精髓。
学习动物精神
• 12、善解人意的海豚:常常问自己:我是 主管该怎么办才能有助于更好的处理事情 的方法。在工作上善解人意, 会减轻主管、共 事者的负担,也 让你更具人缘。
一、链接蓝海战略
市场
蓝海
红海
未开垦的市场空间
已知的市场空间
பைடு நூலகம்
二、创新的索尼:超越现有需求,寻找差异化优势
1、随身听的发明创造
1979.7.1全球第一台随身听
2、利用小型化制造差异化
三、多元化的索尼:跳出原有商业模式,重建市场边界 1、“一主多副”的品牌延伸策略
2、超越现有行业,重建市场空间
(1)1988年1月耗资20亿美元收购美国哥伦比亚唱片公 司,次年11月又花费34亿美元买下哥伦比亚影业娱乐有 限公司。 (2)1994年,开发电视游戏机PLAYSTATION。 (3)1995年开拓网络市场。
1广告案例赏析2从蓝海战略看索尼的品牌核心竞争力3从蓝海战略看索尼的品牌核心竞争力索尼sony创建于1946年企业总部位于日本东京为横跨数码生活用品娱乐领域的世界巨擘其前身是东京通信工业株式会社
广告案例赏析
从蓝海战略看索尼的品牌核心竞争力
从蓝海战略看索尼的品牌核心竞争力
索尼(sony)创建于1946年,企业总部位 于日本东京,为横跨数码、生活用品、娱乐领 域的世界巨擘,其前身是“东京通信工业株式 会社”。作为二战后日本经济高速增长的产物, 索尼创造了许多“日本第一”和“世界第一”。

从案例学习如何打造企业的核心能力?

从案例学习如何打造企业的核心能力?

为什么企业都要具备核心能力呢?核心能力难道那么重要吗?当然重要了。

如果企业没有核心能力,那怎么能经营下去呢?现在已经是全球化经营了,所以,企业不应该以某个区域,或者某个城市为界限来确定自己的核心能力。

企业需要有核心能力,才能够在市场上立足,就像一个人需要有核心能力,才能够有所成就一样。

如何培养企业的核心能力,请参考我的《德鲁克谈》。

当初,刘翔是练短跑的,他练得不错,跑得很好。

可是后来他想了想,如果练短跑的话,他很可能会跑不过黑人,根本不可能达到成为世界顶尖短跑运动员的水平。

所以,如果刘翔决定成为一个短跑运动员的话,他在这方面是没有核心能力的。

而且,从科学的角度来说,人类跑步的速度也是有极限的。

记得在一百多年前,英国有一个社会学家提出警告,说一个人跑步的速度如果是每100米用时低于10秒的话,人的骨头就会散掉。

当然现在我们知道不会的,但是人类跑步的速度仍然是有极限的。

在2008年的北京奥运会上拿到8枚金牌的菲尔普斯,他一天就要消耗掉15000卡路里。

每日他都有6个小时泡在水里,不停地游来游去。

7年以来,他仅仅休息过5天。

他每日游泳的距离都在14公里到16公里之间。

就这样,菲尔普斯才可以达到他的目标。

菲尔普斯很热爱游泳。

他后来学会一种叫做海豚式的游泳。

如果大家注意的话,游泳比赛时,运动员跳入水中之后,有人很快就浮上来了,但是菲尔普斯没有,他还在水底下,这是海豚式游泳方式的最大特点。

菲尔普斯俯冲跳入水中,在水中他可以比别人滑行的时间长一点,滑行的距离长一些。

他的身材好像天生就是为了游泳而准备的。

为什么呢?因为他身高1.94米,他的腿才1.1米,他的上身比一般的人要长。

在接触游泳池的时候,别人还没有触壁,他就已经弹回来了。

所以,这是菲尔普斯的特点,是他的特长,也是他的核心能力所在。

这两个例子讲的是个人的核心能力,对企业来说,核心能力也是同样重要的。

如何培养企业的核心能力接下来要讲的是企业的核心能力。

企业必须要具备核心能力。

索尼公司建立核心能力案例分析

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索尼公司建立核心能力案例分析中文摘要:组合资源不断创新, SONY告诉我们:人舍我取,人有我优,进入补缺市场,再到差异化生产和营销,逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性,从而进一步形成了自己的核心能力。

关键词:资源/核心技术/学习型组织索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商,其产品主要比例:视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。

最近公司为了适应互联网社会发展的需要,宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。

长期以来,索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。

索尼之所以能够聚集人气,在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力,反映在以下几个方面。

(1)明确发展战略。

成功的企业大都有明确的发展战略,每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点,索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施,制定新的发展战略,为企业的发展指明方向。

在公司成立初期,由于人才少、资金缺乏,公司无力与大企业竞争。

为了公司的生存他们什么都干。

先是修理无线电,其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。

公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点:“如果我们和大公司做同样的事情,是无法与其匹敌的。

但是,未被开发的技术比比皆是。

我们要做大公司做不了的事情,以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。

”公司的定位“做人家不做的事情,大胆开发新的事业”从此被确定下来。

盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司,他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大。

从此,盛田把世界市场作为公司的市场。

在公司改名之际,之所以取名索尼(SONY),是它能使一般的消费者容易记忆,也使全世界的人容易发音的缘故。

1955年,美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机,尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易,赚取外汇,然而为了维护自己的品牌,索尼公司还是果断地拒绝了。

80年代初期,索尼公司出现了首次减收减益的情况,为了打破公司内部郁闷气氛,公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。

索尼公司技术创新与市场调整案例分析

索尼公司技术创新与市场调整案例分析

索尼公司技术创新与市场调整案例分析近年来,索尼公司一直致力于技术创新和市场调整,以应对激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求。

本文将以索尼公司为案例,分析其在技术创新和市场调整方面的做法和取得的成就。

1. 公司背景索尼公司成立于1946年,总部位于日本东京。

起初,索尼公司主要从事电子产品制造业务,如电视、收音机等。

随着时代的变迁和技术的发展,索尼公司逐渐拓展到音乐、电影、游戏等领域,成为全球领先的综合性电子和娱乐公司。

2. 技术创新索尼公司一直注重技术创新,不断推出具有突破性的产品和解决方案。

例如,索尼在20世纪80年代推出了Walkman便携式音乐播放器,引领了移动音乐时代。

随后,索尼不断开发MP3播放器、数码相机、高清电视等新产品,满足消费者对音乐、影像等领域的需求。

此外,索尼还积极投资研发,加强与科研机构、大学的合作,以提升技术创新能力。

例如,索尼与美国斯坦福大学合作开发了高分辨率全景相机,为虚拟现实技术的发展做出了贡献。

3. 市场调整面对竞争激烈的市场环境,索尼公司积极进行市场调整,以适应市场需求的变化。

例如,索尼在早期主要以制造电子产品为主,但随着市场的发展,手机、平板电脑等移动终端的需求逐渐增加,索尼将重心转向了移动设备领域,并开始开发和发布智能手机等产品。

此外,索尼还在游戏领域进行了市场调整。

面对移动游戏的兴起和竞争对手的崛起,索尼推出了PlayStation系列游戏机,并将其与其他娱乐内容进行整合,打造了全新的游戏和娱乐平台。

4. 成就与挑战索尼公司在技术创新和市场调整方面取得了一定的成就。

通过不断推出创新产品和投资研发,索尼在全球范围内建立了良好的品牌声誉和市场地位。

例如,索尼的PlayStation游戏机系列在全球范围内拥有庞大的用户基础,并成为游戏行业的领军品牌。

然而,索尼也面临着一些挑战。

首先,技术创新和市场调整需要耗费大量的资金和人力资源,索尼需要不断投入以保持竞争力。

其次,市场变化和竞争对手的崛起使得索尼需要不断调整战略和产品组合,以适应市场需求的变化。

SONY_公司战略分析论文

SONY_公司战略分析论文
日本索尼公司裁员1.6万人。
降低投资及缩小业务规模以求成本。
(2)市场竞争激烈,对手挑战强大
在电子领域中苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖,取代了WalkMan原有地位;
拥有自傲特丽珑(Trinitron)技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展。
(3)高价格影响其销售市场
索尼的产品的销售价格通常比同类产品要高,消费者对价格的敏感性成为了它的一个外在潜在威胁。
大力发展核心竞争力是科技创新。在高端市场里,消费者更多是追求产品高质量和高科技的含金量,索尼公司恰恰可以在这个细分市场里夺得巨大的市场占有率,同时也将使自己的品牌得到升华,牢固自己高端市场品牌的地位。[2]
(2)在中端市场,具体表现为成本集中化战略,即通过削减生产成本,规模化生产,以较竞争对手低的价格夺得更多的市场占有率[2],同时随着科技的发展,技术成本的降低,索尼的部分高端产品也将最终落入中低端市场,而中端市场的成本集中化战略,则恰恰是索尼高端产品战略的一种补充和后续。这对于一些想体验高端产品,却限于购买力的购买者无疑是一种巨大的诱惑。
四、
(一)集中化战略
1.实施集中化战略的原因
(1)产品链过长,核心能力分散已经成为索尼电子产品现状的主要问题。
(2)在个别电子产品市场,索尼公司已经被竞争对手远远抛于后面,并处于亏本经营。
(3)中端和高端的市场定位不同,索尼不能将混为一谈。
2.集中化战略的实施
(1)索尼公司应该继续坚持自己的中高端的市场定位。
(2)保持价格相对稳定
在价格稳定方面,索尼显然是充分很多,没有大幅度的涨价或降价。
评价:价格稳定的优点又可归纳为以下几点
稳定的价格,既可以给消费者公平合理的感觉,有利于树立顾客对产品的良好印象。
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索尼公司建立核心能力案例分析中文摘要:组合资源不断创新, SONY告诉我们:人舍我取,人有我优,进入补缺市场,再到差异化生产和营销,逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性,从而进一步形成了自己的核心能力。

关键词:资源/核心技术/学习型组织索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商,其产品主要比例:视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。

最近公司为了适应互联网社会发展的需要,宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。

长期以来,索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。

索尼之所以能够聚集人气,在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力,反映在以下几个方面。

(1)明确发展战略。

成功的企业大都有明确的发展战略,每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点,索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施,制定新的发展战略,为企业的发展指明方向。

在公司成立初期,由于人才少、资金缺乏,公司无力与大企业竞争。

为了公司的生存他们什么都干。

先是修理无线电,其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。

公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点:“如果我们和大公司做同样的事情,是无法与其匹敌的。

但是,未被开发的技术比比皆是。

我们要做大公司做不了的事情,以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。

”公司的定位“做人家不做的事情,大胆开发新的事业”从此被确定下来。

盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司,他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大。

从此,盛田把世界市场作为公司的市场。

在公司改名之际,之所以取名索尼(SONY),是它能使一般的消费者容易记忆,也使全世界的人容易发音的缘故。

1955年,美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机,尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易,赚取外汇,然而为了维护自己的品牌,索尼公司还是果断地拒绝了。

80年代初期,索尼公司出现了首次减收减益的情况,为了打破公司内部郁闷气氛,公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。

为了确保战略的连贯性和企业的凝聚力,有利于改革的顺利进行,根据索尼核心技术和各事业部部长的提案,决定了9大项目,其核心内容有:光盘、新媒体、通信系统、OA·计算机WS系统、软件、半导体、FA、显示器、计算机周边产品、部件、HDTV等,使公司发展战略最大限度化为企业发展的具体业务。

80年代末,随着索尼国际化的发展,1988年,盛田及时地提出了新的发展战略,即“全球·地方化战略”。

在索尼打出这个新战略之前,70年代索尼已在纽约、伦敦、阿姆斯坦达等地成为上市公司,在美国的圣地亚哥、英国的不利颠等地开设了工厂,大举推行海外投资和本土化的建设。

从发展趋势来看,传统的海外战略,商品从先进国流向发展中国家,而现在一个热门商品,几乎是全球同时兴起,不存在先后问题。

为此,要从根本上改变公司的思维定势,要根据全球经济一体化的变化制定自己的发展战略。

公司管理层认为,企业家必须具备全球经营意识,不从各个具体的市场出发、不实现地方化,就不可能实现真正的全球化。

企业不仅仅要取得经营上的成功,还要成为各个国家倍受称赞的企业(Admired Company)。

90年代初,在新的形势下,盛田又提出了AV&CCC(Computer、Communication、Component) 的发展战略,展示了索尼公司面向21世纪发展的新目标。

公司的战略从AV向AV&CCC多媒体事业领域的开拓和发展,保持视频领域第一位,向3C发展,力争做第一流的企业,消费品与非消费品50∶50的比率,强化软件业务,从而指出了公司变革的方向,明确了公司的战略愿景。

进入21世纪,随着互联网的发展,索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题,不断调整自己的战略。

索尼公司宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。

其目的是进一步加深与全球用户的互动关系,并为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用丰富的产品与服务。

索尼决定,在未来的发展战略中,战略性地重整索尼整体资源和电子、娱乐、游戏、互联网及通讯服务和金融服务这五大业务领域的业务活动,以创造集团新的整体价值。

在新的战略构想中,它将通过开发能在在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产生一大批相互紧密相连并可联网的电子设备,以提升电子业务利润率的推动力。

同时,索尼音乐和电影等娱乐内容将通过宽带网开展数字发行业务,这项业务与传统发行方式一起构筑新的发行业务模式。

在金融服务方面,索尼正在开发全面向个人的金融服务。

随着宽带网时代的到来,索尼保险公司已经开始通过互联网进行直接销售。

(2)积极引进外部技术资源。

发展成长的企业都非常注意和重视外部的技术资源,只要有机会,就可能引进这种技术资源,索尼公司也不例外。

50年代初期,当井深在一个偶然的机会,看到驻日美军使用的录音机,他马上看到了其商品价值,立即着手从当时的安立电气公司引进高频偏压方式的专利,不久,成功地研制出日本第一台录音机。

虽然这个录音机非常笨重,重达45公斤,价格也不菲,16万日元。

然而这种成功地引进技术、开发新产品使索尼公司尝到了甜头。

随着索尼公司的发展,从外部引进技术的做法越来越得到重视。

原公司总经理盛田说过,在技术进步这么快的今天,一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的。

要尽可能利用各种关系,引进自己所需的技术。

在这种思想指导下,只要是公司的发展需要,索尼公司不断引进新的技术。

如与IBM联盟,生产计算机用磁带;与飞利浦联盟,共同开发CD光盘;与微软、苹果公司合作,共同开发软件等等。

虽然在引进技术合作的过程中,也有失败的教训,但对索尼公司来说,密切关注外部技术变化,及时引进消化吸收的做法对索尼的发展起到非常积极的作用。

(3)重视独创性、培养技术能力。

索尼公司在成立初期,就确立了公司的经营理念。

在早期的《成立意向书》中,就明确宣言:享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣;弘扬日本文化,提高国家地位;做开拓者,不模仿别人,努力做别人不做的事情;尊重和鼓励每个人的才能和创造力。

索尼公司在引进技术,开发新产品之际,非常注重开发、培养自己的核心技术。

每当出现新的技术,只要与自己的研究、生产活动相关,就马上抓住机会,迅速应用到自己公司产品中来。

有些技术,在欧美刚刚出了实验室,索尼就开始考虑购买其专利,实现商品化。

新产品不断打破日本或世界纪录,成为日本或世界首创的产品。

在索尼发展史上,仅仅在20世纪 50到60年代,就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品,研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破,获得诺贝尔奖。

在生产实践的活动过程中,索尼公司逐步掌握了一些核心技术,如半导体技术、生产技术、材料技术、通信技术、信号处理能力、信息处理能力、系统技术、部件生产能力,在视频设备生产方面,成为一个掌握了核心技术的企业,被公认为富于创新的企业。

(4)致力于学习型组织的建立。

为了及时收集最新的技术信息和知识,使公司的技术始终保持领先地位,索尼公司内部举行各种技术学术交流活动,参加的成员从公司董事长到一般技术员,也有子公司和分公司的人员,或邀请学者参加,其目的是加强相关技术的交流,促进组织学习。

主要的交流研讨会有以下几种:研究报告会(每个月举行,董事长、总经理、董事、有关研究、开发、设计部门的部长级人物、负责人总共70名左右);技术交流会(每年秋季举行,索尼公司所有部门、索尼的子公司、关联公司、协作单位);索尼调研论坛(论文交流,按不同主题把参加会议的人员分为3~4组,在此发表的论文,将汇编为公司论文集)。

1996年索尼论坛收到论文236篇,采用187篇。

可以看出,这些交流内容都是当时最前沿的技术课题,通过这种广泛的交流和组织学习,使企业的技术人员和管理人员都有机会了解世界技术变化的动态,学习和吸取其中对自己有益的东西。

同时,技术员能够通过这种机会,充分研讨自己感兴趣的问题,通过各种不同人员的知识碰撞,产生新的知识和灵感,有利于组织的研究开发。

举办各种各样的交流会和演讲会,索尼公司建立了一个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。

结束语如同索尼公司案例告诉我们的,成功的企业对环境的变化和企业内部能力的提升,都以非常积极的姿态去对待。

例如索尼公司早期的市场定位非常明确,按照自己的资金和技术实力,不与大企业平起平坐,只做它们不愿做的。

公司早期的发展过程显示了索尼公司定位的正确性,并决定了公司今后的发展方向,形成了今天索尼公司的个性。

索尼公司的成功之处还在于它不仅仅是在市场上定个位,而是从这种定位出发,生产自己独特的产品,并在发展过程中提升自己独特的技术。

索尼公司的发展经历表明,人舍我取,人有我优,进入补缺市场,再到差异化生产和营销,逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性,从而进一步形成了自己的核心能力。

在索尼公司的发展过程中,最高管理层的作用是非常突出和重要的。

无论是公司成立初期,还是在遇到挫折、碰到困难之际,或是在形势大发展的时代,最高管理层制定的发展战略,能够给企业指明发展目标,拨正企业发展方向。

索尼公司在成立初期、80年代、90年代或者最近的互联网时代打出的战略,无不说明了公司战略的重要性。

在核心技术方面,索尼公司充分吸收世界科技最新成果,紧紧围绕为消费者创造更高价值这个主题,勇于创新,大胆实践,创造了多次日本首创或世界首创,成为创新企业的典范。

这种成功不仅在于公司贴近消费者,还在于公司为实现这种理念建立了相应的机制,为研究人员吸收新的科技知识创造了良好的氛围,在公司内部建立学习型组织。

富有挑战精神的索尼公司,在其长期发展中形成的核心能力,除了上述的学习能力、技术创新能力之外,索尼的成功,还得力于它的销售能力,这将作为今后的研究课题。

【参考文献】:////。

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