企业内部分析方法大全

企业内部分析方法大全企业资源竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。

公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。

如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。

对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。

资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。

2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。

有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。

3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。

4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。

有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。

绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。

只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。

比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。

比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。

通过行业间最佳业务的比较可以进一步了解组织，在分析最佳业务时还会用到价值链理论。

一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企业，尤其是主要竞争对手的比较才能确定。

1，历史分析历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。

通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。

这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将公司的主要推动力放在什么地方。

另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。

历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。

2，行业比较行业分析是对整个行业经营状况的分析。

行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。

在分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。

行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：存货周转率、原材料产出等。

由于行业分析有其不足之处，比如公司可能会忽视一些事实：比如整个行业的经营很糟，不能与那些资源状况更好的国家进行竞争，或者不能与一些利用其它方法满足顾客需要的其它行业竞争。

在这种情况下进行行业比较，就能比较明智地估计：与其它国家或行业的组织相比，自己公司的资源状况如何。

但是，为组织建立价值链并且维护特定的价值链是很重要的。

例如，直接比较两个竞争公司（即对成本结构进行分析）的资源使用状况时，将人工成本以总成本的百分比表示时，就可以发现非常不同的情况。

但是，以此得出的结论却取决于当时的环境：如果这些公司大部分以价格为基础竞争领先地位，那么，人工成本的差别很重要；相反，若某公司对职员的额外使用是公司区别于其竞争者的一项特殊服务，此时人工成本的增加就不甚重要。

3，最佳业务分析行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较的方法。

这些方法不去建立“规范”，而是去对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。

这种方法的一些特殊的例子如下：竞争者概况详细记录并分析竞争者的经营状况。

衡量标准所谓衡量标准是指：在执行关键价值活动时建立的、所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。

基础预算审查基础预算审查是一个与上述过程相似的过程，这种方法在许多公共事业组织里所使用。

主要提出以下4个问题：1）为什么要提供这种服务？2）为什么要用那种特殊方法提供服务？3）在其它地方的最佳业务的例子是什么？4）根据这些比较应该怎样重新组织这种服务？另外，在做资源和能力评估时，应该建立一个能度量企业业绩的比较标准，具体可分为以下几个步骤：（１）明确需要进一步改善的业务活动或职能。

（２）明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界上领先的公司。

（３）与上述领先的公司保持接触，通过参观和调查了解它为什么会做得那么好。

（４）通过学习，重新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。

价值链构造企业在进行价值链分析之后，应该根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值脸，以增强自己的竞争实力。

企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。

分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。

企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。

哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。

活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。

但是无论是按照怎样的顺序，企业的管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。

企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。

在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。

这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。

例如，机加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。

由此可以看出，企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。

下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。

价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。

形成这些联系的基本原因有：1) 同一功能可以用不同的方式去实现。

例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。

2) 通过间接活动保证直接活动的成本或效益。

例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）3) 以不同的方式去实现质量保证功能。

例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。

在认识了价值活动联系形成的基本原因之后，企业就应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。

一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。

企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。

例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。

在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。

例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。

在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。

因二，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。

与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

其中，最典型的使纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。

后者往往对企业活动的成本效益产生影响，反之亦然。

例如，企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用的话，同时，供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差异化。

企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。

通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应上常常会双方受益。

在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的各种收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。

销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。

销售渠道具有企业产品价值流通的价值链。

销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大的比重。

此外，销售活动进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。

销售渠道也存在着与企业分配由于协议调和优化各种联系所带来的收益的问题。

企业经营力分析由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小。

这就是说，企业素质的强弱，是通过企业的经营力集中表现出来的。

企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。

企业经营力是一个系统的概念。

它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。

因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。

经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。

经营力指标体系包括如下十类：1) 反映企业综合效益或收益力的指标。

2) 企业产品市场力水平或市场地位的指标。

3) 企业生产力和技术水平的指标。

4) 企业可比成本升降率。

5) 企业的战略目标和计划的完成率。

6) 企业经营管理水平升降率。

7) 企业的价格水平。

8) 人员能力。

9) 质量控制能力。

10) 企业信誉。

企业经营力的指标体系具体如下表所示：经营力考核指标体系项目具体指标收益力总资金利用率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率。

市场地位市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率生产力和技术人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。

水平价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。

人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质。

战略目标和计划完成率、计划完成率逐年比较情况。