公司战略多元化收购和内部创业培训教材ppt(34张)

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公司战略多元化收购和内部创业培训 教材(PP T34页)
宝洁公司的资源共享
一 次 性 尿 布
共享
纸 巾
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共享
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公司战略多元化收购和内部创业培训 教材(PP T34页)
营销和销售
客户服务 客户服务
企业竞争力 的转移
营销和销售
客户服务 10 - 10
通过多元化提高盈利能力(续)
• 巧用企业竞争力
– 将在一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力运 用到不同产业中去创建新的业务。【案例：3M公司巧 用胶合剂方面的技能来创建新的业务机会】
• 资源共享：范围经济
– 与跨企业资源共享相联系的成本降低；
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多元化－－超越单一产业的扩张
• 继续留在单一产业内发展的优势
– 企业能够把全部管理、财务、技术以及职能方面的资源 和能力集中于成功地在单一领域进行竞争
– 企业能够继续专注于它所了解和做得最好的业务。
– 能够实行水平整合，又能够通过外包以加强自己的竞争 地位，还能够通过垂直整合进入价值链上的相邻产业来 加强自己的竞争地位。
– 企业还必须开发出高层的多元业务模式，从增 加该企业的盈利能力方面来证明进入不同产业 是正确的；
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10 - 7
通过多元化提高盈利能力
• 多元化企业的经理们能够以5种主要方法来 提高盈利能力：
– 在现有的业务之间转移企业竞争力； – 巧用企业竞争力来创建新的业务； – 共享资源来实现范围经济；
现有的 企业竞争力
出击空挡（fill-in-the-blanks ）
•通过转移现有企业竞争力提高企业 在现有产业中竞争地位的机会。
•（佳能：复印机－微电子技能－自 动聚焦照相机）
空白领域
•如何通过创造性地重新部署和重新组 合当前的独特竞争力进入新的产业来 最恰当地填补“空白领域”。
•（佳能：已经重新组合了在精密机械、 精密光学仪器方面的竞争力，收购了 电子成像技术的竞争力，进入传真机 和打印机业务）
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公司战略： 多元化、收购和
内部创业
• 开篇案例：
– 泰科（Tyco）国际公司的故事
• 持续运用多元化业务模式，达到临界规模
– 【四通公司】
– GE的多元化 – 中信、华润、宝钢、上实等
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概述
• 多元化（diversification）
• 继续留在单一产业内发展的缺陷
– 产业衰退的危险 – 错过在其他业务活动中巧用资源和能力的机会 – 躺在过去的荣誉上不再继续学习
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10 - 4
企业是独特竞争力的组合体
• 哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德 （C.K.Prahalad）建立过一种能够帮助经理们评估 应当如何以及在何时超越当前的市场细分和产业 进行扩张的模型：
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制订企业竞争力的路径表
现有的产业
新的产业
新的 企业竞争力
10年领先
•如何在今天建立起新的独特竞争力 来确保该企业在10年中保持现有产 品的领先地位？
•（佳能：发展数字影像技术）
重大机会
•如果企业看到了特别吸引人的、重大 的或者与现有业务有关的机会，企业 可能选择去追求这种机会。
•（1979年，孟山都公司：肥料－生物 技术－基因工程作物种籽）
– 运用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争 的手段；
– 利用基本的组织竞争力增加多元化企业内部所 有业务单位的绩效。
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通过多元化提高盈利能力
• 转移企业竞争力
– 将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一 产业中现有的业务单位；
– 要转移的企业竞争力必须涉及对建立企业竞争 优势十分重要的活动。
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菲利普·莫里斯公司企业竞争力的转移
研发 烟 草 业
生产
啤 酒 业
研发
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生产
– 为该企业增加新的不同于现有营运单位业务的 过程。
• 因此，多元化企业（diversified company）是涉及两 种或多种不同业务的企业；
– 执行多元化的手段
• 内部创业：白手起家开办新业务 • 收购 • 合资企业
– 重组
• 通过退出业务领域来减少企业多元化营运范围的过程
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– 识别不同产品和市场机会的途径：重新把该企业构思 成为独特竞争力的组合体，而不是产品的组合体；
– 然后，思考巧用哪些竞争力在新的产业中创造商机； – 运用矩阵模型（Matrix），制定出一份建立和巧用企业
竞争力来创建新企业的路径表（agenda）；
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多元业务模式（the Multi-business Model）
• 一旦决定超越单一产业，进入其他产业的 扩张，企业将面临在两个层面构建其商业 模式的需要：
– 为将要进入竞争的每个产业开发出一种商业模 式；（移植原有模式、或开发新的模式）
通过多元化提高盈利能力(续)
• 管理竞争：多点竞争
– 通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入 其产业，或者有进入其产业潜在可能的竞争对 手的目的，并从中受益；（“以牙还牙”。如： 1990年代末，微软意识到索尼可能成为竞争对 手－PlayStation系列游戏机，遂投巨资开发XBox，进入视频游戏产业）
• 跨企业资源共享的企业所投入的资金按比例来说要小于不能共 享的企业；（如：宝洁研发能够吸水而不碎裂的纸制品－－纸 巾和一次性尿裤）
• 跨企业资源共享使企业能够更加密集地运用共享的资源，从而 实现范围经济。（1998年，Citigbank花期银行并购旅行者集团 －－Citigroup花旗集团）
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