浅谈知识型员工的激励论文

浅谈知识型员工的激励论文【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy【文献综述】一、论文研究意义纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。

人才是第一资源，是科技进步和 __发展最重要的资源和主要推动力。

在科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。

美国去年的调查显示，知识型员工已占美国人才市场的59%。

在中国，这个数字也在逐年地增长。

知识型员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切的关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。

他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在影响力。

[10-11]如何激励知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。

越来越多的学者和管理者们将研究的重点放在知识型员工身上，打破传统的思维模式和管理方式，与时俱进，不断地提出新观点，实行改进措施，完善知识型员工的激励，提升企业竞争力，创造更多的财富。

[1]二、国内外研究现状知识型员工（或称知识工作者，Knowledge Worker）是知识经济时代下形成的新型工作群体。

知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Druker）提出来的，指的是“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。

[3]其实当时他指的是某个经理或执行经理。

后来， __著名的学者弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。

他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。

”[2]现在，被大家普遍接受的知识型员工的定义是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。

”知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的创新和发展往往伴随环境的变化而变化，具有很大的灵活性。

[4]知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主（约占17%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。

因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。

从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。

换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。

作为知识型员工来说，应该也是以长期效应为主。

这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着众多的困难。

传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。

[7-8]目前，理论界普遍认同的对知识型员工的激励策略可概括为：在激励重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱为主，而是发展到以成就和成长为主；在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应；在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

[9]斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中提到激励的特殊问题时如是说：“激励知识工作者，金钱和提升都不是最佳选择，因为他们一般有较高的报酬并喜欢自己的工作。

他们工作中的奖励主要是工作本身。

……如果你试图激励知识工作者，必须记住以下原则：给他们提供不断发展的、有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己认为有效的方式工作；提供受教育机会——培训，专题讨论会，参加会议——奖励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。

”[5]在我国，也有很多的学者提出了一些建设性的激励措施。

复旦大学管理学院的学者郭玉林认为“要加强对知识型员工的激励管理，应该建立相匹配的激励制度。

”一是建立与智力资本剩余索取相匹配的分配激励制度，体现在激励制度安排上就是建立以知识型员工股票期权激励为核心的薪酬或报酬体系；二是建立与知识型员工创造性相匹配的激励制度，即建立一个充分授予知识型员工更多自主权、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的权利结构；三是建立与知识型员工尊重欲相匹配的激励制度，就是通过建立适当的内部竞争的群体激励环境，形成一个层次分明、递进激励组织、环境和企业文化；四是建立与知识型员工成就欲（自我价值实现）相匹配的激励制度，就是要建立一种个人职业生涯发展系统，即知识型员工的职务或职称晋升机制以及与之配套的培训、用人机制；五是建立与知识型员工自我激励相匹配的激励制度，即通过建立共同的愿景，以及组织与个人共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。

[6]在现代企业人力资源管理中激励的重要性显而已见。

知识型员工是新型的工作群体，其激励问题是企业不得不面对的重要管理问题，这是关系企业是否具有竞争力的关键因素。

企业对知识型员工的激励，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。

运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。

笔者从分析知识型员工激励的现实困境、产生原因起笔，然后结合知识型员工的概念、特点，以及玛汉·坦姆仆的四个激励因素和激励模型，运用理论工具，综合分析有效激励知识型员工的对策。

针对知识型员工流动频繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力资源信息管理，在企业内部建立人才储备信息，加强员工管理；完善职业培训机制，运用现代激励政策，实行弹性工作制等综合措施，以合理地使用人才、开发人才、留住人才。

面对知识型员工绩效考核的难题，可以建立科学的综合测评体系，从品德、能力、绩效等方面全面地考核知识型员工；实施全面薪酬战略，将内在的薪酬和外在的薪酬相结合，将长期报酬与短期报酬组合起来运用。

针对自我管理效果不理想的问题，通过建立优秀的管理机制，实行人本管理，学习型组织的建立等措施来激励知识型员工，使其能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。

本文结合了管理学原理、人力资源管理、经营战略管理、管理信息系统等相关专业知识，提出运用信息技术管理人力资源的数据资料，建立信息管理系统；综合人本管理、团队管理、学习型组织、企业文化等前沿企业管理理念，将其灵活运用来激励知识型员工这一新型工作群体；根据管理学原理中的控制原理，结合企业经营环境，提出了建立知识型员工绩效考核的综合测评体系。

对于知识型员工的激励仍有许多学者和管理者在不断研究探讨，激励的方法和手段层出不穷。

有人提出通过建立数学模型来分析激励效用，根据数据结果来进行绩效管理。

国内学者提出了“智力产权制度”策略，包括技术成果入股制度和对技术与管理骨干实行持股制或股票期权制。

薪酬激励的艺术方面，如福利体系的设计，薪酬支付方面的技巧，缩短常规奖励的时间间隔，个体奖励与团队奖励的结合等。

对于知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展，这需要学者和管理者不断地从理论、实践中改进完善，以便能最大限度地激励知识型员工。

[12-13]二十一世纪是知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。

管理与激励知识型员工，是企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的关键。

因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向如何激励知识型员工。

采取科学的、有针对性的改进措施，达到企业与知识型员工“双赢”的目的。

当今世界信息技术飞速发展，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。

竞争环境不断改变，激烈程度日趋增强，企业发展的速度越来越快，尤其是高科技企业，从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。

现实困境主要表现在以下几个方面：（一）困境一：员工流动频繁现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。

社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。

知识型员工具有很强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

这就使得员工忠诚具有了新的涵义。

流动是必然的，关键在于如何建立企业员工之间的诚信关系。

由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。

流动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。

（二）困境二：绩效难以考核知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。

因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。

第一，工作过程难于监控。

由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。

这给人力资源管理带来了一个困难：如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问题。

第二，工作成果难以衡量。

知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。

如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。

另外，鉴于工作的复杂性、不确定性、风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。

但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢？[13]第三，个人绩效难以评定。

知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量。

这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。

第四，考核标准难以设定。

知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。

因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。

（三）困境三：自我管理效果不理想人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。

随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的重要性。

推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。

管理大师杜拉克说：“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。

”[5]企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。