项目评审规章制度和流程图
项目采购管理制度及流程图
项目采购管理制度及流程图引言项目采购是项目管理中非常重要的一部分，它涉及到在项目执行期间获取所需资源和服务的过程。
良好的项目采购管理制度和流程能够确保项目的资源需求得到满足，同时降低采购过程中的风险和成本。
本文将介绍项目采购管理的基本原则、制度框架和流程图，并对其中的关键步骤进行解析。
项目采购管理的基本原则项目采购管理具有一些基本原则，这些原则在制定采购计划和执行采购过程时应该被遵循：1.公平竞争原则：采购应该基于公正、公平、公开的竞争原则进行，确保供应商在公平的竞争中获得业务机会。
2.透明原则：采购过程应该是透明的，采购文件的编写、评审和签署应该具备明确性和一致性。
3.高效原则：采购的过程应该高效，并且遵循时间和成本的限制。
4.代表利益原则：采购人员应该代表组织的利益进行采购，确保在获得最佳价值和质量的前提下降低采购成本。
项目采购管理制度框架项目采购管理制度应该包括以下几个方面：1.制度目的：明确制度的目的和意义，使所有相关人员都能理解采购管理的重要性。
2.适用范围：明确该制度适用于哪些项目和哪些人员，确保制度的执行有一定的针对性。
3.责任分工：明确项目采购管理的责任人和相关人员的职责和权限，确保责任的明确和分工的合理。
4.流程和程序：制定项目采购管理的具体流程和程序，包括采购计划编制、需求确认、供应商筛选、合同签署等各个环节的详细步骤。
5.采购文件：制定采购文件的标准和要求，包括采购公告、询价邀请函、合同模板等。
6.风险评估：制定风险评估的标准和方法，对采购过程中可能面临的各种风险进行评估和控制。
项目采购管理流程图项目采购管理的流程通常包括以下几个关键步骤：1.采购计划编制–确定采购目标和需求–制定采购计划–确定采购方式和采购策略2.需求确认–确认采购需求的准确性和合理性–确定所需资源和服务的具体要求–编制采购需求书3.供应商筛选–制定供应商筛选标准–发布采购公告或询价邀请函–收集和评估供应商的报价和能力–选定供应商并与其进行谈判4.合同签署–编制合同草案–进行合同谈判–签署合同并进行备案5.供应商管理–监督和评估供应商的履约情况–处理供应商履约问题和争议–对供应商进行绩效评估和管理6.采购结算–进行采购结算和付款–确保采购款项的准确性和合理性–处理采购结算问题和纠纷以上是项目采购管理的基本流程，具体的采购管理流程可以根据实际情况进行调整和完善。
项目部工作流程图
项目部工作流程图一、项目经理工作流程图：项目经理的工作流程包括招投标、项目评审、组建项目部、现场踏勘、确定项目部料场、三通一平、临建搭设等。
此外，还需要组织图纸会审、校对工程量、技术指导、技术交底等各项技术服务，并确定人、机、料使用计划并分批进场督促预算对成本的控制。
项目经理还要制定项目部规章制度并进行培训，协调外部工作，组织编制项目管理规划、施工组织设计、施工方案、施工进度、开工报告并审核、洽商变更等索赔。
此外，还需要参与合同、各供方评审并组织选评分包方、劳务队，监督各岗位准备工作，并在项目实施过程中内、外部协调工作，定期召开例会、交底会、安全会、专题会，并定期向公司汇报现场工作。
项目经理还负责组织项目部人员的工作考核，及思想动态，负责质量、进度、成本、安全、文明等全面管理及整体掌控，负责工程洽商、变更等索赔工作的审批施组织工程内部及竣工验收，监督、检查竣工资料整理归档情况及资料验收，并参与项目竣工决算，组织项目部人机物资退场工作，负责项目部解散后其他工作，以及工程竣工移交等。
二、资料员、质检员工作流程图：资料员、质检员的工作流程包括参与招投标，熟悉招标文件、图纸、踏勘现场提出疑问审答疑、经营部提供相关文件，编制技术标、封标等工作，统计员提供材料用量，建设单位组织图纸会审，项目部组建等。
在工作过程中，资料员、质检员需要针对作业队伍提供控制测量方案等资料，试验室提供试验资质及前期原材与标准试验。
项目开工后，需要进行报验前期资料准备，并制定资料整理统一标准，技术交底人员进场标准人审批，掌握原材、机械、报技术负责。
此外，项目部还需要组织开工报告，通知整改，现场监督、检查、实测实量并记录，不服从或整改不合，参与质量事故的调查处理，以及资料收集分发等工作。
三、总工工作流程图：总工的工作流程包括参与招投标，审核设计方案，组织编制施工组织设计、施工进度计划、质量计划等，制定施工方案，安排施工进度，组织施工现场管理，检查验收质量，组织竣工验收等。
项目评审流程
项目评审流程SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#项目文档评审流程一、目的为了保证公司项目文档的专业性、可用性，杜绝因文档不健全导致影响企业形象和项目验收的情况发生。
二、定义。
项目文档：凡是涉及到验收或需要提交给甲方的所有文档。
三、评审成员起草者、部门主管、部门经理、项目经理、PMO。
四、审核标准公司文档标准与本流程文件不一致时，以本文件为准。
（一）标题字体为宋体，字号为二号加粗。
（二）封面文件名称字体为微软雅黑加粗，字号为一号；公司名称中文为微软雅黑加粗，字号为小三号；日期中文为微软雅黑加粗，字号为小三号，若有数字则为Times New Roman加粗。
（三）目录文件若有目录，生成目录后，一级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号加粗，左侧缩进0字符；二级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号，左侧缩进1字符；三级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号，左侧缩进2字符；四级标题字体为仿宋_GB2312，字号为五号，左侧缩进2字符；五级标题字体为仿宋_GB2312，字号为五号，左侧缩进4字符。
行距根据需要，一般为倍，可根据排版调整为单倍。
（四）页眉左侧为公司LOGO，同比例缩小，以整体排布美观为原则；右侧为文件名称，中文为仿宋_GB2312，字号为五号，西文为Times New Roman，封面不需要页眉。
（五）页脚页数居中，目录页数采用大写罗马数字（如：I、II、III、IV、V等），正文页数采用阿拉伯数字，统一用Times New Roman；封面不需要页脚。
（六）正文中文为宋体，西文为Times New Roman，字号为四号；页面设置为上下，左右，页眉，页脚。
全文的行间距均为倍，段前、段后均为0磅；公式、图片需采用单倍行距；章节题目中一级标题居中，字体为黑体字，字号为小二号；二级标题左对齐，字体为仿宋_GB2312，字号为三号字加粗；三级标题左对齐，字体为仿宋_GB2312，字号为小三号字加粗；四级标题左对齐，字体为仿宋_GB2312，字号为四号字加粗，每章的开始必须另起一页。
项目评审工作规范
三、项目评审工作规范（一）科技型中小企业技术创新基金创业项目的评审方式（地方）1、科技型中小企业技术创新基金创业项目的立项审查采取地方和国家二级评审的方式；2、地方评审采用创新基金管理中心制定的“科技型中小企业技术创新基金创业项目专家评审工作规范”；3、创新基金创业项目的服务机构是地方评审工作的组织者；4、地方评审的具体工作由服务机构组织相关专家进行；5、地方的评审工作程序包括：专家现场考察、问询答辩、审查申报材料、专家评议打分、总体评价，并由服务机构汇总专家评审意见。
6、推荐单位根据专家评审意见对上报创业项目给予立项资助、排序、做出排序说明；7、对创业项目，地方的评审工作、推荐工作应注意保证项目质量，国家评审及核审结果与地方推荐项目意见出入较大，将取消服务机构资格；8、创新基金研发资助类创业项目按上述方式执行；9、创新基金投资补贴类创业项目由投资机构进行评价并按照“科技型中小企业技术创新基金创业项目评审标准”填写创新基金创业项目综合评价表，由服务机构汇总后交推荐单位立项、排序、做出排序说明。
创业项目地方评审的工作流程：1、由服务机构根据申报项目情况聘请专家，组成专家评审组。
专家评审组包括服务机构的专家、熟悉项目所属技术领域的技术和市场的专家、投资或财务方面的专家。
专家评审组一般不少于3人，并由服务机构指定一名专家组长；2、服务机构将评审项目名单和评审项目材料发给专家，并组织专家评审组到申报企业，由申报企业对项目情况进行介绍说明，专家根据项目的审查内容进行考察并提出问询；3、专家依据项目申报资料进行审查并结合实际考察情况，填写《科技型中小企业技术创新基金创业项目专家评价表》，按照评审标准进行独立审查和打分，专家的打分情况应与填写的文字意见相吻合；4、由专家组长负责召集本组成员进行项目的小组讨论、评议。
专家发表各自的初步审查意见，并根据各自的审查情况进行评议、打分和表决，最终形成小组评审意见和评审结果，由一名专家汇总本组专家评议意见填写《科技型中小企业技术创新基金创业项目综合评价表》。
《项目评审程序文件》范本
项目评审程序文件编制：审核：批准：1. 目的技术评审是对项目交付件的系统检查，目的是尽可能早地发现交付件中的缺陷并提出必要的修改意见，使项目组和相关共同利益者对阶段性的交付件取得一致意见，并进行确认。
通过技术评审可以尽早发现阶段性交付件中存在的问题，避免后续阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者需要耗费较大的人力、物力和时间才能纠正。
本程序明确了产品研发的技术评审点和评审内容，制订了技术评审的操作流程和规范，以加强对整个评审过程的控制，提高技术评审质量。
同时加强研发人员的评审意识。
2. 适用范围本程序适用于公司所有研发项目的各类技术评审工作，不限于研发、工艺、生产、采购、质量等。
3. 评审原则➢关注于发现未得到满足的需求；➢以合理的速度去花时间阅读材料，做好预审；➢不因为缺少时间和预算而将评审省略。
4. 评审对象评审针对3个方面的工作进行，分别为：研发设计、工艺设计、样件试制。
评审点不限于以下：研发设计：《产品研发时间进度表》、《材质检测报告》、《产品试制图纸》、《研发准备表》、《采购单（包括研发物料）》、《采购合同》或采购证明；工艺设计：《刀、量、夹具清单》、《工艺流程图》、《作业指导书》、《非标刀、量、夹具图纸》、《NC程序》、《工艺物料准备表》、《采购单（包括研发物料、工艺物料）》、《采购合同》或采购证明；样件试制：《检验指导书》、《量具清单》（质检部）、《采购单（包括检验物料）》、《外协加工委托单》、《采购合同》或采购证明、《入厂检测报告》、《样件检测报告》；➢以上对产品进行把关的评审，是对项目关键路径中各关键交付件的评审。
此类交付件是项目中最基础、最关键的交付件，此类交付件的质量直接关系到产品的质量和项目进度，因此对此类交付件的技术评审要进行严格要求。
5.评审时间研发部门出试制图纸，分发给各部门后的第6个工作日为会议召开时间。
6. 角色与职责评审主要有四个角色：主审人、组织者、评委、作者。
职责如下：1)主审人（研发经理）主审人主持、引导技术评审的过程，全面负责技术评审的效果；对产品需求实现情况进行检查；●负责组建评审小组；●确定是否举行评审对象的介绍会议；●主持技术评审的两次会议：评审对象的介绍会议和评审会议；●确认评审对象中所有问题已得到妥善处理；●监控整个技术评审过程。
设计评审管理规定
软件部项目设计评审管理制度2000年10月北京金达融信计算机系统有限公司前言某一设计开发工作项目的设计评审是在一个研制过程阶段末了，对照设计输入，按照规定的设计标准、规范对设计输出进行审核。
不通过设计评审的一般不能转入下一阶段。
设计评审不能取代产品研制的技术责任制，技术负责人应充分重视评审意见及建议，如限于条件不予采纳也应陈述理由及存档。
1范围本标准适用于公司软件部开发设计过程的设计评审管理。
2设计评审流程图3职责进入下一研制阶段3.1软件部经理负责:a)组织设计评审;b)确定设计评审组长和成员。
3.2设计评审组组长负责：a)制订设计评审计划;b)组织设计评审小组、明确小组人员分工；c)主持评审会议；d)拟出评审结论；e)签署设计评审报告。
f)对设计评审过程和结论进行监控。
3.4 设计评审组依据分工制订评审审核单，负责该方面的评审并作出评审意见。
3.5 项目经理负责对评审意见进行处理。
4.管理内容4.1 设计评审申请和准备：由项目组长填写《设计评审申请报告》，经软件部经理确认，并确定评审组组长和成员后，软件部经理组织评审会议，并于评审会五个工作日前通知相关人员并提交相关评审资料。
必要时还须通知公司总工办、技术部选择参加。
4.2设计评审内容设计评审内容主要涉及：（各设计评审内容详见《设计评审审核要点》）a)设计输出的产品功能、性能、进度成本等是否符合设计输入的需求。
b)设计是否符合现有的设计标准、规范、准则。
c)所明确的质量（包括功能、性能、进度、成本等）薄弱环节是否恰当，建议的解决途径是否可行。
d)为验证或确认所需的测试试验计划、程序、方法及资源是否合理。
4.3 设计评审进行：评审由评审组组长主持，本设计开发项目的主管设计工程师作提供评审文件的重点介绍，评审组根据设计评审审核单提出讨论（主要是存在问题及有分岐意见的问题），进行审核及评价并提出改进意见，最终讨论通过评审结论。
评审结论根据研究所各阶段设计评审故障判断标准由评审组成员讨论得出结论，要求三分之二以上成员同意，方可通过。
建设项目管理内部控制流程图
1、单位要按照审批下达的投资计划和预算对建设项目资金实行专款专用；
2、财会部门及时掌握工程进度，根据工程进度支付工程款；
3、价款支付要取得监理机构的相关人员的签字确认。
财会部门
建设项目资金投资概算变更
2、项目决策程序、相关责任、决策过程和各方面意见要形成书面文件，妥善保管，落实项目决策责任。
单位负责人
项目审核
项目未经过有效审核，项目设计方案不合理，概预算脱离实际，技术方案不能落实等，导致建设项目质量存在隐患、投资失控的问题
建立项目审核机制
1、岗位设置上，建设项目文档的编制与审核应当相互分离；
2、审核工作由具备相关技术和专业知识的专家参与或委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见；
1、项目确需进行变更的，建设项目管理部门、项目监理机构要进行审核，并履行审批程序；
2、因设计变更造成价款支付方式及金额发生变动的，建设项目归口管理部门要提供完整的书面文件和其他资料；
3、财会部门要加强对建设项目设计变更所涉及到价款支付的审核。
建设项目归口管理部门、财会部门、项目监理机构
建设项目档案管理
工程投资概算一般不允许调整，确需调整，应当履行审核和审批程序，报经批准后才能调整投资概算。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目竣工决算管理
虚列建设成本隐匿结余资金，未及时办理竣工验收，导致竣工决算失真和帐外资产等风险
1、建设项目管理部门和财会部门及时编制竣工决算；
2、及时提请主管部门或审计部门进行竣工决算审计；
3、对标底进行保密，落实保密责任；
4、开标要标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；
企业项目办事流程表
企业项目办事流程表一、项目立项阶段。
1.1 项目立项申请。
项目发起人向公司提交项目立项申请，包括项目名称、目标、预期成果、预算等内容。
1.2 项目立项评审。
公司相关部门对项目立项申请进行评审，包括项目可行性分析、风险评估等内容，确定是否立项。
1.3 立项通知。
公司向项目发起人发出项目立项通知，确认项目立项并确定项目经理。
二、项目启动阶段。
2.1 编制项目计划。
项目经理负责编制项目计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、时间安排等内容。
2.2 确定项目团队。
项目经理确定项目团队成员，包括项目组长、技术人员、行政人员等。
2.3 确定项目资源。
项目经理确定项目所需资源，包括人力、物力、财力等。
2.4 召开项目启动会议。
项目经理召集项目团队成员，召开项目启动会议，传达项目目标、计划和要求。
三、项目执行阶段。
3.1 项目进度跟踪。
项目经理负责对项目进度进行跟踪，及时发现并解决项目执行过程中的问题。
3.2 项目沟通协调。
项目经理负责组织项目团队成员之间的沟通协调，确保项目各项工作顺利进行。
3.3 质量控制。
项目经理负责对项目质量进行控制，确保项目成果符合要求。
3.4 风险管理。
项目经理负责对项目风险进行管理，及时发现并应对可能影响项目进度和成果的风险。
四、项目收尾阶段。
4.1 编制项目总结报告。
项目经理负责编制项目总结报告，包括项目执行过程中的问题、解决方案、成果等内容。
4.2 召开项目总结会议。
项目经理召集项目团队成员，召开项目总结会议，对项目执行过程进行总结和反思。
4.3 项目成果验收。
公司相关部门对项目成果进行验收，确认项目目标是否达成。
4.4 项目结项。
公司颁发项目结项文件，确认项目正式结项，并对项目团队成员进行表彰和奖励。
五、项目管理。
5.1 项目管理评估。
公司对项目管理过程进行评估，发现问题并提出改进意见。
5.2 项目管理文件归档。
公司对项目管理文件进行归档，作为项目管理经验的积累。
5.3 项目管理经验总结。
集团公司重大投资项目评审办法
集团公司重大投资项目评审办法第一章总则第一条为加强＊**＊集团公司（以下简称“集团公司”）投资管理工作，提高投资决策的科学性和有效性，规范集团公司各投资主体的投资行为，依据有关法律法规、集团公司章程以及集团公司《投资管理办法》，制订本办法.第二章评审单位、职能、评审范围及方式第二条评审主体项目评审主体为集团公司资本运营总部，投资项目申请主体将申请报送至资本运营总部后，由资本运营总部组织专人成立项目评审组对拟投资项目进行评审。
第三条投资项目申请主体本办法所称投资项目申请主体包括：（一）集团公司总部；（二）集团公司所属全资及控股子公司、共同控制公司。
第四条评审职能评审主体对申请的投资项目在资料的完整性、行业和市场状况、投资方案的可行性、投资项目可能存在的风险、退出方式等方面进行全方位、多角度的论证分析，保证项目符合集团公司的投资制度、投资原则和要求，确保投资收益并控制投资风险。
第五条评审范围本办法所称重大投资项目，是指满足下列条件之一的以资金、资产、股权等方式进行的投资，包括固定资产投资、股权投资及其他投资。
（一）投资总额达到投资单位最近经审计的净资产的10%以上;（二）经集团公司经营班子列席会认定,该投资具有重大意义。
(三）投资总额超过人民币伍佰万元的投资项目。
第六条评审方式评审采取成立评审组、背对背评审的方式。
项目评审组由3名成员组成，每名成员需具备不同的专业背景。
项目评审组成员不能是申请投资项目的相关人员，如承担该投资项目的项目组成员或者与该投资项目有直接利益关系的人员。
项目评审组选定一名成员作为组长，负责组织整个评审工作.评审报告由各组员单独出具评审意见并签字确认。
评审组长将各组员的评审意见汇总后出具项目评审组整体意见。
第七条评审流程（一）项目申请单位向项目评审单位提出项目评审申请,提交申请表和相关材料。
相关材料包括但不限于项目建议书。
(二）项目评审单位对送审的资料进行签收和登记确认。
（三）项目评审单位根据本制度的规定对提交的申请表和相关资料进行审核，在3个工作日内作出是否予以受理的决定并书面告知投资项目申请主体。
供应(分包)商开发和评审流程图
Ｙ 是否采取预防 措施
评估改善记录
放行
记录评估记录
不放行
审批
供应商开发
取消
放弃或纳入合格 供应商目录
供方实施
提供供应商绩效
提供供应商绩效
Ｎ
重新评估供应 商是否合格
Ｙ 纠正措施是否合 格？ 放行 供应商绩效改进 反馈 记录再次评估记 录、分级
不放行 审批 取消
供应商评审
供应商绩效沟通
放弃或纳入合格 供应商目录
供应(分包）商开发和评审控制程序
TQC部门 （项目物资、分包为 工程技术部; 行政类为行政部 服务类：）
供应商
需求部门
采购部
总经理
制定每月供应商开发计 划，将开发任务下发到各 采购部员工 协助供应商分类 并分级 协助制定选择和评 价供应商的准则 供应商分类并分 级 确定选择和评价 供方的准则
Ｎ
选择并评估供 应商是否合格
绥化学院校级项目评审流程图
绥化学院校级项目评审流程审核通过科技处依据《绥化学院科研项目管理办法》,下发申报通知，布署申报工作申请者按要求填写申请书，按学科上报所在院系部
所在院系部初审，通过后电子版上传到科研管理系统中，纸质材料经院系主管领导签字后，
统一上报科技处
科技处对申报材料进行形式审查校学术委员会评审科技处将立项计划下达至各院（系、部）及
项目负责人学校发文
校内公示
审核未通过 1.审核依据
绥化学院科研项目管
理办法和当年度申报
通知
2.原则平等竞争择优立项公平公开公正
申报材料
项目申请书及汇总
表。
项目申请书必须包
含:
（1）项目负责人及全
体项目组成员本人签字；
（2）项目负责人所在
院（系、部）初审意见（签
章）；
（3）项目申请书一式
三份和汇总表一份；
（4）项目申请书和汇
总表的电子数据。
审核未通过，
不能参加当年度项目评审
绥化学院科研项目管理办法：1.绥化学院科研项目管理办法2.绥化学院科研经费使用与管理办法3.设立杰出青年基金决定4.绥化学院博士科研启动基金管理暂行办法。
基本建设项目审批服务流程图
基本建设项目审批服务流程图
一、项目申请阶段
1.申请单位填写项目申请表并提交相关材料
2.项目申请表审核及初审
3.需要补充的材料通知申请单位补充
4.补充材料审核及复审
二、项目评估阶段
1.项目评估机构进行评估
2.评估结果反馈给申请单位
3.评估结果审核及确认
三、项目审批阶段
1.项目审批部门进行审批
2.项目审批结果下发给申请单位
3.项目审批结果确认
四、项目备案阶段
1.项目备案材料整理及提交
2.项目备案材料审核
3.项目备案结果通知
五、项目立项阶段
1.项目立项申请材料准备
2.项目立项审批
3.项目立项结果下发申请单位
六、项目实施阶段
1.项目实施计划编制
2.项目实施进度跟踪
3.项目验收及结项评估
以上为基本建设项目审批服务流程图，旨在规范基本建设项目审批流程，确保项目的顺利进行和高效管理。
软件项目评审流程图
智能井盖防盗系统项目评审2016年12月目录1评审 (3)1.1角色和职责 (3)1.2评审目标 (4)1.3评审时机 (4)1.4评审的基本要求 (4)1.5评审依据 (5)1.6评审容 (5)1.7评审方式 (6)1.7.1 会签评审 (6)1.7.2 会议评审 (6)1.8评审工作程序 (6)1.8.1 提出申请 (6)1.8.2 提供资料 (6)1.8.3成立评审小组 (7)1.8.4 评委发表意见 (7)1.8.5 形成评审结论 (7)1.8.6 评审结果处理 (8)1.8.7 评审资料的归档 (8)1.8.8 跟踪管理 (8)1评审智能井盖防盗系统项目的评审由于标准难定、易于变化等特点，很多情况下开发出来的功能模块，与需求部门的要求往往有差异。
因此，为了保证智能井盖防盗系统项目的顺利部署上线，我们建议集合公司各个职能部门的相关人员与外聘专家和教授，组成智能井盖防盗系统项目评审管理小组（在此规中简称：评审小组）。
评审小组设置多个角色，角色并不代表个人，而是说明个人在业务中应该如何表现以及他们应该承担的责任。
角色根据工作开展的需要增减、调配人员。
1.1 角色和职责1）主审人：主审人是业务、技术评审的指挥人员，负责评审活动的组织、结论、书面报告和问题跟踪。
2）技术评审员：技术评审员应由满足要求的技术人员担任，负责向评审组成员提出自己的评审意见和建议。
3）业务功能评审人员：主要由各职能部门委派专人负责本部门的功能模块测试、确认。
4）记录员：会议记录人员，全程记录会议的容，把存在的问题进行记录，并且整理成文档,并且提交给主审人参考。
5）用户代表：必要时，由主审人确定能够充当用户代表的角色。
6）相关领导和部门管理人员。
1.2 评审目标智能井盖防盗系统项目评审的目标是由一组有经验的行业专家和教授以及技术人员对智能井盖防盗系统项目标设计和开发的输出进行评价，以判断确定设计和开发的输出能否实现软件产品预先定义的规格，同时通过评审标识出与规格和标准的偏差。
建设项目管理内部控制流程图
建设项目管理内部控制流程图一、工作步骤示意图项目立项工程设计和概预算了解建设项目业务梳理各业建设项目的管理结查找风控制制度工程招标务环节的业务构和业务险点设计建设工作流程的主要环节项目变更竣工决算二、风险点及主要防控措施一览表（一）项目管理流程关键环节风险点主要防控措施责任主体项目决策立项缺乏可行1、建设项目属于重大经济事单位负责人性研究或者可项，决策应当由单位领导班子行性研究流于集体决定，适用集体研究、专形式，决策不家论证和技术咨询相结合的议当、审核审批不事决策机制；严、盲目上马，2、项目决策程序、相关责任、导致建设项目决策过程和各方面意见要形成难以实现预期书面文件，妥善保管，落实项目的，甚至导致目决策责任。
项目失败项目审核项目未经过有建立项目审核机制建设项目归效审核，项目设1、岗位设置上，建设项目文档口管理部计方案不合理，的编制与审核应当相互分离；门，项目审概预算脱离实2、审核工作由具备相关技术和核机构项目际，技术方案不专业知识的专家参与或委托具管理能落实等，导致有相应资质的中介机构进行审建设项目质量核，出具评审意见；存在隐患、投资3、负责审核工作的机构或人员失控的问题应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。
招标管理招投标过程存1、建立建设项目招标管理制在串通、暗箱操度，明确招标范围和要求，规作或商业贿赂范招标程序，发布招标公告；等舞弊行为，可2、需要编制项目标底的，财会建设项目归能导致招标工部门要对标底计价内容、计价口管理部作违法违规，以依据进行审核；门，财会部及中标人实际3、对标底进行保密，落实保密门难以胜任等风责任；险4、开标要委托公证机构进行检查和公证；5、组成评标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任。
建设项目变建设项目变更1、项目确需进行变更的，建设建设项目归更审核不严格，工项目管理部门、项目监理机构口管理部程变更频繁，可要进行审核，并履行审批程序；门、财会部能导致预算超2、因设计变更造成价款支付方门、项目监支、投资失控、式及金额发生变动的，建设项理机构工期延误等风目归口管理部门要提供完整的险书面文件和其他资料；3、财会部门要加强对建设项目设计变更所涉及到价款支付的审核。
项目审批流程图
项目审批流程图项目审批流程图是一种用来描述项目审批流程的图形表示方法。
它通过图形化的方式展示了项目从开始到结束的各个审批环节和流程路径，帮助项目团队和相关人员清晰地了解项目的审批流程，以便更好地进行项目管理和决策。
项目审批流程图通常包括以下几个要素：1. 项目信息：包括项目名称、项目编号、项目负责人等基本信息。
2. 审批环节：描述了项目审批的各个环节，每个环节通常由一个审批人或者审批小组负责。
3. 审批流程路径：描述了项目从开始到结束的审批流程路径，即项目在不同审批环节之间的流转路径。
4. 审批条件：描述了项目在每个审批环节中需要满足的条件，例如需要提供的文件材料、审批人的权限要求等。
5. 审批结果：描述了每个审批环节的审批结果，可以是通过、驳回或者需要进一步审批。
6. 时间节点：描述了项目在每个审批环节中的审批时间节点，以便项目团队和相关人员能够及时掌握项目的审批进度。
下面是一个示例的项目审批流程图：项目名称：某公司新产品开发项目项目编号：P001项目负责人：张三审批环节：1. 需求评审：由产品经理负责，评审项目的需求是否符合公司的战略目标和市场需求。
2. 技术评审：由技术团队负责，评审项目的技术可行性和技术方案是否符合公司的技术标准和要求。
3. 成本评审：由财务部门负责，评审项目的成本估算和预算是否合理。
4. 风险评估：由风险管理团队负责，评估项目的风险程度和应对措施是否充分。
5. 决策会议：由高层管理人员组成的决策委员会负责，根据各个评审环节的结果和意见，决策是否批准项目。
审批流程路径：需求评审 -> 技术评审 -> 成本评审 -> 风险评估 -> 决策会议审批条件：1. 需求评审：需要提交产品需求文档和市场调研报告。
2. 技术评审：需要提交技术方案和可行性分析报告。
3. 成本评审：需要提交项目预算和成本估算表。
4. 风险评估：需要提交风险评估报告和风险管理计划。
5. 决策会议：需要提供各个评审环节的评审意见和决策建议。
项目评审规章制度和流程图
项目评审制度及流程1、目的：主要是尽早发现潜在的问题,尽早纠正缺陷,控制项目整体进程。
2、范围：适用于研发中心项目评审工作。
3、职责：3.1 项目组长协助评审人员进行项目评审工作,并提交评审计划。
3.2 评审人员针对项目进行系统评审并撰写评审报告。
3.3 评审人员应对评审完成发现的问题进行后续跟踪处理。
4、程序：4.1 评审角色构成因素评审人员的选择是评审效果的关键,需要考虑以下因素：项目重要性：项目重要性是决定角色构成的最重要的因素,先要根据项目的重要性而定。
这与需要投入的成本有关,对于重要的项目一般会更多地投入资源,提高评审级别。
项目复杂度：项目的复杂度也是决定角色构成的因素之一,根据温伯格的公式,项目管理的复杂度相当于功能规模的平方数。
笔者认为还应该考虑技术复杂度、技术新鲜度和文档复杂度等因素。
项目组成员的能力成分和水平。
项目组成员的能力成分和水平：评审角色构成还应当根据项目团队成员本身的各项技术水平,特别是分析和设计的技术水平如何,行业领域知识是否丰富来进行搭配。
除了团队内部自己进行评审之外,评审团队最好是一些独立于项目团队之外的成员构成。
应当注意的原则是人数要少而精,一个人可以兼多个角色,但要覆盖各项人员需求。
需要说明的是,不具备评审能力的不应参加,可以通过旁听来提高水平。
4.2 基本角色职责评审组长：制定评审计划、确定或制定各项评审准则、必要时组织评审人员进行培训、组织必要的资源、进行评审分工、确保正式评审准备充分、分发待评审文档、必要时召开并主持评审会议、向有关领导报告评审结果,并且跟踪评审错误的改正。
评审人员：必要时参加与评审有关的培训、按评审计划阅读待评审材料、保证对待评审材料的理解、与待评审材料作者讨论,并且指出和记录问题。
文档按评审计划准备并按时提交待评审材料、必要时对材料进行解释、必要时参加评审会议,并且在确定需要改进时按时完成修改。
记录人员：评审会议中记录评审人员提出的问题及相关讨论。
技术方案评审流程
一、目的:为了使设计方案更加合理，最大限度地体现客户需求,满足客户要求.二、使用范围：新项目投标方案、新项目生产施工方案和新产品开发方案。
三、评审内容：1、新开发产品包括结构总图、主受力件尺寸图、主要工作部件方案图和主要技术参数.2、全新项目投标方案包括：厂房规划图、生产主车间里面图、工艺流程图和设备清单.3、改造项目投标方案包括：总体布置方案图、工艺流程图和设备清单。
4、新项目生产施工方案包括：总体布置方案图、工艺流程图和设备清单（如果与签订合同时不同，有变化）。
四、评审流程图:五、流程操作说明1、角色说明项目负责人：负责项目的技术人员。
主管领导：总工程师。
办公室主管：由总经理指定的办公室人员，负责组织评审并填写评审记录。
评审团：懂事张、总经理、销售代表、生产代表、工程安装代表、相关技术人员和办公室主管组成.2、流程说明1)提出评审：对于属于评审范围内的项目，项目负责人提出申请,填写《技术方案评审表》交办公室主管.办公室主管在《技术方案评审表》中评审组织人栏目中签名,复印，复印件交项目负责人，一办公室主管保留原件。
2)主管领导初审：办公室主管把《技术方案评审表》交主管领导初审。
主管领导根据情况判断是否需要评审，并在《技术方案评审表》相关栏目中填写意见后交办公室主管。
办公室主管对签字的表进行复印，交项目负责人一份，自留原件。
如果不需要评审，则进入下一阶段,进行设计或交客户。
如果需要评审，办公室主管组织评审.3）办公室主管组织评审：办公室主管根据具体情况，拟定评审团成员名单并通知评审时间、地点和主要内容。
4)评审团评审:办公室主管主持评审.项目负责人展示技术方案（打印或投影或口述）并讲解。
评审成员对评审方案发表意见。
主管领导发表意见并对评审意见进行总结,做出评审结论。
办公室主管做记录.会后整理意见并填写《技术方案评审表》.把填写完整的《技术方案评审表》交评审人员会签,最后交懂事长或总经理签字批准.办公室主管把全部签完字的《技术方案评审表》复印，复印件交项目负责人，原件存档,5）评审结论:评审结论有三种。
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项目评审制度及流程
1、目的：
主要是尽早发现潜在的问题，尽早纠正缺陷，控制项目整体进程。
2、范围：适用于研发中心项目评审工作。
3、职责：
3.1 项目组长协助评审人员进行项目评审工作，并提交评审计划。
3.2 评审人员针对项目进行系统评审并撰写评审报告。
3.3 评审人员应对评审完成发现的问题进行后续跟踪处理。
4、程序：
4.1 评审角色构成因素
评审人员的选择是评审效果的关键，需要考虑以下因素：项目重要性：项目重要性是决定角色构成的最重要的因素，先要根据项目的重要性而定。
这与需要投入的成本有关，对于重要的项目一般会更多地投入资源，提高评审级别。
项目复杂度：项目的复杂度也是决定角色构成的因素之一，根据温伯格的公式，项目管理的复杂度相当于功能规模的平方数。
笔者认为还应该考虑技术复杂度、技术新鲜度和文档复杂度等因素。
项目组成员的能力成分和水平。
项目组成员的能力成分和水平：评审角色构成还应当根据项目团队成员本身的各项技术水平，特别是分析和设计的技术水平如何，行
业领域知识是否丰富来进行搭配。
除了团队内部自己进行评审之外，评审团队最好是一些独立于项目团队之外的成员构成。
应当注意的原则是人数要少而精，一个人可以兼多个角色，但要覆盖各项人员需求。
需要说明的是，不具备评审能力的不应参加，可以通过旁听来提高水平。
4.2 基本角色职责
评审组长：制定评审计划、确定或制定各项评审准则、必要时组织评审人员进行培训、组织必要的资源、进行评审分工、确保正式评审准备充分、分发待评审文档、必要时召开并主持评审会议、向有关领导报告评审结果，并且跟踪评审错误的改正。
评审人员：必要时参加与评审有关的培训、按评审计划阅读待评审材料、保证对待评审材料的理解、与待评审材料作者讨论，并且指出和记录问题。
文档作者：按评审计划准备并按时提交待评审材料、必要时对材料进行解释、必要时参加评审会议，并且在确定需要改进时按时完成修改。
记录人员：评审会议中记录评审人员提出的问题及相关讨论。
项目经理：制定保证评审和改正的项目进度计划，还要确保评审准备时间、评审会议时间及错误的改正时间。
而且评审安排及结果与所有项目成员沟通，必要时参加评审会议、阅读评审报告、分析缺陷原因，并且改进项目质量。
4.3 文档评审的层次
过程规范：是否符合过程规范、是否按照计划提交、是否按时经过评审、是否准时发布（注意提交时间与发布时间的区别），以及评审的流程是否规范。
文档规范：文档成果符合企业或业界已经制定的文档模板规范。
企业，甚至行业应当制定统一的文档规范，形成一个文档约定和规则，以统一文档内容与风格。
文档语法：文档成果正确使用通用的方法与术语并符合软件工程相关的技术标准，这里所说的语法包括自然语言的语法和建模语言的语法。
适合的评审人员要求：精通软件工程、分析与设计方法、建模工具和相关标准。
文档语义：文档成果表达清晰、无歧义，可以反映系统目标。
所有质量合格的文档（包括模型）都代表它期望代表的语义，而且应该在代表这些语义时具有一致性。
文字与图表应当互相补充说明，以更加清晰。
让别人看得懂，看完后知道下一步该怎么做。
适合的评审人员：行业业务专家、高级程序员和测试工程师。
文档逻辑：主要体现需求与设计正确性、一致性，无遗漏、多余或错误。
前后左右考虑周全，不同文档之间、文档与行业标准之间、同一文档各成分之间不互相矛盾，清晰说明相关部分之间的关系，特别是要符合相关行业的业务标准规范。
适合的评审人员：行业业务专家、产品经理和测试工程师。
文档美学：文档成果能否表述得更好一些，文字、图表是否能更加均衡和完整。
需要追求平衡的美，每个组成部分应该大小适中，
可解读并可变更。
平衡有多个方面，如排版次序更加合理、文字、图形更加精炼并更易理解等。
适合的评审人员：系统分析与设计师。
结果优化：通过检查判断文档成果（如项目计划、需求规格及设计方案）是否还有改进的空间，以便更加方便地进行项目管理、降低成本、加快进度、提高质量并减少风险，尽可能达到最佳方案。
任何一项设计都可以有许多不同的方案，通过“方案优化”选定一种最好的方案。
适合的评审人员：系统分析与设计师、项目经理和产品经理。
4.4 文档评审流程
4.4.1 评审流程概览和流程图①确定评审组长。
②制定并发布评审计划。
③准备评审。
④举行评审会议。
⑤改正、跟踪和回归评审。
⑥分析、总结和报告。
⑦归档。
4.4.2 确定评审组长
由品质保证人员与项目经理、部门经理论协商，确定项目的评审级别及评审人员角色构成要求，初步确定评审组长人选。
品质保证人员与评审组长沟通，最终确定评审组长。
评审组长充分了解项目相关情况，为制定评审计划做好准备。
4.4.3 评审计划
①评审组长制定评审计划（根据项目计划和质量计划）。
②评审组长确定评审对象和评审时间。
③评审组长确定评审级别和策略（形式的组合）。
④评审组长确定评审流程裁减和提交物。
⑤评审组长确定入口条件并通过准则。
⑥评审组长确定回归评审准则。
⑦评审组长制定评审检查表（CheckList）。
⑧评审组长确定评审角色构成。
⑨评审组长根据评审角色构成确定评审人员并成立评审小组。
⑩相关人员（评审人员和项目团队双方）确认评审计划。
评审组长发布评审计划。
4.4.4 评审准备
①正式评审前准备：文档作者向相关人员发布文档。
②评审人员阅读了解文档，争取发现大部分问题。
③文档作者解决大部分发现的问题。
④评审组长确定会议地点、环境、设备和所有材料。
⑤评审组长确定人员职责和会议议程。
⑥评审组长确定评审开始条件成熟。
⑦评审组长通知相关人员到会。
4.4.5 评审会议
①主持人（评审组长）宣布会议议程、人员职责和会场纪律。
②文档作者介绍工作成果，对评审人员的疑问进行必要的解释。
③评审人员对不解之处提出疑问，指出问题或缺陷并说明根据。
④文档作者与评审人员讨论缺陷的真实性，分清缺陷性问题和建议性问题，讨论确定是否需要按照评审人员的要求进行改进。
一般不涉及为节省时间改进方案或错误的纠正方案。
4.4.6 评审记录
①正式评审应当记录有共识的问题或缺陷，也要记录有争议待解决
的问题。
使评审工作文档化，便于跟踪最终解决。
②总体记录：包括项目名称、系统名称版本号、日期时间、主文档名称、附文档名称、文档版本号、作者、评审类型（首次、回归、部分和阶段）、评审人员和评审结论。
③缺陷记录：包括缺陷编号、提出者、章节／页码、缺陷描述、缺陷类型（严重、一般和建议）和承诺改正时间。
④验证记录：全部打勾的 CheckList，说明 CheckList 所列的工作都已经做完，所列的内容都已经评审完，确保工作的完整性。
4.4.7 评审结论评审结论包括如下内容：
①是否需要修改？这是就成果的整体而言，结论可以是无需、少量、较大或是一个量化的数字。
②项目组确定是否接受修改要求？这是针对具体的一条意见或建议。
有些问题可能是误会，消除了就不是问题；有些建议性的问题，项目组考虑进度可不接受修改要求。
—如不接受修改要求，项目组给出不修改的理由。
—如何处理？是否需要进行回归评审？—总体结论：合格或不合格。
—确定的修改责任人和跟踪责任人。
—确定的回归评审时间。
—是否都认同评审结论？如果需要做得更正式一些，可以要求相关人员签字表示同意评审结论，签字。
4.4.8 跟踪与总结
评审中发现的问题的后续跟踪是改正错误并消除缺陷的有效措施，应当有专门的负责人进行后续跟踪确认错误都已改正，根据结论必要
时回归评审。
①评审组长分析评审数据并总结经验。
②评审组长发布评审记录与数据分析报告。
③管理人员应当防止评审数据被不恰当地使用，如果使用评审数据来对个人进行绩效评价，将会给以后的评审工作造成障碍，使评审各方不能放开进行评审。
④评审组长进行工作总结，工作总结很有必要，有利于对项目或过程的改进。
⑤评审组长提交各类评审报告，有关领导批准发布通过的文档。
4.4.9 材料归档
评审材料归档是项目配置管理工作的一部分。
新建项目，记载配置管理工具中为此项目建立一个目录，并建立下列子目录。
①待评阅态：文件放入此目录后会自动通过邮件通知需要评阅的人员，全体评阅人员评阅完毕，也会自动通过邮件把意见通知文档作者并实现到期自动提醒功能。
②待评审态：文件放入此目录后会自动通过邮件通知需要评审的人员，全体评阅人员评审完毕，也会自动通过邮件把批准或拒绝的意见通知文档作者并实现到期自动提醒功能。
③受控态：评审批准后自动转入受控态并发布自动邮件。
④签出态：为了修改而版本升级，当文件签出时放入签出态。
修改后的文档可能签入到待评阅态、待评审态或直接到受控态，但文档版本已经升级。
⑤产品态：项目结束后受控态的文档自动归到产品态。
5、质量记录：
评审计划、评审报告。