子公司成本管理制度
子公司财务管理规定（精选6篇）
子公司财务管理规定（精选6篇）子公司财务管理规定篇1第一章总则第一条为了加强总公司所属备企业的成本、费用管理，不断提高经济效益，现参照国务院(国营企业成本管理条例》及其实施细则，结合现行财务会计制度的有关规定及我公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于11系统各所属企业。
第三条成本、费用管理的基本任务，是通过对成本、费用的预测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映企业的生产经营成果，挖掘降低成本、费用的潜力，努力降耗增效。
第四条在成本、费用管理中，各单位要严格遵守国家经济政策、财经法规和总公司财务规定，实行成本、费用管理责任制，使计划管理、定额管理和分级管理相结合，正确核算各单位成本、费用。
第五条根据资产经营责任制，各公司总经理对本单位成本、费用管理负全责。
总会计师(财务总监、主管财务副总经理)或财务经理(主管)协助总经理组织领导本单位的成本费用核算和管理，准确核算成本、费用，并对企业经营效果负责。
各单位财会部门具体负责成本费用的核算与管理工作。
总公司财务本部依据本规定及国家相关规定负责对所属各单位的成本、费用核算进行管理和监督。
所属各单位应根据本规定，结合各自行业实际，参照国家相对应的财务会计制度，制定各自成本、费用管理实施细则，报财务本部备案，并指定专人负责企业的成本管理。
第二章成本、费用开支范围第六条工业企业应严格执行国家财务制度关于成本、费用开支范围的规定，加强对产品的生产成本、制造费用及企业的管理费用、财务费用和销售费用的核算与管理。
具体开支范围按(工业企业财务制度》的规定执行。
第七条总公司所属其他行业单位应根据各自的单位实际，认真遵守相对应的国家行业财务会计制度规定的成本、费用开支范围。
第三章成本、费用核算第八条各所属企业的制造成本，必须根据计算期内完工产品的统计产量、实际消耗和实际价格，按照权责发生制的原则进行核算，对于企业生产经营过程中发生的期间费用，应按照其归属期限，区分费用性质，据实进行分类核算。
公司预算及成本管理制度
第一章总则第一条为加强公司预算管理，规范成本控制，提高公司经营效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司及全体员工。
第三条公司预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向：预算编制应与公司发展战略相一致，确保预算目标的实现。
（二）全面性：预算应涵盖公司各项业务活动，确保预算的全面性。
（三）科学性：预算编制应采用科学的方法，确保预算数据的准确性和合理性。
（四）动态调整：根据公司实际情况和市场变化，及时调整预算。
（五）全员参与：鼓励各部门、各子公司及全体员工积极参与预算编制和执行。
第二章预算管理组织与职责第四条公司成立预算管理委员会，负责公司预算的编制、审批、执行、监控和考核。
第五条预算管理委员会职责：（一）制定公司预算管理制度和流程；（二）编制公司年度预算方案；（三）审批各部门、各子公司预算方案；（四）监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施；（五）对预算执行情况进行考核。
第六条各部门、各子公司设立预算管理小组，负责本部门、本子公司预算的编制、执行和监控。
第三章预算编制与审批第七条预算编制：（一）各部门、各子公司根据公司发展战略和年度经营目标，编制本部门、本子公司预算方案；（二）预算编制应遵循全面性、科学性和动态调整原则；（三）预算编制应充分考虑市场变化、政策调整等因素。
第八条预算审批：（一）各部门、各子公司预算方案经预算管理委员会审批后生效；（二）预算审批应遵循预算管理制度和流程。
第四章预算执行与监控第九条预算执行：（一）各部门、各子公司按照经批准的预算方案执行预算；（二）预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，应及时上报预算管理委员会审批。
第十条预算监控：（一）预算管理委员会定期对各部门、各子公司预算执行情况进行监控；（二）监控内容包括预算完成情况、预算执行过程中存在的问题等。
第五章成本管理第十一条公司实行成本管理责任制，明确各部门、各子公司成本管理职责。
第十二条各部门、各子公司应加强成本控制，降低成本费用。
各子公司费用预算管理制度
第一章总则第一条为加强公司各子公司的费用管理，提高资金使用效率，降低经营成本，确保公司财务健康稳定发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有子公司，包括但不限于全资、控股、参股等形式。
第三条各子公司应严格按照本制度执行，确保费用预算的合理性和准确性。
第二章费用预算编制第四条费用预算编制应遵循以下原则：（一）实事求是：根据公司发展战略和经营目标，结合子公司实际情况，合理编制费用预算。
（二）科学合理：充分考虑各项费用支出的必要性和合理性，确保预算的科学性和可行性。
（三）权责明确：明确各级管理人员在费用预算编制过程中的职责和权限。
第五条费用预算编制流程：（一）各部门根据年度经营计划，提出下一年的费用预算草案。
（二）财务部门对各部门提交的费用预算草案进行审核，确保预算的合理性和准确性。
（三）预算管理委员会对各部门的预算草案进行审议，提出修改意见。
（四）各子公司负责人根据预算管理委员会的审议意见，对预算进行修订。
（五）预算管理委员会批准后，由财务部门下达正式费用预算。
第三章费用预算执行第六条各子公司应严格按照批准的费用预算执行，不得擅自调整预算。
第七条费用预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，应按以下程序进行：（一）提出预算调整申请，说明调整原因及影响。
（二）经预算管理委员会审议通过后，由财务部门下达调整后的预算。
（三）各子公司应严格按照调整后的预算执行。
第八条各子公司应定期对费用预算执行情况进行分析，找出偏差原因，及时采取措施进行调整。
第四章费用预算考核第九条公司对各子公司费用预算执行情况进行考核，考核内容包括：（一）预算执行率：预算执行率应达到90%以上。
（二）费用节约率：费用节约率应达到预算的5%以上。
（三）预算调整合理性：预算调整应合理、合规。
第十条对费用预算执行情况进行考核后，公司将根据考核结果对各子公司进行奖惩。
第五章附则第十一条本制度由公司财务部负责解释。
第十二条本制度自发布之日起施行，原有相关制度与本制度不一致的，以本制度为准。
标准成本管理制度公司
第一章总则第一条为加强公司成本费用管理，提高经济效益，规范成本核算与控制，根据《企业会计准则》等有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度所称“成本”是指公司生产经营过程中发生的、与产品或服务相关的直接材料、直接人工、制造费用、期间费用等各项支出。
第三条本制度适用于公司各职能部门、子公司及所属单位。
第二章成本核算与控制目标第四条成本核算与控制目标：（一）确保成本核算的准确性、及时性和完整性；（二）降低成本费用水平，提高公司经济效益；（三）加强成本费用管理，优化资源配置；（四）提高公司管理水平，增强市场竞争力。
第三章成本核算第五条成本核算原则：（一）权责发生制原则；（二）配比原则；（三）一致性原则；（四）实际成本原则。
第六条成本核算范围：（一）直接材料成本；（二）直接人工成本；（三）制造费用；（四）期间费用。
第七条成本核算方法：（一）直接材料成本：按实际采购成本计算；（二）直接人工成本：按实际发生的人工费用计算；（三）制造费用：按生产部门、产品类别等分配计算；（四）期间费用：按实际发生额计入当期损益。
第四章成本控制第八条成本控制原则：（一）全过程控制原则；（二）目标成本控制原则；（三）责任成本控制原则；（四）成本效益原则。
第九条成本控制措施：（一）建立健全成本管理制度，明确成本管理职责；（二）加强采购管理，降低采购成本；（三）优化生产流程，提高生产效率；（四）加强人力资源成本管理，提高员工素质；（五）强化预算管理，控制期间费用；（六）加强成本分析与考核，持续改进成本管理。
第五章考核与奖惩第十条成本考核：（一）定期对各部门、子公司及所属单位的成本管理情况进行考核；（二）考核内容包括成本核算、成本控制、成本效益等方面；（三）考核结果作为绩效评价和奖惩的依据。
第十一条奖惩：（一）对成本管理成绩显著的部门、个人给予奖励；（二）对成本管理不善、造成经济损失的部门、个人进行处罚。
第六章附则第十二条本制度由公司财务部负责解释。
对下设子公司的管理制度
第一章总则第一条为加强下属子公司的管理，确保子公司依法经营、规范运作，提高管理效率和经济效益，根据国家有关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司下属所有子公司，包括但不限于分公司、子公司、合资公司等。
第三条子公司管理应遵循以下原则：1. 法规先行：子公司的一切经营活动必须遵守国家法律法规和公司章程。
2. 规范运作：子公司应建立健全内部管理制度，确保各项工作有序进行。
3. 效益优先：子公司应努力提高经济效益，实现可持续发展。
4. 协同发展：子公司应与公司总部保持良好沟通，共同推进公司整体发展。
第二章组织架构第四条子公司应设立董事会、监事会、经理层等组织架构，明确各层级职责和权限。
第五条董事会负责子公司重大决策，包括但不限于公司战略、投资、财务等。
第六条监事会负责监督董事会及经理层的决策执行情况，保障公司合法权益。
第七条经理层负责子公司日常经营管理，执行董事会决议，并向董事会报告工作。
第三章经营管理第八条子公司应根据公司总部的要求，制定年度经营计划和预算，并严格执行。
第九条子公司应建立健全财务管理制度，确保财务报表真实、准确、完整。
第十条子公司应加强成本控制，提高资金使用效率。
第十一条子公司应严格执行合同管理制度，确保合同履行。
第十二条子公司应加强人力资源管理，提高员工素质和团队凝聚力。
第四章风险控制第十三条子公司应建立健全风险管理体系，识别、评估和防范各类风险。
第十四条子公司应制定应急预案，应对突发事件。
第十五条子公司应定期进行风险评估，及时调整风险控制措施。
第五章监督检查第十六条公司总部设立监督检查部门，负责对子公司进行定期和不定期的监督检查。
第十七条子公司应积极配合监督检查工作，如实提供相关资料。
第十八条子公司违反本制度规定的，公司将依据相关规定予以处罚。
第六章附则第十九条本制度由公司总部负责解释。
第二十条本制度自发布之日起施行。
备注：本制度可根据公司实际情况和外部环境变化进行修订。
总公司对子公司的管理制度(三篇)
总公司对子公司的管理制度一、引言随着企业的发展壮大，为了更好地管理分散于各个地域的子公司，总公司需要建立一套科学、严谨的管理制度。
本文将从组织架构、决策权分配、财务管理和人力资源管理等方面，阐述总公司对子公司的管理制度。
二、组织架构总公司应建立明确的组织架构，将各个子公司划分为不同的部门、分支机构或业务单元，使各个子公司在管理上有着明确的归属，负责不同业务板块的管理工作。
同时，总公司应根据子公司的规模、业务性质和地域特点，合理组织人力资源，明确岗位职责和工作流程，确保每个子公司的运营顺畅和高效。
三、决策权分配总公司应根据子公司的业务范围和战略定位，合理划分决策权，确保总公司对子公司的管理具有整体性和统一性。
总公司可以设立战略委员会，由总公司高层管理人员和各子公司主要负责人组成，负责制定总体战略和方向。
同时，总公司应推行分类授权机制，将日常经营决策权下放给各个子公司，鼓励他们发挥主动性和创造性。
四、财务管理总公司应建立健全的财务管理制度，包括预算编制、财务报表制度、内部控制制度等。
总公司应对子公司的财务状况进行监督和评估，并定期向股东和相关监管机构提交财务报表。
同时，总公司应加强子公司的成本控制和风险管理，确保子公司的财务运作合规和稳定。
五、人力资源管理总公司应建立统一的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、考核、晋升和福利待遇等方面的规定。
总公司应制定统一的薪酬体系，根据子公司的业绩和贡献程度给予相应的奖励和激励。
同时，总公司应加强人才储备和选拔机制，为子公司引进和培养优秀的管理人才，提高子公司的组织能力和竞争力。
六、信息沟通与协作总公司应建立起高效的信息沟通和协作机制，确保总公司与子公司之间的信息畅通和有效沟通。
总公司可以建立内部网站或专门的信息平台，向子公司传达总公司的政策和指导意见，同时总公司应及时了解和掌握子公司的运营状况和问题，给予及时的支持和协助。
七、监督与考核总公司应建立有效的监督与考核机制，对子公司的经营状况、业绩和运营风险进行监督和评估。
子公司管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司对子公司的管理，规范子公司运作，提高公司整体运营效率，保障公司及子公司合法权益，根据国家有关法律法规及公司章程，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有的子公司，包括但不限于全资子公司、控股子公司和参股子公司。
第三条子公司应遵循国家法律法规、行业规范及公司章程，坚持独立经营、自负盈亏的原则，同时接受公司的统一管理。
第四条公司对子公司实行统一领导、分级管理、授权经营的管理体制。
第二章组织机构第五条子公司应根据公司章程及业务发展需要，设立董事会、监事会和经营管理层。
第六条董事会负责子公司重大决策，包括但不限于公司章程的修改、公司经营方针、投资计划、年度财务预算等。
第七条监事会负责监督董事会及经营管理层的决策执行情况，保障公司及子公司合法权益。
第八条经营管理层负责子公司的日常经营管理，包括但不限于生产、销售、财务、人力资源等。
第九条子公司应设立独立财务部门，负责财务管理和会计核算。
第十条子公司应设立审计部门，负责内部审计和合规检查。
第三章资产管理第十一条子公司资产为公司资产的一部分，子公司应合理使用、有效保护公司资产。
第十二条子公司应建立健全资产管理制度，明确资产使用、处置、报废等流程。
第十三条子公司购置、处置重大资产，需经公司批准。
第十四条子公司应定期对资产进行盘点，确保资产账实相符。
第十五条子公司应加强对无形资产的管理，包括专利、商标、著作权等。
第四章财务管理第十六条子公司应建立健全财务管理制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
第十七条子公司应按照国家财务会计制度进行会计核算，编制财务报表。
第十八条子公司应定期向公司报送财务报表，包括但不限于资产负债表、利润表、现金流量表等。
第十九条子公司应严格执行成本核算制度，降低成本，提高效益。
第二十条子公司应建立健全内部控制制度，防范财务风险。
第五章经营管理第二十一条子公司应根据公司战略规划，制定子公司发展战略和经营计划。
第二十二条子公司应加强市场营销，提高市场占有率。
国企集团子公司管理制度完整版
第一章总则第一条为加强国有企业集团（以下简称“集团公司”）旗下子公司的管理，确保子公司规范、高效、有序地运作，维护集团公司整体利益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等相关法律法规，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度所称子公司是指集团公司根据国家战略规划、行业发展趋势和集团公司发展战略，依法出资设立的经营实体，包括全资子公司、控股子公司和参股子公司。
第三条子公司应遵守国家法律法规、集团公司章程及本制度的规定，独立承担民事责任，依法开展经营业务。
第四条集团公司对子公司实行统一领导、分级管理，强化子公司在集团公司战略布局中的地位和作用。
第二章组织架构与管理体制第五条子公司设立董事会、监事会，依法行使公司决策、监督和执行权。
第六条子公司设立总经理办公室，负责公司日常经营管理，向董事会报告工作。
第七条子公司设立各职能部门，负责具体业务管理，在总经理办公室的领导下开展工作。
第八条子公司应根据业务发展需要，合理设置分支机构，确保分支机构规范运作。
第三章经营管理第九条子公司应制定年度经营计划，明确经营目标、发展策略和保障措施，报集团公司审批。
第十条子公司应建立健全内部控制体系，确保财务、采购、销售、人力资源等关键环节的合规性。
第十一条子公司应加强成本控制，提高经济效益，确保经营目标的实现。
第十二条子公司应加强风险管理，建立健全风险管理体系，确保公司稳健经营。
第十三条子公司应加强科技创新，提升核心竞争力，推动公司持续发展。
第四章财务管理第十四条子公司应建立健全财务管理制度，确保财务报告的真实、准确、完整。
第十五条子公司应加强资产管理，确保资产安全、完整。
第十六条子公司应严格执行国家税收政策，确保依法纳税。
第五章人力资源第十七条子公司应建立健全人力资源管理制度，保障员工合法权益。
第十八条子公司应加强员工培训，提高员工素质和技能。
第十九条子公司应建立健全绩效考核制度，激励员工积极进取。
公司成本优化管理制度
第一章总则第一条为加强公司成本管理，提高经济效益，降低成本费用，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司、各分支机构及全体员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 目标导向：以提高公司经济效益为目标，确保成本优化工作与公司发展战略相一致。
2. 综合管理：全面实施成本优化工作，覆盖公司生产经营的各个环节。
3. 预防为主：注重事前成本控制，降低成本风险。
4. 持续改进：不断优化成本管理，提高成本管理水平。
第二章成本优化目标第四条公司成本优化目标：1. 降低成本费用总额，提高公司盈利能力。
2. 提高资源利用效率，降低资源浪费。
3. 提升公司整体成本管理水平。
第三章成本优化措施第五条成本优化措施：1. 优化组织结构，提高管理效率。
2. 优化生产流程，提高生产效率。
3. 加强采购管理，降低采购成本。
4. 强化库存管理，减少库存积压。
5. 优化人力资源管理，降低人力成本。
6. 加强设备维护，降低设备故障率。
7. 提高能源利用效率，降低能源消耗。
8. 加强费用控制，降低非生产性支出。
第四章成本优化实施第九条成本优化实施步骤：1. 制定成本优化方案，明确优化目标和措施。
2. 成立成本优化小组，负责实施和监督。
3. 对各部门、子公司、分支机构进行成本优化培训。
4. 定期检查成本优化工作进展，确保目标达成。
5. 对成本优化成果进行评估，总结经验教训。
第五章考核与激励第十条成本优化考核：1. 制定成本优化考核指标，包括成本降低率、资源利用率等。
2. 对各部门、子公司、分支机构进行考核，考核结果与绩效挂钩。
3. 对表现优秀的单位和个人给予奖励。
第十一条成本优化激励：1. 建立成本优化激励机制，激发员工参与成本优化的积极性。
2. 对在成本优化工作中取得突出成绩的个人和团队给予表彰。
3. 将成本优化成果纳入公司绩效考核体系，提高成本优化工作在公司内部的影响力。
第六章附则第十二条本制度由公司成本管理部负责解释。
第十三条本制度自发布之日起实施。
集团总部对子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团总部对子公司的管理，确保子公司规范、高效、有序地运作，切实保护投资者利益，维护集团整体战略目标，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有全资、控股、参股子公司，以及其他集团总部直接管理的经营实体。
第三条集团总部对子公司实行战略管控、财务管控和人力资源管控相结合的管理模式，以实现集团整体战略目标的协同发展。
第二章管控原则第四条战略协同原则。
子公司业务战略规划应服从服务于集团总体发展战略，确保子公司业务与集团战略相协调，实现集团整体竞争优势。
第五条财务管控原则。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，确保子公司财务稳健，提高资金使用效率。
第六条人力资源管控原则。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，确保子公司人才队伍稳定，提升人力资源管理水平。
第七条分级管理原则。
集团总部实行三级法人管理体制，对子公司实施分级管理，明确各级管理职责，提高管理效率。
第八条信息披露原则。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第三章管控内容第九条战略规划。
集团总部负责制定集团总体发展战略，指导子公司制定业务战略规划，确保子公司战略与集团战略相一致。
第十条财务管理。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，包括但不限于预算管理、成本控制、财务风险防范等。
第十一条人力资源。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等。
第十二条内部控制。
集团总部要求子公司建立健全内部控制体系，确保子公司合规经营，防范经营风险。
第十三条信息管理。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第四章监督与考核第十四条集团总部设立监督管理部门，负责对子公司进行监督管理，确保本制度的有效执行。
第十五条集团总部对子公司实行年度考核制度，考核内容包括但不限于战略执行、财务管理、人力资源、内部控制等方面。
集团子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团公司旗下子公司的管理，规范子公司运作，保障集团公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规，结合集团公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司旗下全资、控股、参股子公司（以下简称“子公司”）。
第三条子公司应遵循以下原则：（一）战略协同原则：子公司的业务发展应服从集团公司总体发展战略，实现协同发展。
（二）规范运作原则：子公司应依法合规经营，建立健全内部控制体系，确保经营活动的合法性、合规性和有效性。
（三）风险控制原则：子公司应加强风险管理，防范经营风险、财务风险和法律风险。
（四）效益优先原则：子公司应注重经济效益，努力提高经营业绩。
第二章组织架构与职责第四条集团公司设立子公司管理办公室，负责子公司管理的日常工作。
第五条子公司管理办公室的主要职责：（一）制定和修订子公司管理制度，监督制度执行情况。
（二）审核子公司重大决策，确保决策符合集团公司发展战略。
（三）指导子公司建立健全内部控制体系，提高风险防范能力。
（四）组织子公司开展业务培训，提升员工素质。
（五）协调集团公司与子公司之间的沟通与协作。
第六条子公司应设立董事会、监事会和高级管理层，按照《公司法》和公司章程规定行使职权。
第三章管理制度第七条子公司应建立健全内部控制体系，包括：（一）财务管理制度：规范财务核算、资金管理、成本控制等。
（二）人事管理制度：规范员工招聘、培训、考核、薪酬等。
（三）合同管理制度：规范合同签订、履行、变更、终止等。
（四）采购管理制度：规范采购计划、招标、合同签订、验收等。
（五）销售管理制度：规范销售渠道、价格策略、售后服务等。
第八条子公司应加强风险管理，制定风险管理制度，包括：（一）风险评估：识别、评估子公司面临的各种风险。
（二）风险预警：建立风险预警机制，及时发现问题。
（三）风险应对：制定风险应对措施，降低风险损失。
第四章监督与考核第九条集团公司对子公司进行定期和不定期的监督检查，确保子公司遵守本制度规定。
集团成本管理制度范文
集团成本管理制度范文一、制度背景和目的本制度旨在规范集团公司内部成本的管理和控制，确保企业资源的合理利用，降低成本，提高经济效益和竞争力。
二、适用范围本制度适用于集团公司内所有部门和员工，包括总部及下属子公司。
三、管理标准1.成本核算–按照会计准则和相关法律法规的规定，对各项成本进行准确核算，并及时报送财务部门。
–成本核算信息应准确、完整、真实、可靠，不得夸大或隐瞒成本情况。
–核算成本时，应遵循核算对象明确、费用分离、费用归集、费用分摊的原则。
2.成本控制–各部门应按照预算编制要求，制定年度成本预算，并严格执行。
–部门负责人应确保成本支出在预算范围内，并采取有效措施降低不必要的支出。
–成本控制应依据业务需求和市场情况进行合理调整，确保成本与效益的相互匹配。
3.节约用水用电–各部门应根据实际需求，合理规划和使用水电资源。
–负责部门应定期开展水电使用情况的检查和统计，并及时报告。
4.资本投资管理–各部门提出资本投资计划时，应按照规定的程序和标准进行申报、审批和执行。
–资本投资应以市场需求和公司经济效益为导向，确保投资回报和风险控制的平衡。
5.合同管理–各部门在签订合同前应进行充分的商务谈判和风险评估。
–合同应明确双方权益和责任，并依法签署和履行。
–合同的执行过程中，应严格按照合同约定履行义务，不得私自变更或违约。
四、考核标准1.成本控制指标–各部门应按照年度成本预算执行情况进行考核，并根据偏差情况进行奖惩。
–成本控制考核指标包括成本执行率、成本节约比例等。
2.资本投资绩效评估–对于资本投资项目，应依据实际投资效果进行绩效评估。
–绩效评估指标包括投资回报率、投资收益期等。
3.合同履约情况–合同执行情况应根据合同约定和双方权益情况进行考核。
–考核内容包括合同履约率、合同变更率等。
4.节约用水用电–各部门应根据节水、节电目标进行评估，达标部门予以表彰。
–评估指标包括用水用电效率、节约比例等。
5.创新和改进成本管理方式–鼓励各部门制定创新方案，改进成本管理方式。
子公司管理规定总(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强子公司管理，规范子公司运营，提高子公司效益，保障公司整体战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业法》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有子公司，包括但不限于控股子公司、参股子公司、分支机构等。
第三条子公司管理应遵循以下原则：1. 法治原则：依法经营，合规运作；2. 独立原则：子公司在法律、法规和政策允许的范围内，享有独立法人地位，自主经营；3. 效益原则：追求经济效益和社会效益的统一；4. 风险控制原则：建立健全风险管理体系，防范和控制经营风险；5. 透明原则：加强信息披露，确保信息真实、准确、完整。
第二章组织架构第四条子公司应设立董事会、监事会、经理层等组织架构，并明确其职责。
第五条董事会为子公司的最高决策机构，负责制定子公司的发展战略、经营方针和重大决策。
第六条监事会负责监督董事会、经理层的决策执行情况，维护公司及股东的合法权益。
第七条经理层负责组织实施董事会决策，管理子公司日常运营。
第八条子公司应根据业务需要设立各部门，明确各部门职责，确保各部门协调运作。
第三章股权管理第九条子公司股权管理应遵循以下原则：1. 依法合规：按照国家法律法规和公司章程进行股权管理；2. 公平公正：保障股东权益，维护公司稳定；3. 透明公开：股权变动情况应及时披露。
第十条子公司股权变更应符合以下程序：1. 提交股权变更申请；2. 经董事会审议通过；3. 报公司总部批准；4. 向工商行政管理部门办理变更登记。
第十一条子公司股权激励应符合国家法律法规和公司相关政策，不得损害公司及股东利益。
第四章经营管理第十二条子公司经营管理应遵循以下原则：1. 市场导向：以市场需求为导向，调整经营策略；2. 创新驱动：鼓励技术创新和管理创新；3. 质量第一：确保产品质量和服务质量；4. 成本控制：加强成本管理，提高经济效益。
第十三条子公司应建立健全内部控制制度，确保经营活动的合规性和有效性。
国企对子公司的管理制度
第一条为加强国有企业对子公司的管理，规范子公司运作，提高国有资本配置效率，保障国有资产安全，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等相关法律法规，结合本企业实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本企业及下属子公司。
子公司应严格遵守本制度，确保公司整体战略目标的实现。
第三条本制度所称子公司，包括本企业全资子公司、控股子公司和参股子公司。
第二章子公司治理第四条子公司应建立健全现代企业制度，完善公司治理结构，确保公司依法、合规经营。
第五条子公司应设立董事会、监事会和经理层，明确各层级职责，形成权责分明、相互制衡的运行机制。
第六条子公司董事会负责公司重大决策，经理层负责公司日常经营管理，监事会负责对公司财务和经营管理进行监督。
第七条子公司应依法制定公司章程，明确公司组织形式、股东权益、公司经营目标、管理制度等内容。
第三章子公司财务管理第八条子公司应建立健全财务管理制度，加强财务风险控制，确保财务报告真实、准确、完整。
第九条子公司应严格执行国家统一的会计制度，按照规定编制财务报表，定期向母公司报送财务报告。
第十条子公司应加强成本费用管理，优化资源配置，提高经济效益。
第十一条子公司应严格执行国家税收政策，依法纳税，确保公司合法合规经营。
第四章子公司投资管理第十二条子公司投资应遵循国家产业政策，符合公司发展战略，确保投资效益。
第十三条子公司投资决策应充分论证，严格执行投资审批程序，确保投资安全。
第十四条子公司投资收益应按规定上缴母公司，用于公司发展和扩大再生产。
第五章子公司人力资源管理第十五条子公司应建立健全人力资源管理制度，优化人才结构，提高员工素质。
第十六条子公司应严格执行国家劳动法律法规，保障员工合法权益。
第十七条子公司应加强员工培训，提高员工技能水平，促进员工与企业共同发展。
第六章监督与考核第十八条母公司对子公司实行定期和不定期的监督检查，确保子公司依法经营、规范运作。
第十九条母公司对子公司进行年度考核，考核结果作为子公司领导班子评价和奖惩的重要依据。
集团下属子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团公司对下属子公司的管理，确保子公司规范、高效、有序地运作，维护集团公司整体利益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度所称子公司是指集团公司依法出资设立或控股的经营实体，包括全资子公司、控股子公司和参股子公司。
第三条本制度适用于集团公司及下属所有子公司，各子公司应根据本制度要求，结合自身实际情况，制定具体实施细则。
第二章管理原则第四条战略协同原则。
子公司的发展战略应与集团公司总体发展战略相一致，确保集团公司在市场竞争中的优势地位。
第五条程序控制原则。
集团公司对子公司实施监控管理时，应遵循内部程序，确保决策的科学性、合法性和有效性。
第六条分级管理原则。
集团公司对子公司实行分级管理，明确各级管理权限和责任，确保管理层次分明、权责清晰。
第七条内部控制原则。
子公司应建立健全内部控制体系，确保企业法人财产的安全、完整和合规使用。
第三章组织架构与管理职责第八条子公司组织架构应与集团公司保持一致，确保集团战略意图的贯彻执行。
第九条子公司董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司发展战略、经营计划、重大投资决策等。
第十条子公司总经理负责公司的日常经营管理，组织实施董事会决议，对公司的经营状况负责。
第十一条子公司财务部门负责公司财务收支管理、成本控制、资金筹集等工作。
第十二条子公司人力资源部门负责公司员工招聘、培训、考核、薪酬管理等。
第四章经营管理第十三条子公司应按照集团公司要求，制定并实施年度经营计划，确保完成集团公司下达的各项经营指标。
第十四条子公司应加强市场营销，提高市场占有率，提升品牌影响力。
第十五条子公司应加强内部管理，优化资源配置，降低运营成本。
第十六条子公司应严格执行国家法律法规和集团公司规章制度，确保企业合规经营。
第五章监督与考核第十七条集团公司对子公司进行定期和不定期的监督检查，确保子公司依法经营、规范运作。
第十八条集团公司对子公司进行绩效考核，考核结果作为子公司领导班子和员工奖惩、晋升的依据。
集团公司下属子公司管理制度
集团公司下属子公司管理制度****集团有限公司子公司管理制度总则第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司)子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》(以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。
第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括:(一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司；(二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司；1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%；2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。
按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。
3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。
第三条子公司的构造办理架构设置最少为二级结构，机构设置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级办理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级办理人员。
第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。
第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。
第六条子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由集团公司直接任命。
集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。
第七条子公司应按时召开谋划办理会议，会议该当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。
公司成本归集管理制度
第一章总则第一条为加强公司成本管理，规范成本归集流程，提高成本控制水平，确保公司财务信息的真实性和准确性，根据《企业会计准则》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司、各项目成本归集管理。
第三条本制度遵循以下原则：（一）合规性原则：遵循国家相关法律法规，严格执行公司财务管理制度；（二）真实性原则：成本归集真实反映公司生产经营活动；（三）完整性原则：全面、系统地归集各项成本；（四）及时性原则：及时、准确地反映成本信息。
第二章成本归集范围第四条成本归集范围包括但不限于以下内容：（一）直接材料成本：指在生产过程中直接用于产品生产的各种原材料、辅助材料、备品备件等；（二）直接人工成本：指直接参与产品生产的员工工资及福利费用；（三）制造费用：指为生产产品而发生的间接费用，如折旧费、修理费、办公费、机物料消耗、运输费、劳动保护费等；（四）期间费用：指与产品生产无直接关系的费用，如销售费用、管理费用、财务费用等；（五）其他费用：指不属于上述四类费用的其他成本。
第三章成本归集方法第五条成本归集方法包括以下几种：（一）直接法：将直接材料、直接人工、制造费用等直接归集到产品成本；（二）分配法：将制造费用等间接费用按照一定标准分配到各产品成本；（三）分步法：将生产过程中的各个步骤分别计算成本，最终归集到产品成本。
第六条成本归集方法的选择应考虑以下因素：（一）产品生产特点；（二）成本控制要求；（三）成本核算能力。
第四章成本归集程序第七条成本归集程序如下：（一）收集成本信息：各部门、各子公司、各项目按照成本归集范围，收集相关成本信息；（二）编制成本归集表：根据收集的成本信息，编制成本归集表；（三）审核成本归集表：财务部门对成本归集表进行审核，确保成本信息的真实性和准确性；（四）归集成本：按照成本归集方法，将各项成本归集到产品成本；（五）编制成本核算报表：根据归集的成本，编制成本核算报表。
某公司成本管理制度范文
某公司成本管理制度范文一、总则本公司成本管理制度是为了规范成本核算和管理行为，确保成本信息的真实、准确、完整，提高成本管理的科学性和有效性。
本制度依据国家有关财经法规和会计准则，结合公司实际情况制定。
二、成本管理原则1. 全面性原则：成本管理应贯穿于企业生产经营的全过程，涵盖所有成本要素。
2. 经济性原则：在保证产品和服务质量的前提下，力求以最低的成本完成生产和经营活动。
3. 责任性原则：明确各部门、各岗位的成本管理职责，实行成本责任制。
4. 动态管理原则：根据市场变化和企业内部条件的变化，及时调整成本管理策略和方法。
三、成本预算管理1. 预算编制：根据企业的经营目标和计划，结合历史数据和市场分析，编制年度、季度和月度成本预算。
2. 预算审批：成本预算需经过财务部门的审核，并由管理层批准后方可执行。
3. 预算执行：各部门应严格按照预算执行，对超出预算的支出需提出申请并说明理由。
4. 预算调整：因市场或内部条件变化，需要调整预算的，应及时提出调整方案并报批。
四、成本控制1. 标准成本制定：根据产品设计和生产工艺，制定各项原材料、人工和制造费用的标准成本。
2. 成本监控：通过成本会计系统，实时监控实际成本与标准成本的差异，并进行分析。
3. 偏差处理：对于超出控制范围的成本偏差，应立即查明原因并采取措施予以纠正。
五、成本分析与考核1. 定期进行成本分析，包括成本结构分析、成本趋势分析、成本效益分析等。
2. 根据成本分析结果，对相关部门和个人的成本控制情况进行考核，作为绩效评价的重要依据。
六、附则本成本管理制度自发布之日起实施，由财务部门负责解释和修订。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
集团权属子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团对权属子公司的管理，规范子公司运作，保障集团公司利益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等相关法律法规，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度所称集团权属子公司，是指集团公司依据国家法律法规、公司章程等规定，通过出资、控股、参股等方式设立或投资控股的具有独立法人资格的子公司。
第三条本制度适用于集团公司及所有权属子公司。
集团公司各职能部门、子公司应认真贯彻执行本制度。
第二章组织架构与管理职责第四条集团公司设立子公司管理部，负责子公司管理制度的制定、修订、解释和实施，对子公司进行监督管理。
第五条子公司管理部主要职责：（一）制定、修订和完善子公司管理制度，确保子公司规范运作；（二）对子公司进行定期和不定期的监督检查，确保子公司遵守国家法律法规和集团公司规章制度；（三）协调集团公司各部门与子公司之间的工作关系，确保集团公司战略目标的实现；（四）对子公司重大决策进行审核，确保子公司决策的科学性、合理性和合法性；（五）对子公司财务状况、经营成果进行监督，确保子公司资产保值增值。
第六条子公司应设立子公司管理办公室，负责落实集团公司子公司管理部的工作要求，协调子公司内部各项工作。
第三章子公司治理第七条子公司应建立健全法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会、经理层的职责，确保决策的科学性、民主性和透明度。
第八条子公司董事会成员应具备良好的职业道德和业务能力，确保子公司决策的合理性和合法性。
第九条子公司监事会应履行监督职责，对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督。
第十条子公司经理层应根据董事会决议，组织实施公司经营管理工作。
第四章财务管理第十一条子公司应建立健全财务管理制度，确保财务报告的真实、准确、完整。
第十二条子公司应严格执行国家税收政策，依法纳税。
第十三条子公司应加强成本控制，提高经济效益。
第五章内部控制第十四条子公司应建立健全内部控制制度，防范和化解经营风险。
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第一章总则第一条为加强对各子公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于不动产事业部范围内各全资、控股、 BT项目的工程成本管理。
第二章成本管理职责第三条不动产事业部的成本管理职责。
一、制定、修正不动产事业部成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本公司成本管理；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
二、保持对国家有关法规政策和不动产事业部成本管理环境的了解，协助各子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
三、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源帮助各子公司做好项目前期策划中的成本控制。
四、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项日成本的实际构成，汇编不动产事业部成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项日操作过程中的成本控制作。
五、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。
六、组织不动产事业部成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广不动产事业部内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进不动产事业部成本管理水平的提高。
第四条子公司的成本管理职责一、认真执行集团成本管理制度，并自觉接受不动产事业部监督。
二、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向不动产事业部提交立项可行性报告审核。
三、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
四、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项.日成本费用_计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
五、連循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
六、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
七、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
八、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定額水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
九、定期或不定期分折成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分折报告报不动产事业部财务部。
第三章开发环节的成本控制第五条立项环节的成本控制。
（一）各子公司新项目立项时必须向不动产事业部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经不动产事业部立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：1、成本费用估算和控制目标及措施；2、投资及效益测算、利润体现安排；3、税务环境及其影响；4、资金计划5、«竟投方案»(仅限招标、拍卖项目)；7、项日综合评价意见。
(二) «可行性研究报告»应至少在立项听证会前提前一周上交不动产事业部，(三)若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向不动产事业部提«立项申清»。
(四)招标或拍卖项日的竟价不得突破不动产事业部批准的最高限价；合作建房项日要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
(五)招标、拍卖合同或合作开发合同应经不动产事业部律师审核后正式签署.第六条规划设计环节的成本管理一、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标) ，应首先上报不动产事业部牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计) ，每一阶段都必须要求设计单位出具«设计概(预)算»，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的«建造成本概(预)算»，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计，，二、施工图设计合同应具备有关钢筋、混疑土等建材用量要求的条款，并载明:设计单位的«施工图预算»原则上不得突破我方编制的«建造成本预算»。
第七条施工招标环节的成本管参照招投标管理制度执行。
第八条施工过程中的成本管理一、工程预算管理( 一 )由各子公司委托具有一定资质的造价服务容询机构编制所属各项日的施工图预算，作为工程招标以及施工阶段中投款的依据。
(二)根据施工图预算，由各子公司造价专员同财务管理入员编制项目的资金使用计划，并报不动产事业部财务主管。
二、工程签证管理( 一 )签证原则工程签证必须坚持合法性、真实性、全面性、时效性及现场确认原则。
1、只有在图纸、变更无法表达的前提下，发生的工程量才能进行签证，，2、签证一般采用签工程量的方式，不采用定价的方式，只有无法套用定额时，才采用签零工的方式，3、现场签证的工程量必须能反映签证的实际内容和现场状况，可按图纸计算的需注明按图纸计算，图纸不能明确表明的工程量，可现场丈量确认，，(二)签证范国由于建设单位设计变更或工程指令导致不能在竣工图中反映出来的返工、拆除、报度等工程及需停滞等事项，以及建设单位要求完成的一些临时性、抢险性且不在合同范围内的工程或工作。
1、单体工程:工程变更造成的工期延误及工程量增减；施工图纸中未注明、而无法用变更表达，但实际必须发生的工程量；非施工单位原因造成的工期延误及返工增加的量。
2、零星配套工程:室外三通一平、零星、配套工程的所发生的工程量。
(三)不可签证的范围:1、工程量清单内及清单外工程的增减。
2、招标文件、施工合同中已包合的项目与费用。
3、因施工单位自身责任而导致的费用增加。
4、可在竣工图中反映的设计变更。
(四)工程签证单填写要求:1、工程签证单必须采用规定的统一格式。
2、签证单内容要明确时间、具体位置、用图文表示的详细注明图示尺寸。
3、签证单内容必须详细，文字表达通顺清晰，字迹工整规范。
4、一份签证中相互独立的专业(如土建、水电、配套)要分开签证。
5、签证单内容结束后不得留空(可用波折划掉) 。
(五)职责和时间要求1、项目部负责工程签证的组织工作，并对签证内容的真实性、合理性負主要责任，业务部负责工程签证的把关审核。
2、施工合同以外的施工组织措施项目及施工图设计文件以外增项工程所涉及签证，需经业务部负责人及公司分管经理批准后审批。
3、所有工程签证在工程量发生后一周内审签完毕，过期不子认可，视为施工单位自动放弃签证的权利。
(六)工程签证程序项目负责人在现场工程量发生后，对签证量进行初审，经项日部经理确认符合签证原则后，由项目负责人及相关专业主管(甲方不少于两入)会同监理工程师，共同到现场对签证内容进行核查。
核查无误后，当场填写工程签证单(一式伍份) ，三方签章后，叁份交由甲方存档。
项目部按单位工程整理好签证后建立台账，转交业务部。
三、工程进度款( 一 )原则上各项目不向施工单位支付备料款。
确需支付者，应报不动产事业部审批，审批通过后应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价 5o%时开始抵扣预付备料款。
(二)工程进度款的技付应当接下列程序办理:1、施工单位接报送施工进度计划和工程进度完成报表；2、各子公司项目部同监理入员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(隐蔽工程部分须提供影使资料)、工程质量证明等资料；3、各子公司聘清有一定资质的工程造价咨询服务机构跟踪审计，审核施工单位上报的预算，出具审计报告。
4、审计报告报各子公司造价专员，业务部主任审批，5、经财务部门审核后接有关批准程序付款并登记付款合账，，(三)工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权，，四、工程材料及设各管理项日开工前，各子公司业务部应联合设计部门及造价咨询服务部门及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确。
( 一)甲供或者是甲定乙供1、范围(1)建设单位供应的材料设各。
(合专业分包项目)( 2 )建设单位指定品牌(供应商)确定价格由施工单位采购的材料、设备(合专业分包项目)(3)超出合同约定范国外的材料、设备。
2、其他事项( 1 )各项目负责入连同监理人员对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。
对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
(2) «采购合同»中必须裁明:因供貨商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
(3) 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
(二)材料询定价制度对于甲供或者是甲定乙供以及在施工过程中，由于设计变更或材料漲幅异常需重新定价的材料，实行本制度。
1、各子公司组建材料询价小组及材料定价小组，( 1 )由各子公司业务部牵头组成以本公司工程项目部为单位的材料询价小组，职责:对工程所需材料设各的市场询价形成询价记录及意见。
成员:业务部负责人、项目部负责人、技术造价专员、专业工程师、材料员、监理(总监或总监代表)、造价咨询单位代表不少于5人组成。
( 2 ) 由各子公司经理牵头组成以工程项日部为单位的材料定价小组。
职责:在材料设备市场询价的基础上，确定材料设备品牌价格。
成员:子公司经理、业务部负责入、项日部负责入、技术造价专员、造价咨询单位代表、专业工程师不少于5入组成。
2、材料询定价办法(1)材料询价:材料询价方法要科学、渠道多样，可采用电话、网络、画件、实地考察等多种方式询价，能实地考察询价的尽量以实地考察为主。
考察询价同时形成询价记录，询价考察一般为5家，考察询价完成后不少于3家，询价小组填写材料询价汇总表，并提出考察意见。
2)材料定价:材料定价小组根据询价小组考察意见，拟定入围供应商(品牌) ，并和拟定入围供应商治商的进行书面询价(供应商本次报价为最终报价) ，材料定价小组综合询价小组意见、最终询价，进行质量价格比对，按同质选优相对低价的原则，确定材料价格， (需确定品牌的同时确定品牌或品牌供应商) ，符合招标条件的材料、设各进入招标程序定价。