薪酬管理最佳实践.pptx
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬福利管理(PPT)PPT课件
薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
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员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
薪酬管理(PPT 154页)
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薪酬管理(PPT 154页)
维持生存工资理论
工资等于工资基金除以人口数，当工资增加时人 口数量会增加，工资下降；工资下降导致人口数量减 少，人口数量减少导致工资增加，工资增加又导致人 口增加，工资减少。工资只能等于维持生存的水平。
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薪酬管理(PPT 154页)
边际生产率工资理论
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薪酬管理(PPT 154页)
2，必须考虑个人业绩的原因 （1）个人是否努力对销售业绩有直接的影响； （2）个人的销售能力对销售业绩又直接的影响；
基本设计思想 1，销售人员的激励报酬是一种基于既考虑团队业绩和 也考虑个人业绩的混合制度； 2，主要问题
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薪酬管理(PPT 154页)
10，如何使工资体系制度化？
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薪酬管理(PPT 154页)
工资管理问题的重要性
每一个组织都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势 必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正 确。 做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉 及到如何做事情的问题。 一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中 一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本 质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。 薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支 付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企业 获得竞争优势。
文件
试行
调整与完善
薪酬管理(PPT 154页)
薪酬管理的基本框架
Compensation = basic salary+incentives+benefits Basic Salary:报酬中的固定不分； :Incentive Pay：报酬中的变动部分 Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
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（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
薪酬福利管理2.pptx
• 1、薪酬管理的基本目标
– 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才； – 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工； – 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进
公司与员工结成利益共同体关系；
– 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。
• 2、薪酬管理的基本原则
– 对外具有竞争力原则。 – 对内具有公正性原则。 – 对员工具有激励性原则。 – 薪酬成本控制原则。
种直接或间接报酬。货币形式包括直接形式(基本工资、绩效工资、其
他工资、特殊津贴)和间接形式(其他补贴、社会保险、员工福利)；非货
币形式包括表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。
• 2、薪资的概念
•
薪资又是薪金、工资的简称。薪金是以较长的时间为计算员工
的劳动报酬，月以上。工资是以工时或完成产品件数计算员工应当获得
四、常用工资管理制度制定程序
• 1、岗位工资或能力工资的制定程序 – 根据员工工资结构中岗位工资或能力工资比例，根据 工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额 – 根据企业战略等确定分配原则 – 岗位分析与评价或对员工进行能力评价 – 根据岗位或能力评价结果确定工资等级数量及划分等 级 – 工资调查与结果分析 – 了解企业财务支付能力 – 根据企业工资策略确定各工资等级的中点 – 确定每个工资等级之间的工资差距 – 确定工资等级之间的重叠部分大小 – 确定具体计算办法
• 六、衡量薪酬制度的三项标准 • 1、员工的认同度 • 2、员工的感知度 • 3、员工的满足度
七、制定薪酬管理原则的工作程序
• 1、 薪酬调查 2、 岗位分析与评价 3、 明确掌握劳动力需求关系 4、 明确掌握竞争对手人工成本 5、 明确企业总体发展战略规划目标和要求 6、 明确企业的使命、价值观和经营理念 7、 掌握企业财力状况 8、掌握企业生产经营特点和员工特点
– 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才； – 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工； – 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进
公司与员工结成利益共同体关系；
– 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。
• 2、薪酬管理的基本原则
– 对外具有竞争力原则。 – 对内具有公正性原则。 – 对员工具有激励性原则。 – 薪酬成本控制原则。
种直接或间接报酬。货币形式包括直接形式(基本工资、绩效工资、其
他工资、特殊津贴)和间接形式(其他补贴、社会保险、员工福利)；非货
币形式包括表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。
• 2、薪资的概念
•
薪资又是薪金、工资的简称。薪金是以较长的时间为计算员工
的劳动报酬，月以上。工资是以工时或完成产品件数计算员工应当获得
四、常用工资管理制度制定程序
• 1、岗位工资或能力工资的制定程序 – 根据员工工资结构中岗位工资或能力工资比例，根据 工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额 – 根据企业战略等确定分配原则 – 岗位分析与评价或对员工进行能力评价 – 根据岗位或能力评价结果确定工资等级数量及划分等 级 – 工资调查与结果分析 – 了解企业财务支付能力 – 根据企业工资策略确定各工资等级的中点 – 确定每个工资等级之间的工资差距 – 确定工资等级之间的重叠部分大小 – 确定具体计算办法
• 六、衡量薪酬制度的三项标准 • 1、员工的认同度 • 2、员工的感知度 • 3、员工的满足度
七、制定薪酬管理原则的工作程序
• 1、 薪酬调查 2、 岗位分析与评价 3、 明确掌握劳动力需求关系 4、 明确掌握竞争对手人工成本 5、 明确企业总体发展战略规划目标和要求 6、 明确企业的使命、价值观和经营理念 7、 掌握企业财力状况 8、掌握企业生产经营特点和员工特点
薪酬管理(讲义).pptx
职位评估
职位评估的基本衡量因素
1、知识 2、复杂性和判断力 3、职位的责任 4、实施管理职能 5、人际关系
设计经营目标、经营战略、经营战术 2、管理层
制定计划、设计项目、把握管理方向； 3、执行层
接受任务，具体实施； 4、支持层
为完成具体任务而作一些必要的基础工作。
职位阶层
人力资源总监
绩效经理 薪酬经理 培训经理 招聘经理 事务经理
业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管
业务员
业务员
业务员
业务员
其它 加强企业内部各部门之间的沟通与协作。 加强与分承包方间的良好业务关系。 接受并完成总经理交办的其它工作任务。
经营目标→薪酬管理
③ 在每个职能部门内又按组织 功能的管理层次进一步分解子 目标，再按要达成该子目标的 要求设有若干个有管理层次的 职位，这就是职位设计。
职位设计
职位设置首先要考虑的是职位层次、要考虑垂直授权、 系统管理。具体体现为： 1、决策层
采购过程控制及合同管理 参与主要材料及进口件的采购工作，确保供应商提供质 优价廉的产品，检查并审核供应商的资质。 编制合同要求，控制合同进度， 提出月度用款计划。检 查并督促采购、验收、入库管理体系的正常运行。
规范安装调试管理 编制安装、调试进度，并督促执行和协调。 检查安装质量，结合调试结果作相应反馈考核。
组织 监督
3
根据生产计划，制定进口光箔和原辅材 料的 采购 计划 。督 促、 监督 材料 的采 购工作，降低采购成本。
制订 监督
4 建立盐酸供应商名册和比价体系，监督盐酸的采购。
建立 监督
5
建立光箔和原辅材料的质量控制标准， 监督 检验 原辅 材料 的质 量并 反馈 给采 购部门。
员工薪酬管理(PPT50页)
• 为员工提供安全保障 • 招募和吸引优秀的人才 • 降低员工流动率 • 提高员工的绩效
• 花旗银行的托老院
• 节约成本
2020/11/22
38
我国企业为员工提供的福利项目
• 我国的劳动保险制度属于传统型的劳动保险制度。其特征是只对领取工资的 员工施行.
• 法定福利：所谓法定福利是国家法律规定的，因而也是受到法律保护的。
40
案例：
• 年终奖：“双薪”还是“发年货”
• 年末双薪制 • 差异性年终奖金制度 • 员工喜欢的发放形式
• 现金 • 消费卡 • 实物 • 实行“奖励游”或报销年终休假费用
2020/11/22
41
福利权利差异性
（1）全员福利，对所有职工享有的； （2）特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇； （3）特困补助，针对特别困难家庭。
• 被美国《财富》杂志评为2002年“全美最值得为之工作的100家公司”之一的JM斯马克公 司
2020/11/22
42
法定福利
1. 失业保险；
• 失业保险的全部保险金都由雇主支付，税率可以根据企业就业史进行调节 • 时间最长为26个月；最低金额为每周5到50美元，最高金额为每周100到300美元，平
员工薪酬管理
2020/11/22
1
2020/11/22
2
员工福利的重要性
• 福利和服务在许多企业中统称为福利性工资（benefits），包括带薪休假、 人寿保险、教育计划、医疗保险和服务、儿童福利以及雇员的一些生活娱乐 服务，等等，这些福利待遇都具有间接性雇员收入的性质。
均数额为每周90到175美元。 • 目的是为那些短期的非自愿失业者定期地提供收入，另外还有一个重要的目的是稳定
• 花旗银行的托老院
• 节约成本
2020/11/22
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我国企业为员工提供的福利项目
• 我国的劳动保险制度属于传统型的劳动保险制度。其特征是只对领取工资的 员工施行.
• 法定福利：所谓法定福利是国家法律规定的，因而也是受到法律保护的。
40
案例：
• 年终奖：“双薪”还是“发年货”
• 年末双薪制 • 差异性年终奖金制度 • 员工喜欢的发放形式
• 现金 • 消费卡 • 实物 • 实行“奖励游”或报销年终休假费用
2020/11/22
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福利权利差异性
（1）全员福利，对所有职工享有的； （2）特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇； （3）特困补助，针对特别困难家庭。
• 被美国《财富》杂志评为2002年“全美最值得为之工作的100家公司”之一的JM斯马克公 司
2020/11/22
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法定福利
1. 失业保险；
• 失业保险的全部保险金都由雇主支付，税率可以根据企业就业史进行调节 • 时间最长为26个月；最低金额为每周5到50美元，最高金额为每周100到300美元，平
员工薪酬管理
2020/11/22
1
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2
员工福利的重要性
• 福利和服务在许多企业中统称为福利性工资（benefits），包括带薪休假、 人寿保险、教育计划、医疗保险和服务、儿童福利以及雇员的一些生活娱乐 服务，等等，这些福利待遇都具有间接性雇员收入的性质。
均数额为每周90到175美元。 • 目的是为那些短期的非自愿失业者定期地提供收入，另外还有一个重要的目的是稳定
薪酬管理最佳实践PPT共21页
薪酬管理最佳实践
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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高级师/资深专员
师/高级专员
助理师/专员
E3
区域总经理 E2 区域副经理 E1 国家总经理 国家副经理
全球总裁 全球高级副总裁 全球副 总裁
职等1、2
操作序列
支持序列
专业序列
管理序列
高管序列
层级
角色
高管
>能够重大影响或直接决策公司关键业务战略相关问题 在公司经营或业务板块中，有广博并且深入的理论知识和实践经 验 >能够影响和勾勒整个公司甚至行业的未来
集团总部由于没有形成理念一致的管控体系，以及海外分公司关键指 标、核心环节的监控机制，运作一段时间就出现“失控”
厘清全球化组织架构 与职责
•条线化和区域化 管理相结合的组 织下各层组织的 职责范围的厘清
职位分析与设置
•职位设置的统一 原则 •标准化岗位自上 而下在全球范围内 的统一
•各业务条线、区 域、国家薪酬福利
➢设计全球薪酬策略与体系，将全球薪酬架构与项目的 管理规范化，明确各类人才的差异化策略与管理方式 ➢使用韬睿惠悦全球薪酬数据库，获取各地区市场薪资 行情，设计薪酬结构和薪酬标准，以确保各地薪资的市 场竞争力 ➢针对核心人员，如国家化、派遣员工等设计相应的薪 酬结构、薪资标准 ➢建立全球薪酬管理委员会，明确职责分工与流程 ➢明确全球薪酬管理监控机制，对各地执行情况和效率 进行监控
指标
各区域、国家 薪酬福利管理 的关键管控指
标
更加细化的政策/原则，例如： ✓规划设计/运营原则 ✓成本衡量政策/原则 ✓长期承诺的财务原则
支持性流程与系统
1、全球管控是一套 管理与决策结构的体 系，包含管控理念、 管控内容、权责划分、 关键指标等内容，是 企业为了降低其全球 各地营运所面临的法 律、财务以及人员方 面等风险，所施行的 诸项计划和方案，也 与如何落实企业战略
全面奖酬
国家覆盖范围
关键国家的关 键雇员
关键国家的 重要群体
新兴市场
风险
合规性
受托人
财务
变革连锁反应
本地行动 公司治理 立法
所有范围
声誉 竞争环境
人才吸引和激 励
会计
业务 化
、组织变
周期性检查
运管
财务信息
极少或没有 合规
不定期获取
适当结构化常 规原则
作为资本分配“支出”的全面 奖酬决策
投资回报的测量与管理
我们提供的方案
全球职等架构
全球薪酬架构
➢明确全球职位评估和核心理念、维 度和基本方法 ➢运用韬睿惠悦全球职位等系统 （Global Grading System）作为职 位评估工具，建立符合全球组织结构 且一致的职等体系 ➢搭配最佳典范的职涯地图（Career Map）,搭建各职能序列的职业发展 通道
GGS系统广泛应用于全世界100多个国家
全球 数据库
GGS
美洲 •超过500家公 司 •超过2000个 职位 •1000000资 料
欧洲
•超过20个国家 •1500个职位 •超过150职位 •200000份资 料
亚太地区
•11个国家 •超过1200个 职位
•超过150职位 •200000份资 料
统一集团总部、事业部、区域、国家负责人价值评估的4 维度，统一口径，保证内部一致性
由于职级体系的不统一，导致集团总部进行海外分公司薪酬与市场的 比对时，没有统一的依据，薪酬无法实行有效的控制和管理
对海外分公司所在地政策法规、文化、维权意识、工作地位等方面不 了解，在制定职级、薪酬相关政策、制度、操作流程时的风险无法准 确预估并控制
市场付薪水平、劳动力市场供给情况等信息没有途径获得，在制定或 审批海外分公司的薪资政策和标准时缺乏科学的依据
高度相关
2、高度概括的原则
3、分别制定的细化 政策原则确保总体理
念原则的贯彻实施全
薪酬管控影响因素
并购成 长战略
组织的 业务模
型
文化、 合规
历史
影响 因素
总部所 在国
员工/技 能构成
地理分 布
行业、 领域
薪酬管控内容
维度
思考要点
族群
执行委员会
非执行 国际外派人员 董事
关键人才/专家
薪酬构成 基本工资
区域经理
>深入了解行业趋势，能够显著影响公司职能整体战略，指导所 负责业务板块的战略制定，并对业务负首要责任 >能够沟通公司的愿景、价值观和战略目标，确保各团队工作紧 密围绕公司方向
>在业务板块中负责关键的职能单元，通过执行过程中的资源分 区域副经理 配、政策调整和规划，对业务产生影响
>围绕业务板块目标，制定单元年度计划，并带领团队完成目标
统一命名
Accounting
会计政策岗 财务会计岗 财务主办 财务政策岗
费用核算岗 费用会计岗 费用管理 费用会计岗
核算岗
……
财务核算岗 ……
财务核算岗 ……
重点关注： 1、事业部、职能条线标准职位在各区 域、各国家间的设置及名称的一致性 2、高管职位在各事业部内部、区域、 国家间的统一设置及名称的一致性 3、对于其他类型职位，由于数据量大， 且内部缺乏足够的职位信息支持，故 暂时只进行职位序列归属，不进行统 一命名修正，且以各区域、各国家的 匹配操作为主
集团总部通常采取集中管理的方式，同时明确管控体系，尤其在全球化发展初期，可有效控制风 险，提高管理效率。
集团总部设计统一的理念、政策、标准、流程和监控体系，海外分公司的人力资源部负责具体实 施；由集团总部直接进行核心人才的管理，如国际化人才、外派人才、本土化高管等，保证全球 化范围内战略目标和公司利益的一致性
据分析进行判断，不断提升团队工作流程
管理序列
专业序列
层级
角色
高级专家
具备深入的专业技术能力，业内公认的某专业或技术领域的 思想领袖
专家Байду номын сангаас
>依据已有方案解决复杂问题 >在本专业领域掌握最佳实践，能够在职能和跨职能团队或项 目组中，担当技术专家
>拥有扎实的知识和经验，能使用现有方法解决较为复杂的问 资深XX师 题，并提出新看法
全球薪酬体系设计
全球职等架构
•支撑全球化职位 评估的工具 •各国家职位的市 场数据 •统一的职等架构 图，明确各条线、 区域、国家间各层 级的对照关系
全球职涯地图
•界定各职位序列 的层级通道及具体 的任职要求，尤其 是相对标准化的职 位序列 •重点关注跨区域、 跨条线的比对平衡
•各业务条线、区 域、国家的市场付 薪水平与政策了解 •全球统一的薪酬 理念，包括薪酬定 位、激励力度等 •不同类型人员的 差异化薪酬策略定 位
维度 族群
执行委员会 非执行董事 国际外派人员
思考要点 关键人才/专家
高管
工会成员
薪酬构成
基本工资
加班工资/轮 短期激励/销售
班工资
激励
全员计划
长期现金/股票 计划
全面直接薪酬
工作环境、学 习、发展
非现金薪酬
福利构成
养老金固定收 益计划
养老金固定 缴款计划
风险养老金
健康险（含医 疗）
其他长期福利
其他非现金福 利
同时与所在地同业实践进行比对，对评估结果在各地的可 入适用性进行确认
总营业 收入
产品/服 务多元 化程度
界定营 运规模
员工人 数
市场国 际化程
度
➢部分区域/国家间的部分职能是由职能条线直接管 理，如操作平台、客服平台，在计算员工人数时，为 避免出现重复计算或遗漏计算，组织了相关负责人共 同参与了各个维度，主要是业务规模和管理人数具体 数值的确定 ➢界定各区域/国家、以及事业部的负责人职级后， 对比外部市场信息，验证评估结果准确性 ➢并同项目团队（主要是集团高管），就评估结果在 内部的公平性进行讨论与决策
管理的关键管控指 标
•全薪酬管理会的 组建
•组织各层级管控 职责（集团总部、 区域、国家、财务 等）
全球薪酬监控
全球薪酬管理权责
全球职位序列
•全球范围通用且 有效覆盖各区域、 国家、条线的大量 职位序列 •对职能和价值贡 献方式相近的职位 的准确归类
•各业务条线、区 域、国家本土薪酬 水平、结构、项目 •国际化、外派、 高管人员；薪酬水 平、结构、项目
职等24
职等22、23
职等20、21
职等17、18、19
职等14、15、16
职等11、12、13
职等8、9、10、Q4
Q3
职等6、7、
职等4、5 Q2
职等3
Q1
B4 B3
高级操作员 B2 中级操作员 B1 初级操作员
P6
P5
P4
高级文员 P3
P2
中级文员
P1
初级文员
M4
M3
M2
高级专家
M1
专家
资深XX师
声誉
人才吸引 和激励
会计
高管
工会成 员
工学展作习环、境发、非薪现酬金
全面奖酬
运管
变革连锁 反应
本地行动
公司治 理
立法
竞争环 境
业务 、组织变化
周期性检查
财务信息 极少或没有
合规
不定期获 取
适当结 构化常 规原则
作为资本分配“支 出”的全面奖酬决 策
投资回报的测量与 管理
自主管理型
•集团总部对海外子公司基
➢通过各区域、事业部总部项目团队的培训、宣贯职位梳理、职位序列划分的方 法，同时收集职位序列设置的反馈意见
➢并通过各区域、事业部总部的项目团队在所辖范围内进行职位序列的梳理，并 将现职位进行归类与匹配，部分标准化的职位统一命名