富士康管理模式
浅谈富士康公司绩效管理
河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名杨晨指导教师赵永柯老师撰写日期：2012年4月17 日目录1. 引言 (1)2. 富士康现状 (1)2.1富士康简介 (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区 (6)4.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标 (11)5.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献 (15)Abstract (16)中文摘要2010 年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。
关键词：富士康公司，人力资源，绩效管理1.引言富士康员工从2010年3月到11月噩梦似的十三连跳，给了社会一记重锤，社会一片哗然。
舆论的声音显示，富士康最要紧的是要深刻反思和迅速解决员工绩效管理上的问题。
富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机，而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。
富士康生产管理制度
富士康生产管理制度作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。
然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。
针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。
那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。
本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。
我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。
尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。
一、“效益最大化”的生产管理我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。
1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来”工作时间过长，加班时数超出法律规定。
为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。
问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。
另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。
工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。
事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。
首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。
其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。
昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。
管理学案例分析——富士康与泰勒的科学管理
优缺点
优点：便于科学管理，提高 生产效率；最大限度发挥员 工潜能 缺点：缺乏管理伦理。泰勒 制仅解决了个别具体工作的 作业效率问题，而没有解决 企业作为一个整体如何经营 和管理的问题。
2. 制定出完成每个标准动作所需 要的标准时间，作为定额管 理和支付工资的依据；
3. 实行有差别的计件工资；
4. 严格挑选工人；
• 以秒来计算 工人完成每 道工序的时 间，并以此 安排工人的 生产量
人力资源结构
然而事实真的是这样吗？ 科学管理真的不适用了？
在过去，有效完成工作的知识只是以师傅传给徒弟的形式存在，
泰勒的科学管理思想对当代中国 企业的价值
没有人对如何更有效完成工作进行分析，也就是没有人真正对 工人的生产效率负责，没有真正意义上的管理者。正是由于科 学管理通过工作分析与工作执行的分离，才能够以科学的知识 代替过去的经验，工人和管理者之间的利益协调代替分歧、最 大的产出代替有限制的产出，才能够产生现代意义上的管理。 从这个意义上来讲，管理职能、管理阶层的产生就是从泰勒的 科学管理开始的。科学管理的伟大意义也正是如此。 不发达和发展中国家现在处于急需泰勒的“科学管理”学说的时 期。他们现在所处的时期的主要任务是：既要提高工人工资， 又要降低劳动成本——即：要增加体力劳动的生产力。
5. 通过考察，明确职责分工。
“目前所谓现代管理方法，如果不说是绝大多数，至
少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提 出的思想。这些管理方法虽然已改进和发展得几乎同 原来面目全非了，但其核心思想通常可以在泰罗的著 作和实践中找到。” ——厄威克
专家 观点
• 泰勒制这顶帽子戴在富士康的头上是否合身尚且存在很 大的疑问。
科学管理的历史局限性
富士康企业swot分析
一、富士康简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。
2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。
二、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。
从业精神：融合、责任、进步。
成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
士康企业背景分析三、富分析1）swot（）优势（s一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。
二．专利成果丰富，科技力量雄厚富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。
2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑V oIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑V oIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背产品的市场占有率世界第一。
富士康的经营与管理模式解读
❖ 自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由 集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻 性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤 耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台 湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家 子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一 的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、 消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至 今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率 ，已发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系 统生产厂商，并连续七年入选美国《商业周刊》
党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创
办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工
文工团及球类、棋类等多个运动团队。
鸿海规模和业绩
❖ 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等
3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、 云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
鸿海规模和业绩
❖ 深耕中国 完善布局
❖ 富士康持续提升研发设计和工程技术服务 能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展 至世界各地的国际化版图。
❖ 在珠三角地区，布局深圳、佛山、中山、 东莞、惠州等地，深圳园区将打造成专注于科技 研发和电子商务的"五中心一基地"加速集团产业 转型升级，力争成为珠三角地区产业转型升级的 主力推手。
干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外
设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过
程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜
比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从
职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
富士康人力资源分析
富士康人力资源分析-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1、、富士康人力资源管理分析报告富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。
这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。
但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。
一、企业人员基本情况分析：富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。
（1）公司的中高级管理者。
富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。
（2）中级干部以及研发的业务骨干。
主要担任务的分发过程、细节制定与实施。
（3）底层员工。
富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。
二、富士康的选人、用人、育人、留人：（1）如何选人。
富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。
（2）如何用人。
富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。
（3）如何育人。
关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。
但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。
（4）留人方面的不足。
由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。
三，总结和建议：从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。
富士康科学管理案例
富士康科学管理案例1. 富士康科学管理的概念：富士康科学管理是指富士康科技集团在管理实践中采用的一套科学、系统、高效的管理方法和理念。
富士康科学管理倡导以人为本、追求卓越、持续改善、全员参与的管理理念，通过标准化、流程优化、信息化等手段提高生产效率和质量，实现企业的可持续发展。
2. 富士康科学管理的起源：富士康科学管理起源于1988年，当时富士康的创始人郭台铭开始引进日本的精益生产管理模式，通过改进生产流程、提高效率，使富士康能够在全球市场上竞争。
3. 富士康科学管理的核心要素：富士康科学管理的核心要素包括标准化、流程优化、信息化和人力资源管理。
富士康注重制定标准化的工作流程和操作规范，通过流程优化来提高生产效率和质量，同时运用信息技术来实现生产过程的监控和管理，并重视人力资源的培养和激励。
4. 富士康的标准化管理：富士康通过建立标准化的工作流程和操作规范，实现生产过程的规范化和标准化。
标准化管理使得富士康能够高效地组织生产，确保产品质量的稳定性，同时也降低了员工的培训成本和工作风险。
5. 富士康的流程优化：富士康通过不断优化生产流程，提高生产效率和质量。
富士康运用精益生产的方法，通过减少浪费和非价值增加的活动，优化生产过程，实现生产效率的提升。
6. 富士康的信息化管理：富士康运用信息技术来实现生产过程的监控和管理。
富士康建立了全球统一的信息系统，实现了对生产过程的实时监控和数据分析，以便及时发现问题并采取措施解决，保证生产的稳定性和可靠性。
7. 富士康的人力资源管理：富士康注重人力资源的培养和激励。
富士康通过培训和技能提升，提高员工的专业素质和工作能力。
同时，富士康实行激励机制，给予员工相应的奖励和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
8. 富士康的全员参与：富士康倡导全员参与的管理理念，鼓励员工积极参与管理和改进工作。
富士康建立了一套全员参与的机制，包括员工提出改进意见、参与改进项目、参与决策等，以促进员工的参与感和归属感。
富士康管理模式
富士康管理模式
富士康科技集团是全球知名的电子产品生产商及服务提供商，其成功的管理模式尤为
值得借鉴学习。
以下是富士康管理模式的中文简要介绍。
1. “车间治理”的理念
富士康将生产车间视为企业最重要的决策级别，所有决策均由车间主管与工人共同决定。
这种“日本式”的车间治理理念促进了团队协作和个人发挥，提高了生产效率，使生
产车间成为企业发展的核心力量。
2. 良好的企业文化
富士康注重营造良好的企业文化，以人为本，关心员工的生活与健康，大力推广团队
文化，增强员工凝聚力。
富士康良好的企业文化吸引了大批优秀人才加盟，为企业的崛起
奠定了坚实的基础。
3. 先进的人力资源管理
富士康实行精细化管理，严格遵循“以人为本”的理念，注重员工的个人发展和培训，大力推行员工晋升计划，吸引优秀人才加盟，增强员工的归属感和忠诚度。
4. 极高的专业性和技术水平
富士康的生产线面向全球市场，并采用高度集成化和独特的工艺制造，为全球知名品
牌的产品提供生产和加工服务，其极高的专业性和技术水平备受业界认可。
5. 精益管理
富士康注重精益管理，在生产流程中实行精益生产、精益设计等管理措施，不断降低
成本，提高生产效率，以达到“最大化价值、最小化浪费”的目标。
总之，富士康凭借其先进的管理模式、科学的企业文化、高度的专业性和技术水平等
方面的优势，成为全球知名的电子产品生产商及服务提供商之一，值得其他企业借鉴和学习。
富士康人性化管理中存在的问题和对策
富士康人性化管理中存在的问题与对策摘要：全球最大的代工企业——富士康科技集团陆续发生了17起自杀事件引发了社会的广泛关注。
凸显了企业缺失人性化管理，为此，笔者探求企业人性化管理之必要性。
由此，做出了以下的措施建议：转变用工思路;“非正式组织”合理运用；积极构建充满活力的企业文化；注重培养员工的“幸福感”；企业逐渐转型等。
通过更多的施行人性化管理可以使企业与员工共同发展。
关键词：人性化管理富士康问题引言：2010年1月至8月期间，全球最大的代工企业——富士康科技集团（下文简称“富士康”）陆续发生了17起自杀事件。
这一系列被媒体称作“连环跳”、造成13死4伤的惨剧引发了社会的广泛关注。
在其背后隐藏着的原因主要有：转型时期我国社会的剧烈变动；劳动密集型企业的存在的问题等。
逝者长已矣，生者如斯夫。
面对如此高频发的跳楼事件，面对冷漠数字背后的一条条鲜活生命的离去，显然它不再是一个偶然的事件，而这一跳楼事件频发的背后，隐藏着的是哪些不为人知的原因呢？一、公司简介富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。
二、富士康存在的人性化问题深层剖析富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏会发生在富士康，且这么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查，还是作为一个死者留下来的密码暗号。
富士康管理模式
企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
（以下讨论仅仅局限于一线工人,或针对一线工人的管理。
）或针对一线工人的管理。
）一）泰勒制基础上改进定额管理一）泰勒制基础上改进定额管理为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。
而富士康则将其进一步发展。
按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但在富士康，很多员工是“被”加班的。
截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。
所剩无几。
富士康员工绝大部分来自农村，绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。
8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
浅析富士康管理模式 .
富士康的管理现状
• 富士康现行的生产方式为流水线作业， 其管理模式为垂直专制的军事化管理。 富士康的管理模式被大众认定为泰勒制。 • 企业的管理模式很大程度上取决于其领 但通过对富士康的调研结果分析，认为 导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭， 富士康的管理模式只是契合了泰勒制中 将军队的强硬作风引入了企业。在生产 的部分特点。 我们暂且称为“富士康 “ 环节比较低级，员工不成熟的情况下， 这种高命令、低关系的专制领导方式无 式泰勒制” 式泰勒制”。 疑是有效的。但不得不以较低的员工满 意度与较高的员工流动率作为补偿。
Ⅱ
Ⅲ
生产线管理人员管理素质问题存 争议
军事化管理过于严苛
Ⅳ
泰勒制基础上改进定额管理
为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管 理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则 将其进一步发展。 • 按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额 的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不 存在的。 • 作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产， 订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产 部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除 以部门员工人数就可以了。 • 在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日 计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班 时间则是以小时计算，两者皆有其底线。 •
浅析富士康 管理模式
08级机电一体化 级机电一体化 组员： 组员：
认识富士康
位居《财富》全球 强第60名 位居《财富》全球500强第 名 强第 2011
跻身《财富》全球 跻身《财富》全球500强 强
1988
1974
2005
在深圳建厂
在台湾肇基
富士康的成功来源
富士康通过不断提升模具和零部件制造能 力，并将其延伸为最终产品制造能力，增 强自身在客户价值链制造环节的作用。 富士康通过合理的生产布局和人力资源管 理实现了对“客户需求的快速响应”以及 “总成本领先”这两大竞争优势。 还有郭台铭 郭台铭独特的管理风格使富士康形成 郭台铭 了高度注重执行力的企业文化，这也进一 步增强了富士康的竞争力。
管理学-富士康案例分析
优势与不足
•对争取大客户的订单较有优势 •压缩了企业的用人成本
•导致人员离职率高 •企业和员工的利益高度不一致
事件背后潜藏的问题
此次富士康的“坠楼”事件，折射出了富士康管 理模式下潜藏的深层问题：
一、企业缺乏人文关怀，压抑人性，严重忽视民主，上下沟通渠道不畅；
二、选拔机制缺乏公平，中层员工内外有别，底层员工与高层利益严重 背离；
1. 建立自有品牌，实现从代工生产到自力更 生的转变； 2. 自主创新，加大研发力度，注重新技术的 开发。
优势与不足
•获取大客户订单的 重要保证
•员工对企业及员 工之间的不信任 感加剧 •由拥有不满情绪 的员工披露企业 信息，易引起外 界误解 •过度的施行保密 措施，造成员工 心理高压
•实行信息封锁便于 对员工的管理
四、过度依赖大客户
• 任凭大客户干涉企业的正常生产和经营 • 听从大客户对于企业内部人事的任免 • 遵循大客户的要求只以当地最低工资为标 准核算人工成本
富士康的人力资源结构呈金字塔状，居于“塔尖” 的高管层制定好战略，中层负责高效地分配和监督任务的 实施与完成，底层员工则面临的是高度分解的、专业化的 、重复性很强的高强度劳动任务。
军事化管理的优势与不足
•员工与上司及同事间都缺乏有效 的沟通
•强调共性，压抑个性，缺乏人文 关怀
•高效的执行力，利于决策的贯彻 •阶层分明，上令下行，易于指挥 •企业缺乏民主气氛，员工的想法 难以得到高层注意 •高压管束将加剧员工的心理负担， 并且极易引起反弹情绪
富士康事件带来的思考
Introduction
关于本小组
• • • • • • PPT演讲： PPT演示： PPT制作：王白羽 回答问题： 资料整理：唐娜 资料分析：陶婷婷
富士康案例：控制有余，沟通不足
富士康的管理模式，有特别传统的台湾企业的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计。
在富士康，管理者认为这个人能培养，就不停地给他工作，并观察他，让他做富士康的高级主管，企业甚至还可以分给他股份。
但那些跟富士康斤斤计较、给10块钱只做9块钱工作的底层员工，富士康却根本不在乎，因为对他们来讲那些人就是伙计，伙计不行可以换。
为什么富士康内地工厂会接连出现死伤事故？我认为有三点原因：第一是与IT产业的特性有关；第二是年龄层次的代沟问题；第三是由两岸员工跟企业的互动关系差异决定的。
富士康的员工分为高中低层，底层员工做的其实是非常传统的事情。
而现在，问题多出在底层。
目前，公司很多都是80后、90后员工，他们赚的钱不多，也不愿意有太多加班和执行额外的工作。
这完全是由新一代年轻人的价值观和工作态度决定的。
这种问题不仅在中国有，在日本、韩国都是如此。
于是就有可能产生矛盾。
当然，这些问题也与富士康领导者郭台铭有关。
富士康具有明显的企业主个人性格特质，富士康的核心是郭台铭，而郭本人是相当强悍的，通常很多事情自己要弄得非常清楚，事必躬亲，精力过盛，永不退却。
富士康这种浓厚的企业个人化风格，再加上IT产业与日俱增的成本压力，使得企业外部竞争与内部竞争都相当激烈。
从组织效益方面讲，不可否认，富士康是个优秀的企业。
但从企业文化上讲，员工除了对组织的承诺和达到满意的绩效以外，还有非物质层面的成就感需要。
特别是80后，他们需要被尊重，需要有工作之外的社交空间。
通常企业里面，底层员工很难分享中高层员工的成就感和实时的物质回报。
中低层员工就是整个生产流线中的螺丝钉。
富士康给的福利和物质上的报酬相比于其他小型工厂，老实说，要优厚很多，但员工却觉得自己的压力特别大，同时失去一些自主，这种不满情绪很难控制。
所以企业跟员工间，绝不能用命令式的、强制式的管理。
即便是为了他好，也应该多一个沟通的方式。
比如网络间的、平等的、多点式的交流。
这也是我们一直所强调的、在新信息时代的管理模式。
富士康的经营与管理模式解读(ppt76页)
升级的主力推手。
在长三角地区，布局昆山、上海、南京、淮安、阜宁
、杭州、宁波、嘉善等地，形成以精密连接器、无线通讯组件
、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发
等产业链及供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局北京、天津、烟台、廊坊、秦皇
岛、营口等地，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、
区设计制造、全球组装交货”.
两地研发(Time to market)
“两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，
组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品
发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，
创造全球市场新增长点。
三区设计制造(Time to volume)
培训体系。通过系列关爱平台的有效运转，营造"安康、稳定、
发展"的和谐氛围。
凝聚爱心， 回馈社会。集团长期致力慈善公益事业，
累计捐赠善款逾十亿元，惠及全国30多个省市地区。持续推进"
助老、助弱、助残、助学"等系列工程，用实际行动善尽企业社
会责任。
富士康将一如既往地肩负科技使命，传承爱心文化，
鸿海规模和业绩
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先 生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全 体同仁的辛勤耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾 、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司，现有员工 1 2 0 余 万人。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足 电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至今集 团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最 大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《 商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年 和2003年中国大陆出口200 强 第一名，自2001年起一直稳居台湾 最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业企业三强。集团杰出 的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国家与地方 领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春 、钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，
浅析富士康现行管理模式及其利弊
浅析富士康现行的管理模式及其利弊摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。
笔者与其小组成员通过对富士康烟台工业园区的调研结果分析，认为富士康的管理模式只是契合了泰勒制中的部分特点。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
关键词：富士康，泰勒制，人性假设，生产率，流动率1富士康的管理现状企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
1.1泰勒制基础上改进定额管理为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。
而富士康则将其进一步发展。
按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但在富士康，很多员工是“被”加班的。
截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。
富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。
富士康人员纪律管理制度
一、前言富士康作为全球最大的电子代工厂之一，其管理制度具有典型的日本企业管理模式，强调军事化、层级制和泰勒制的特点。
为保障生产秩序，提高工作效率，确保企业可持续发展，特制定本制度。
二、纪律管理制度1. 上下班纪律（1）员工须按时上下班，不得迟到、早退。
迟到、早退超过15分钟，按迟到1小时处理；迟到、早退超过30分钟，按迟到2小时处理。
（2）员工需遵守作息时间，不得擅自更改作息时间，如有特殊原因需调整作息时间，需提前向部门主管申请。
2. 服装纪律（1）员工需穿着整洁、符合工作要求的服装，不得穿拖鞋、背心、短裤等不适宜的服装。
（2）员工需佩戴工牌，工牌不得随意转借他人。
3. 行为纪律（1）员工在工作中应保持良好的工作态度，不得在工作中嬉戏打闹、闲聊。
（2）员工应尊重同事、领导，不得在公共场合对他人进行侮辱、诽谤。
（3）员工应爱护公司财产，不得损坏、浪费公司物品。
4. 保密纪律（1）员工应遵守公司保密规定，不得泄露公司商业秘密。
（2）员工不得将公司文件、资料带出公司，如需携带，需经部门主管批准。
5. 离职纪律（1）员工离职前需提前一个月向公司提出书面申请。
（2）离职员工需完成离职手续，包括归还公司物品、结清工资等。
（3）离职员工不得泄露公司商业秘密，否则需承担相应法律责任。
三、奖惩措施1. 奖励（1）对遵守纪律、表现优秀的员工，公司给予物质奖励或精神奖励。
（2）对在工作中做出突出贡献的员工，公司给予晋升、加薪等激励。
2. 惩罚（1）对违反纪律的员工，公司根据情节轻重给予警告、记过、降职、辞退等处罚。
（2）对泄露公司商业秘密的员工，公司依法追究其法律责任。
四、附则1. 本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
2. 本制度由人力资源部负责解释。
通过以上制度，富士康旨在营造一个高效、和谐、有序的工作环境，让员工充分认识到纪律的重要性，从而提高工作效率，实现公司可持续发展。
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富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；
3. 严格挑选工人；
4. 通过考察，明确职责分工。
富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。
在富士康，很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。
一、弊
1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。
该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化，没有以人为本
马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题
5、品牌与企业文化战略存在问题
讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利
1、节省了管理成本
由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。
2、保证较高生产率
上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率。
工人做的工作都很简单，为了易于培训和熟练，每个人只做一个步骤，简单地培训之后即可上岗。
富士康虽如今采取的管理措施能有效保证其生产率，但它无疑暴露出一些问题，企业在追求经济效益同时，也应考虑与社会效益的平衡问题。
1、对于富士康，创立自主品牌，利用自己几十年的代工经验，首先要敢于投入重金聘请技术人员进行技术研发，拥有自己的技术和专利，然后将自己的产品投入市场。
从一个完全的代工企业转变成为一个研发制造销售一体的高科技企业。
2、有自己的产品之后尽快提出自己的品牌战略，得到消费者的认同；
3、在经济发达的东部地区进行研发和营销，在后进地区进行制造，获得最大附加价值；
4、招贤纳才，采取激励的人才策略
5、改善企业价值观与企业文化，创造轻松地工作环境，疏通企业员工之间、上下级之间的交流渠道，减轻员工压力。
6、实施人性化管理正如“行为科学”观点之一：企业的职工是“社会人”，企业必须满足员工社会心理方面的满足。
7、选聘员工时加入人格测试环节，只有人格与职业适配，劳资双方契合点方能最大化，才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面，减少悲剧发生。
8、提高工资，更好的挑选员工，当然企业也会从其带来的社会效益中获益。