公司战略多元化收购和内部创业培训教材ppt(34张)
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相关约束型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
A
主导业务型
70%~95%的收入来自于某一项业务
相关多元化（中高层次）
多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能； 2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
企业多元化战略教学课件ppt
通过多元化可以增加企业的收益来源，从而 增加企业的盈利能力。
03
企业多元化战略的优势
增强企业竞争力
扩大产品线
企业通过多元化战略，增加产品种类，扩大产品线，可以提供更多元化、更 个性化的产品和服务，满足消费者多样化的需求，提高市场竞争力。
提高技术创新能力
企业通过多元化战略，可以涉足不同的产业领域，从而获得更多的技术创新 机会。同时，不同产业之间的技术交流和共享，可以推动企业技术创新能力 的提升。
提高品牌知名度
增强品牌影响力
企业通过多元化战略，可以在不同的产业领域中扩大品牌的影响力，提高品 牌的知名度。同时，多元化的产品和服务可以增强消费者对品牌的信任感和 忠诚度。
增加市场份额
企业通过多元化战略，可以涉足不同的市场领域，增加市场份额。同时，多 元化的产品和服务可以满足消费者的多样化需求，提高市场占有率和盈利能 力。
实现协同效应
共享资源
企业通过多元化战略，可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、人员等，实 现资源的共享和优化配置，降低生产成本和运营成本。
协同发展
企业通过多元化战略，可以涉足不同的产业领域，实现不同产业之间的协同发展 。例如，将企业的品牌、技术、管理等资源引入到新的产业领域中，促进新产业 的快速发展。
目的
通过多元化来扩大企业规模、提高盈利能力、降低风险、增 强市场地位等。
企业多元化的类型
1 2
横向多元化
企业在同一行业中扩大经营领域，例如从生产 电视机扩展到生产洗衣机。
纵向多元化
企业在不同行业之间扩大经营领域，例如从生 产电视机扩展到生产电视机零部件。
3
混合多元化
企业在不同行业之间进行扩展，无关联性，例 如从生产电视机扩展到酒店行业。
第十讲-多元化、收购与重组ppt课件
关于多元化的综合模型
• 基于制度的战略观
– 正式制度既会影响产品多元化又会影响区域多元化
• 20世纪50-60年代，发达国家想用正式制度约束来减少产 品相关多元化，导致了不相关多元化的企业集团化
• 20世纪80年代，美国政府不再严厉的审查在同一行业内 进行针对相关产品企业的兼并
• 在新兴经济中，流行不相关多元化的企业集团，也源自 于政府保护主义政策支持
产品多元化与区域多元化的结合
• 四种可能的组合（产品范围*区域范围）
– 锁定型复制者：关注有限区域内产品相关多元化， 试图在少数国家的相关行业里复制母国的一系列活 动
– 多国型复制者：一边进行产品相关多元化，一边进 行大范围的多国拓展
– 全球型企业集团：推行产品不相关多元化和广泛区 域的多元化
– 古典型企业集团：在以自己国家为中心的小范围的 国家里推行不相关多元化
• 真正的兼并案例是很少的，更多的是收购；跨 国并购（cross-boarder(international) M&As)非 常普遍
收购
• 并购类型
– 水平并购：并购同一产业中参与竞争的企业 – 垂直并购：企业收购上游供应商和/或下游购买
关于多元化的综合模型
• 基于资源的战略观
– 产品相关多元化对组织性的要求：
• 需要建立集权的组织结构，培育合作的企业文化， 理清不同子公司之间的关联
– 管理不相关多元化的企业集团的重点：
• 财务控制（或产出控制），其基于大量的客观标准 （例如投资回报）来监测和评价子公司的绩效
• 由于公司的管理者只是在他那个产业中具有经验， 通过分权的组织结构，让事业部充分自治（表9.1）
– 小部分有能力的企业通过不相关多元化战略实 现了持续存在与繁荣，如通用、西门子和维珍 集团
企业战略管理-公司总体战略与多元化战略精选PPT
第三节 紧缩型战略
• 一、紧缩型战略的概念和作用 • （一）紧缩型战略的概念 • 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领
域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种 战略，是相对比较消极的战略。
第三节 紧缩型战略
• （二）紧缩型战略的作用 • 采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机，其
作用表现也有一定差别。 • 1．能使企业适应外界环境。 • 2．如果企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、
第二节 发展型战略
• （二）发展型战略的作用 • 作用表现在四个方面。 • 第一对谋划企业整体发展很重要。 • 第二对谋划企业长期发展很重要。 • 第三对企业发展进行整体性、长期性谋划时把
握基本性问题很重要。 • 第四对研究企业发展时谋略很重要。
第二节 发展型战略
• 二、发展型战略的类型 • 一般地说，发展型战略包括三大部分，即：密集型
形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气， 从而增加了以上风险的危害性和严重性。
第二节 发展型战略
• 一、发展型战略的概念和作用 • （一）发展型战略的概念 • 发展型战略是一种使企业现在有的战略基础水
平上向更高一级的目标发展的战略。该战略以 发展为导向，引导企业不断地开发新的产品， 开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式， 以便扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地 位，增强企业的竞争实力。
• 2．交易费用内部化
• 企业在其经济活动中不可避免地要进行市场交易，有市场交易通常就有交 易费用，有时交易费用还是相当高的。多元化经营可以将部分市场交易内部 化，减少企业外部交易的次数和不确定性，从而起到降低交易费用的作用。Biblioteka • 3．降低企业风险•
多元化经营：公司多元化经营战略及其效果评估 PPT
优化多元化业务的组合
分析市场需求
• 企业需要深入了解市场需求，确定多元化经营的方向 • 通过市场调查、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场需求变化
优化业务组合
• 企业需要根据市场需求和企业条件，优化多元化业务的组合 • 通过调整业务结构，实现业务之间的互补效应和协同效应，提高整体盈利能力
提高公司风险管理能力
失败的多元化经营案例分析
案例背景
• 企业在多元化经营过程中，出现了市场萎缩、盈利能力下降等问题 • 企业未能实现多元化经营的目标，甚至影响了核心业务的发展
案例分析
• 企业失败的原因分析，如市场定位不准确、资源配置不合理、管理不善等 • 企业失败的教训，如加强市场研究、优化资源配置、提高管理水平等
经验教训与启示
评估资源整合能力
• 通过分析企业的人力、物力、财力等资源状况，评估多元化经营的资源整合能力 • 通过比较不同业务的资源整合能力，优化资源配置，提高资源利用效率
评估协同效应
• 通过分析不同业务之间的互补效应、协同效应等，评估多元化经营的协同效应 • 通过提高协同效应，降低企业成本，提高整体盈利能力
公04司多元化经营战略的实践案 例分析
02 管理难度加大
• 多元化经营可能导致企业管理难度加大，需要企业提高 管理水平 • 企业需要建立完善的管理体系，提高管理效率
03 决策失误
• 多元化经营可能导致企业决策失误，影响企业的长期发 展 • 企业需要加强战略研究和战略规划，提高决策的科学性
公02司多元化经营战略的实施方 法
确定多元化经营的方向与目标
加强风险识别
• 企业需要加强风险识别，了解多元化经营过程中可能遇到的风险 • 通过市场研究、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场变化，提前预警风险
战略管理多元化收购和内部创业讲义.pptx
柳传志：
联想的选行法则是做外国有实力的大公司 所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视 的公司做不了的事。
◆结论：
行业的选择应根据企业的能力差异来决定。 即选择与自身战略资产相关，但同竞争对手 不同的行业。
第2节 多元化的两种形式及选择
一、相关多元化 二、无关多元化
一、相关多元化
○ 适用条件 1、企业竞争力适用于广泛的产业。 2、企业具备控制官僚主义成本的战略能力。
2、成功经验
◆案例7－3 BASF公司的多元化
1、BASF公司的业务构成，如图7-4所示。 2、化工企业为何多选择相关多元化形式？ 结论：多元化形式的选择要注意行业的技术经
济特性。
图7-4 BASF公司1996年营业额的业务构成
业务类别
医药和农化 涂料和染料 化学品 塑料和纤维 石油天然气 其他业务
• 13、志不立，天下无可成之事。20.7.320.7.310:40:4010:40:40July 3, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
3、许多投资者从经验中知道经理们倾向于追求更多的多 元化或出于错误的原因进行多元化，而不是为了提高盈 利能力。
联想的选行法则是做外国有实力的大公司 所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视 的公司做不了的事。
◆结论：
行业的选择应根据企业的能力差异来决定。 即选择与自身战略资产相关，但同竞争对手 不同的行业。
第2节 多元化的两种形式及选择
一、相关多元化 二、无关多元化
一、相关多元化
○ 适用条件 1、企业竞争力适用于广泛的产业。 2、企业具备控制官僚主义成本的战略能力。
2、成功经验
◆案例7－3 BASF公司的多元化
1、BASF公司的业务构成，如图7-4所示。 2、化工企业为何多选择相关多元化形式？ 结论：多元化形式的选择要注意行业的技术经
济特性。
图7-4 BASF公司1996年营业额的业务构成
业务类别
医药和农化 涂料和染料 化学品 塑料和纤维 石油天然气 其他业务
• 13、志不立，天下无可成之事。20.7.320.7.310:40:4010:40:40July 3, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
3、许多投资者从经验中知道经理们倾向于追求更多的多 元化或出于错误的原因进行多元化，而不是为了提高盈 利能力。
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10
公司战略： 多元化、收购和
内部创业
• 开篇案例：
– 泰科（Tyco）国际公司的故事
• 持续运用多元化业务模式，达到临界规模
– 【四通公司】
– GE的多元化 – 中信、华润、宝钢、上实等
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
10 - 2
概述
• 多元化（diversification）
– 识别不同产品和市场机会的途径：重新把该企业构思 成为独特竞争力的组合体，而不是产品的组合体；
– 然后，思考巧用哪些竞争力在新的产业中创造商机； – 运用矩阵模型（Matrix），制定出一份建立和巧用企业
竞争力来创建新企业的路径表（agenda）；
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
• 跨企业资源共享的企业所投入的资金按比例来说要小于不能共 享的企业；（如：宝洁研发能够吸水而不碎裂的纸制品－－纸 巾和一次性尿裤）
• 跨企业资源共享使企业能够更加密集地运用共享的资源，从而 实现范围经济。（1998年，Citigbank花期银行并购旅行者集团 －－Citigroup花旗集团）
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
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10 - 6
多元业务模式（the Multi-business Model）
• 一旦决定超越单一产业，进入其他产业的 扩张，企业将面临在两个层面构建其商业 模式的需要：
– 为将要进入竞争的每个产业开发出一种商业模 式；（移植原有模式、或开发新的模式）
营销和销售
客户服务 客户服务
企业竞争力 的转移
营销和销售
客户服务 10 - 10
通过多元化提高盈利能力(续)
• 巧用企业竞争力
– 将在一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力运 用到不同产业中去创建新的业务。【案例：3M公司巧 用胶合剂方面的技能来创建新的业务机会】
• 资源共享：范围经济
– 与跨企业资源共享相联系的成本降低；
– 企业还必须开发出高层的多元业务模式，从增 加该企业的盈利能力方面来证明进入不同产业 是正确的；
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
10 - 7
通过多元化提高盈利能力
• 多元化企业的经理们能够以5种主要方法来 提高盈利能力：
– 在现有的业务之间转移企业竞争力； – 巧用企业竞争力来创建新的业务； – 共享资源来实现范围经济；
– 要转移的企业竞争力必须涉及对建立企业竞争 优势十分重要的活动。
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
10 - 9
菲利普·莫里斯公司企业竞争力的转移
研发 烟 草 业
生产
啤 酒 业
研发
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
生产
现有的 企业竞争力
出击空挡（fill-in-the-blanks ）
•通过转移现有企业竞争力提高企业 在现有产业中竞争地位的机会。
•（佳能：复印机－微电子技能－自 动聚焦照相机）
空白领域
•如何通过创造性地重新部署和重新组 合当前的独特竞争力进入新的产业来 最恰当地填补“空白领域”。
•（佳能：已经重新组合了在精密机械、 精密光学仪器方面的竞争力，收购了 电子成像技术的竞争力，进入传真机 和打印机业务）
10 - 5
制订企业竞争力的路径表
现有的产业
新的产业
新的 企业竞争力
10年领先
•如何在今天建立起新的独特竞争力 来确保该企业在10年中保持现有产 品的领先地位？
•（佳能：发展数字影像技术）
重大机会
•如果企业看到了特别吸引人的、重大 的或者与现有业务有关的机会，企业 可能选择去追求这种机会。
•（1979年，孟山都公司：肥料－生物 技术－基因工程作物种籽）
10 - 3
多元化－－超越单一产业的扩张
• 继续留在单一产业内发展的优势
– 企业能够把全部管理、财务、技术以及职能方面的资源 和能力集中于成功地在单一领域进行竞争
– 企业能够继续专注于它所了解和做得最好的业务。
– 能够实行水平整合，又能够通过外包以加强自己的竞争 地位，还能够通过垂直整合进入价值链上的相邻产业来 加强自己的竞争地位。
10 - 11
公司战略多元化收购和内部创业培训 教材(PP T34页)
宝洁公司的资源共享
一 次 性 尿 布
共享
纸 巾
Copyright © 雷星晖. All rights reserved. 公司战略多元化收购和内部创业培训 教材(PP T34页)
共享
10 - 12
公司战略多元化收购和内部创业培训 教材(PP T34页)
– 运用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争 的手段；
– 利用基本的组织竞争力增加多元化企业内部所 有业务单位的绩效。
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
10 - 8
通过多元化提高盈利能力
• 转移企业竞争力
– 将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一 产业中现有的业务单位；
通过多元化提高盈利能力(续)
• 管理竞争：多点竞争
– 通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入 其产业，或者有进入其产业潜在可能的竞争对 手的目的，并从中受益；（“以牙还牙”。如： 1990年代末，微软意识到索尼可能成为竞争对 手－PlayStation系列游戏机，遂投巨资开发XBox，进入视频游戏产业）
– 为该企业增加新的不同于现有营运单位业务的 过程。
• 因此，多元化企业（diversified company）是涉及两 种或多种不同业务的企业；
– 执行多元化的手段
• 内部创业：白手起家开办新业务 • 收购 • 合资企业
– 重组
• 通过退出业务领域来减少企业多元化营运范围的过程
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
• 继续留在单一产业内发展的缺陷
– 产业衰退的危险 – 错过在其他业务活动中巧用资源和能力的机会 – 躺在过去的荣誉上不 All rights reserved.
10 - 4
企业是独特竞争力的组合体
• 哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德 （C.K.Prahalad）建立过一种能够帮助经理们评估 应当如何以及在何时超越当前的市场细分和产业 进行扩张的模型：
公司战略： 多元化、收购和
内部创业
• 开篇案例：
– 泰科（Tyco）国际公司的故事
• 持续运用多元化业务模式，达到临界规模
– 【四通公司】
– GE的多元化 – 中信、华润、宝钢、上实等
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10 - 2
概述
• 多元化（diversification）
– 识别不同产品和市场机会的途径：重新把该企业构思 成为独特竞争力的组合体，而不是产品的组合体；
– 然后，思考巧用哪些竞争力在新的产业中创造商机； – 运用矩阵模型（Matrix），制定出一份建立和巧用企业
竞争力来创建新企业的路径表（agenda）；
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• 跨企业资源共享的企业所投入的资金按比例来说要小于不能共 享的企业；（如：宝洁研发能够吸水而不碎裂的纸制品－－纸 巾和一次性尿裤）
• 跨企业资源共享使企业能够更加密集地运用共享的资源，从而 实现范围经济。（1998年，Citigbank花期银行并购旅行者集团 －－Citigroup花旗集团）
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10 - 6
多元业务模式（the Multi-business Model）
• 一旦决定超越单一产业，进入其他产业的 扩张，企业将面临在两个层面构建其商业 模式的需要：
– 为将要进入竞争的每个产业开发出一种商业模 式；（移植原有模式、或开发新的模式）
营销和销售
客户服务 客户服务
企业竞争力 的转移
营销和销售
客户服务 10 - 10
通过多元化提高盈利能力(续)
• 巧用企业竞争力
– 将在一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力运 用到不同产业中去创建新的业务。【案例：3M公司巧 用胶合剂方面的技能来创建新的业务机会】
• 资源共享：范围经济
– 与跨企业资源共享相联系的成本降低；
– 企业还必须开发出高层的多元业务模式，从增 加该企业的盈利能力方面来证明进入不同产业 是正确的；
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10 - 7
通过多元化提高盈利能力
• 多元化企业的经理们能够以5种主要方法来 提高盈利能力：
– 在现有的业务之间转移企业竞争力； – 巧用企业竞争力来创建新的业务； – 共享资源来实现范围经济；
– 要转移的企业竞争力必须涉及对建立企业竞争 优势十分重要的活动。
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10 - 9
菲利普·莫里斯公司企业竞争力的转移
研发 烟 草 业
生产
啤 酒 业
研发
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生产
现有的 企业竞争力
出击空挡（fill-in-the-blanks ）
•通过转移现有企业竞争力提高企业 在现有产业中竞争地位的机会。
•（佳能：复印机－微电子技能－自 动聚焦照相机）
空白领域
•如何通过创造性地重新部署和重新组 合当前的独特竞争力进入新的产业来 最恰当地填补“空白领域”。
•（佳能：已经重新组合了在精密机械、 精密光学仪器方面的竞争力，收购了 电子成像技术的竞争力，进入传真机 和打印机业务）
10 - 5
制订企业竞争力的路径表
现有的产业
新的产业
新的 企业竞争力
10年领先
•如何在今天建立起新的独特竞争力 来确保该企业在10年中保持现有产 品的领先地位？
•（佳能：发展数字影像技术）
重大机会
•如果企业看到了特别吸引人的、重大 的或者与现有业务有关的机会，企业 可能选择去追求这种机会。
•（1979年，孟山都公司：肥料－生物 技术－基因工程作物种籽）
10 - 3
多元化－－超越单一产业的扩张
• 继续留在单一产业内发展的优势
– 企业能够把全部管理、财务、技术以及职能方面的资源 和能力集中于成功地在单一领域进行竞争
– 企业能够继续专注于它所了解和做得最好的业务。
– 能够实行水平整合，又能够通过外包以加强自己的竞争 地位，还能够通过垂直整合进入价值链上的相邻产业来 加强自己的竞争地位。
10 - 11
公司战略多元化收购和内部创业培训 教材(PP T34页)
宝洁公司的资源共享
一 次 性 尿 布
共享
纸 巾
Copyright © 雷星晖. All rights reserved. 公司战略多元化收购和内部创业培训 教材(PP T34页)
共享
10 - 12
公司战略多元化收购和内部创业培训 教材(PP T34页)
– 运用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争 的手段；
– 利用基本的组织竞争力增加多元化企业内部所 有业务单位的绩效。
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
10 - 8
通过多元化提高盈利能力
• 转移企业竞争力
– 将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一 产业中现有的业务单位；
通过多元化提高盈利能力(续)
• 管理竞争：多点竞争
– 通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入 其产业，或者有进入其产业潜在可能的竞争对 手的目的，并从中受益；（“以牙还牙”。如： 1990年代末，微软意识到索尼可能成为竞争对 手－PlayStation系列游戏机，遂投巨资开发XBox，进入视频游戏产业）
– 为该企业增加新的不同于现有营运单位业务的 过程。
• 因此，多元化企业（diversified company）是涉及两 种或多种不同业务的企业；
– 执行多元化的手段
• 内部创业：白手起家开办新业务 • 收购 • 合资企业
– 重组
• 通过退出业务领域来减少企业多元化营运范围的过程
Copyright © 雷星晖. All rights reserved.
• 继续留在单一产业内发展的缺陷
– 产业衰退的危险 – 错过在其他业务活动中巧用资源和能力的机会 – 躺在过去的荣誉上不 All rights reserved.
10 - 4
企业是独特竞争力的组合体
• 哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德 （C.K.Prahalad）建立过一种能够帮助经理们评估 应当如何以及在何时超越当前的市场细分和产业 进行扩张的模型：