第四讲--战略
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第四讲 产品组合与产品策略
产品整体概念的三层次模型
产品整体概念的三层涵义
（1）核心产品：顾客追求的核心利益/效用； （2）形式产品：产品的基本存在形式，如 质量、色彩、式样、商标、包装等。 （3）附加产品：消费者在购买有形产品的 时候，所获得的全部附加服务和利益。如送 货、安装、维修、保证等。
附加产品是企业为了竞争，而给顾客增加的 服务项目，代表了企业之间竞争的延伸。
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产品整体概念的三层涵义
“新的竞争不是发生在各个公司生产什 么，而是发生在其产品能够提供何种附加利 益。。。。以及其它有价值的层次。”
-----美国学者西奥多.莱维特
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形式 产品
期望 产品
潜在 产品
产品整体概念的五层次模型
产品整体概念的五层涵义
（1）核心产品：顾客追求的核心利益； （2）形式产品：产品的基本存在形式，如质量、 色彩、式样、商标、包装。 （3）期望产品：购买者购买产品时期望得到的 与产品相关的一整套属性和条件。 （4）附加产品：由于竞争需要而给顾客增加的 服务项目。如送货、安装、维修、保证。 （5）潜在产品：现有产品可能的演变趋势和前 景，代表现有产品的创新和发展，是新产品开发的 目标。
产 品 组 合 长 度
10
3
7
2
4
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二、产品组合
（一）产品组合的基本概念
（3）深度：每一产品项目有多少花色、品种、 规格。
案例—汰渍洗涤剂
规格：200克、400克、450克、750克 花色：
品种1：汰渍洗衣粉、 汰渍洗衣液 品种2：漂渍/超浓缩/去油渍/可再装/净白洗衣粉（液）
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二、产品组合
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宝洁公司的产品组合(部分)
产品组合的宽度
第四讲STP战略市场细分,目标市场选择,市场定位 ppt课件
有利于更好地满足消费者的现实需求和潜在需求，能 够始终不断地开拓市场。
有利于形成有序的市场割据，避免避免了价格竞争。
第四讲STP战略市场细分,目标市场
选择,市场定位
10
细分消费者市场的标准和方法
1. 地理环境变量
——国家、地区、省市、城镇、乡村
2. 人口统计变量
——年龄、性别、家庭人数、生命周期、收入、职业、教育、 宗教、社会阶层、民族、国籍
地位寻求者：非常关注品牌声望的消费者群体，专门购买 名牌产品以显示地位。如梅塞德斯-奔驰轿车的购买者。
时髦者：在各方面都寻求时髦与现代感觉，品牌选择以时 代潮流为导向。
保守者：愿意固守在成功大公司或大众化品牌上的群体。 理性者：寻求经济、价值或耐久性的群体。 内向者：特别注重自我观念，独立而诚实的群体。 享乐主义者：凭感觉行事，寻求享乐的群体。
第四讲STP战略：市场细分、目标 市场选择、市场定位
第四讲STP战略市场细分,目标市场
选择,市场定位
1
菲利普.科特勒在<<营销管理>>一书 中，论述道：“当代战略营销的核心， 可被定义为STP 。”也就是——
市场细分：Segmenting
目标市场：Targeting
市场定位：Positioning
概念：市场细分就是从区别消费者不同需求出 发，根据消费者需求和购买行为的明显的差异 性，并以此作为标准将整体市场细分为两个或 更多的具有类似需求的消费者群，从而确定企 业营销目标市场的过程。
这一概念最早由美国市场学家温德尔- 史密斯 1956年提出。它的核心是承认市场中消费者的 差异性。
第四讲STP战略市场细分,目标市场
分理论，策划了一系列行之有效的营销战略，甚至出 现了市场奇迹。这是因为不同人口时代的消费者，其 收入、兴趣、爱好、观念等等各不相同，对产品也就 有着不同的需求和价值体验。
有利于形成有序的市场割据，避免避免了价格竞争。
第四讲STP战略市场细分,目标市场
选择,市场定位
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细分消费者市场的标准和方法
1. 地理环境变量
——国家、地区、省市、城镇、乡村
2. 人口统计变量
——年龄、性别、家庭人数、生命周期、收入、职业、教育、 宗教、社会阶层、民族、国籍
地位寻求者：非常关注品牌声望的消费者群体，专门购买 名牌产品以显示地位。如梅塞德斯-奔驰轿车的购买者。
时髦者：在各方面都寻求时髦与现代感觉，品牌选择以时 代潮流为导向。
保守者：愿意固守在成功大公司或大众化品牌上的群体。 理性者：寻求经济、价值或耐久性的群体。 内向者：特别注重自我观念，独立而诚实的群体。 享乐主义者：凭感觉行事，寻求享乐的群体。
第四讲STP战略：市场细分、目标 市场选择、市场定位
第四讲STP战略市场细分,目标市场
选择,市场定位
1
菲利普.科特勒在<<营销管理>>一书 中，论述道：“当代战略营销的核心， 可被定义为STP 。”也就是——
市场细分：Segmenting
目标市场：Targeting
市场定位：Positioning
概念：市场细分就是从区别消费者不同需求出 发，根据消费者需求和购买行为的明显的差异 性，并以此作为标准将整体市场细分为两个或 更多的具有类似需求的消费者群，从而确定企 业营销目标市场的过程。
这一概念最早由美国市场学家温德尔- 史密斯 1956年提出。它的核心是承认市场中消费者的 差异性。
第四讲STP战略市场细分,目标市场
分理论，策划了一系列行之有效的营销战略，甚至出 现了市场奇迹。这是因为不同人口时代的消费者，其 收入、兴趣、爱好、观念等等各不相同，对产品也就 有着不同的需求和价值体验。
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
第四讲中国特色社会主义的发展战略
第四讲中国特色社会主义的发展战略[教学目标]本讲内容旨在让学生了解和掌握邓小平在上个世纪80年代初提出的分“三步走”实现中国现代化的发展战略，这一战略随着时间的推移在具体实施过程中的进一步演进，以及实施这一战略的具体举措——科教兴国战略、可持续发展战略、西部大开发战略。
[教学重点]1.“三步走”发展战略提出的过程2.新“三步走”发展战略的具体部署及其意义3.科教兴国战略、可持续发展战略、西部大开发战略的具体内容[教学难点]1.新“三步走”发展战略的具体部署2.西部大开发战略与振兴东北老工业基地、中部崛起的关系一、发展及发展战略所谓发展，其目标是使全体人民在经济、社会和公民权利的需要与欲望方面得到持续提高。
经济增长所强调的主要是物质生产方面的问题，而发展则是从更大的视野角度研究人类的社会、经济、科技、环境的变迁、进化（或进步）状况。
发展比之增长具有更广泛的涵义，既包括增长所强调的产出的扩大和增加，同时也包括生产和分配的结构与机制的变革，社会和政治的变迁，人与自然的联系，生活质量和生活水平的持续提高，以及发展的自由选择和机会公平，等等。
发展强调的是经济、社会、政治的“质”的变迁或进化。
增长要求回答“有多少”，发展则既要回答“有多少”，还要回答“有多好”。
发展与增长存在逻辑上的联系与统一。
没有“质”的“进化”的增长是不可持续的，同样，没有量的增长的发展也是不可持续的。
对发展说，增长是最基本的，但是过分重视增长或过分强调发展都会导致发展的不平衡，妨碍未来进步。
发展是个历史范畴，人类对发展的认识是随着历史进程而变化的，大致经历了四个阶段：第一阶段，人们对发展的理解是走向工业化社会或技术社会的过程，也就是强调经济增长的过程，这一时期从工业革命延续到上世纪五十年代前。
第二阶段到上世纪70年代初，随着工业化进程，人们将发展看作是经济增长和整个社会的变革的统一，即伴随着经济结构、政治体制和文化法律变革的经济增长过程。
第4讲 媒介战略管理
第4讲 媒介战略管理
本讲提要
一、媒介战略管理概要 二、媒介战略制定 三、媒介战略实施 四、媒介战略控制与评价
案例1：羊城晚报报业集团 要点：战略失误 案例2：南方日报报业集团 要点：多品牌
战略规划步骤
过去
我们 从哪里来？ 使命陈词
现在
我们 现状如何？
使命陈词
未来
我们 将向哪里去？
使命陈词
主路
岔路（1）
我们为什么 会这样？ 分析强势与 弱势、机遇 与威胁
我们如何 到达那里？
中期目标 与短期目标
我们要 做什么才能 到达那里？ 业务计划
岔路（2）
一、媒介战略管理概要
媒介战略管理：是媒介根据外部环境和 内部条件确定使命与战略目标，为求得 媒介的生存和长期稳定的发展，对实现 媒介的途径和手段进行总体谋划并付诸 实施以及在实施中进行控制的动态管理
2、传媒业务人才 主要是采编播导 摄演人才，如记 者、编辑、播音 员、主持人等， 负责核心内容的 生产；
传媒财力资源分析
传媒财力资源：包括传媒组织拥有的现金、债券、股权、融资渠道和手 段，以及对资金的有效组织和合理运用等多种因素，其核心要素是资金运 营。 传媒财力资源分析：是对传媒生产经营过程中的成本、投资、利润进行 核算，对资金资产的使用进行预算、组织、分配和监控的过程。 对传媒投资的任何一种传媒产品或项目，都必须对投资的效益和未来的 发展趋势做出准确客观的财务分析，主要有以下几个方面：
运行管理
时间幅度
视野 信息来源 信息特征
3—5年
宽广
0.5—2年
中等
几周—几月
狭窄
外部为主内部为辅 内部为主外部为辅 内部 高度综合 中等汇总 详尽
本讲提要
一、媒介战略管理概要 二、媒介战略制定 三、媒介战略实施 四、媒介战略控制与评价
案例1：羊城晚报报业集团 要点：战略失误 案例2：南方日报报业集团 要点：多品牌
战略规划步骤
过去
我们 从哪里来？ 使命陈词
现在
我们 现状如何？
使命陈词
未来
我们 将向哪里去？
使命陈词
主路
岔路（1）
我们为什么 会这样？ 分析强势与 弱势、机遇 与威胁
我们如何 到达那里？
中期目标 与短期目标
我们要 做什么才能 到达那里？ 业务计划
岔路（2）
一、媒介战略管理概要
媒介战略管理：是媒介根据外部环境和 内部条件确定使命与战略目标，为求得 媒介的生存和长期稳定的发展，对实现 媒介的途径和手段进行总体谋划并付诸 实施以及在实施中进行控制的动态管理
2、传媒业务人才 主要是采编播导 摄演人才，如记 者、编辑、播音 员、主持人等， 负责核心内容的 生产；
传媒财力资源分析
传媒财力资源：包括传媒组织拥有的现金、债券、股权、融资渠道和手 段，以及对资金的有效组织和合理运用等多种因素，其核心要素是资金运 营。 传媒财力资源分析：是对传媒生产经营过程中的成本、投资、利润进行 核算，对资金资产的使用进行预算、组织、分配和监控的过程。 对传媒投资的任何一种传媒产品或项目，都必须对投资的效益和未来的 发展趋势做出准确客观的财务分析，主要有以下几个方面：
运行管理
时间幅度
视野 信息来源 信息特征
3—5年
宽广
0.5—2年
中等
几周—几月
狭窄
外部为主内部为辅 内部为主外部为辅 内部 高度综合 中等汇总 详尽
第四讲 竞争优势的战略分析
四种竞争优势
• • • • 1.成本和质量方面的竞争优势 2. 企业拥有的特殊资产和专门知识、时间 3.设置进入障碍阻止竞争对手进入 4.实力优势，借助更多的资源或者更大的投 入在市场上挤垮竞争对手。
• 市场进入障碍是指在完全垄断条件下，新 的企业要想进入某一行业十分困难，存在 许多进入障碍。主要表现为四种：一是企 业控制了产品的基本原料的来源；二是企 业拥有专利权；三是现有企业规模经济性 显著，规模较大；四是政府特许。它的存 在，对于建立公平合理的市场机制具有很 大的阻碍作用。
• 理解三 • 相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势 资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品 和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互 作用形成优于对手的核心竞争力。 • 优势资源包括：社会资源、人力资源、自然 资源、财力资源等，如石油、矿产。 • 运作模式包括：管理、商业模式、创新力等， 如阿里巴巴开创性商业模式 • 产品和服务包括：高价值、优势价格、独特 性等，如茅台，麦肯锡咨询。
• 波特认为企业的竞争优势有两种：成本优势和差 异化。 • 波特提出了获得成本优势的两个基本途径：控制 成本驱动因素（在总成本中占有重大比例的价值 活动中的方面获得优势）；改变价值链的结构 （采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、 分销或销售产品）。 • 差异化是将产品或公司提供的服务差别化，树立 起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差 异化可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的 独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方 面的独特性。
四、竞争优势的保持
• 竞争优势丧失的种类： • 1.由于时间的推移，企业原有的竞争优势被 对方模仿； • 2.行业环境的动态变化导致原有竞争优势不 复存在； • 3.企业成长之后引起的大企业病，使得企业 失去企业家精神。 • 中国制造丧失竞争优势？ /story/001036483
【教学】第四讲信息系统的战略规划
• 如果投资以国际互联网为基础的单纯网络信 息收发系统，企业销售规模与信息系统投资 要求的最小规模之间几乎没有必然的联系。
整理课件
总体规划考虑三方面的内容
• 信息系统的总目标和发展战略。
–应根据企业的战略目标和内外约束条件（比如地域因素、 行业因素等），确定信息系统的总目标和总体结构。
–信息系统的总目标规定信息系统的发展方向，发展战略 则提出具体的步骤和每步应达到的子目标，同时还应给 出衡量具体工作完成的标准。
告。 –可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案
及实施计划编写成系统设计任务书。
整理课件
系统分析阶段
• 系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书 所确定的范围，对现行系统进行详细调查， 描述现行系统的业务流程，指出现行系统的 局限性和不足之处，确定新系统的基本目标 和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。
• 系统规划阶段的任务
–对企业的环境、目标、现行系统的状况进行初步 调查，根据企业目标和发展战略，确定信息系统 的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预 测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究 建设新系统的必要性和可能性。
–根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。 –对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报
对信息技术的引入应进行认真分析和长远的思考。 从软件企业或开发方的角度来探讨作为信息系统建设方如何对信
息技术进行管理的能力。 从用户方的角度来探讨作为用户如何对信息技术进行管理的能力。
信息技术和信息 描述了组织技术卓越度和信息卓越度与组织利用信息技术进行绩
资源的整合
效创新和改进之间的相互关系。
信息技术和信息 要解决信息技术如何与业务协调和业务应如何与信息技术协调的
• 定义企业目标 • 识别企业过程
整理课件
总体规划考虑三方面的内容
• 信息系统的总目标和发展战略。
–应根据企业的战略目标和内外约束条件（比如地域因素、 行业因素等），确定信息系统的总目标和总体结构。
–信息系统的总目标规定信息系统的发展方向，发展战略 则提出具体的步骤和每步应达到的子目标，同时还应给 出衡量具体工作完成的标准。
告。 –可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案
及实施计划编写成系统设计任务书。
整理课件
系统分析阶段
• 系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书 所确定的范围，对现行系统进行详细调查， 描述现行系统的业务流程，指出现行系统的 局限性和不足之处，确定新系统的基本目标 和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。
• 系统规划阶段的任务
–对企业的环境、目标、现行系统的状况进行初步 调查，根据企业目标和发展战略，确定信息系统 的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预 测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究 建设新系统的必要性和可能性。
–根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。 –对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报
对信息技术的引入应进行认真分析和长远的思考。 从软件企业或开发方的角度来探讨作为信息系统建设方如何对信
息技术进行管理的能力。 从用户方的角度来探讨作为用户如何对信息技术进行管理的能力。
信息技术和信息 描述了组织技术卓越度和信息卓越度与组织利用信息技术进行绩
资源的整合
效创新和改进之间的相互关系。
信息技术和信息 要解决信息技术如何与业务协调和业务应如何与信息技术协调的
• 定义企业目标 • 识别企业过程
《战略与决策》PPT课件
•/finance/renwu/2008/502.html
精选PPT
5
•/video/view/123447.html
公司层战略：业务组合矩阵
高
行
业
销
售 （增长战略）
增
长
率
低
（维持战略)
（增长或收割) （收缩战略）
松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求
不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
精选PPT
12
获得成本领先优势方法
•降低输入成本
–接近原材料、零配件、人力、市场
•采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位
高
精选行PP业T 中相对的市场地位
低
6
例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地
15%
800
1200
0.6
玩具
12%
400
2000
0.2
精选PPT
7
自行车公司的增长-份额矩阵
市高 场 增 长 率低
的魅力？有些人把它精归选P结PT为产品卓越的品质和企业不断
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聚焦战略
创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化 使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到， 通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想 的过程中，延续了自己的品牌生命。
第四讲 决 策
按决策环境因素可控程度，分为确定型决策、风险型决策和 不确定型决策
确定型决策：是指各种可行方案所需的条件都是已知的和肯定的，一个 方案只有一个结果，因而能预先准确了解决策的必然结果，方案的选择 取决于对各个方案结果的直接比较，这类决策问题一般可以用数学模型 求得最优解。 风险型决策：又称随机决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两 种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状 态发生的可能性即概率大小是可以估计的。由于这类决策的结果只能按 某种概率实现，有一定的风险，故而称为风险型决策。 不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状 态，并且这些自然状态所发生的概率无法预先估计。决策时要凭借决策 者的经验、感觉和估计来判断，决策选择受决策者心理导向的影响。
员工流动率增加; 不良品率上升; 销售业绩下降; 销售费用上升. 新产品没有达到市场占有率; 利润水平低于计划 费用超出预算 顾客投诉上升; 工会不满; 媒体暴光; 社区矛盾
偏离了计划
外界批评
问题整理流程
问题1 问题2 问题3 问题4 问题5
问题过滤 放弃过小的、 与策略无关 的问题 问题分类 战略性问题 战术性问题
损益值
每个方案的损益值可计 每个方案的损益值可计算出 每个方案的损益值不可计算 算出来 来 出来
识 别 决 策 问 题
确 认 决 策 标 准
为 决 策 标 准 分 配 权 重
开 发 备 选 方 案
分 析 备 选 方 案
选 择 备 选 方 案
实 施 备 选 方 案
评 估 决 策 结 果
偏离了过去的绩效
第四讲 决 策
主要内容
●决策的重要性和普遍性 ●决策的概念和特征 ●决策类型 ●决策制定过程 ●决策方法
第四讲 医药市场竞争分析与市场竞争战略
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（一）市场领先者战略
3.提高市场占有率 不断创新产品和业务 提高产品的质量和服务水平 增加营销费用 价格战（慎用）
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（二）市场挑战者战略
1.挑战的目标和对象选择 向领先者发起进攻 向与自己实力相当的竞争者发起进攻 向弱小的竞争者发起进攻
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（一）市场领先者战略
1.扩大市场需求总量
（1）开发新用户，如男士护肤品。 （2）开发新用途，如阿司匹林的新 用途。 （3）增加使用量，如牙膏的使用。
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（一）市场领先者战略
2.保护市场占有率 阵地防御：即固守原有市场，处于被动地位。 侧翼防御：重点防御薄弱环节，能够集中力量。 以攻为守：攻击竞争对手的市场，“最好的防守 就是进攻” 反攻防御：夺取失守的市场。 收缩防御：加强核心竞争能力（或市场），放弃 弱势业务（或市场） 运动防御：把竞争对手引开
一、医药市场竞争者分析
（二）分析竞争者
1.竞争者的战略类型 （1）成本领先战略，关键在于控制成本， 如长虹彩电、格兰士微波炉。 （2）差异化战略，关键在于研发新产品， 如海尔的小小神童洗衣机。 （3）集中化战略，关键在于在小市场中占 有很高的市场份额，做精做专，如娃哈哈、 前列康片。
一、医药市场竞争者分析
具体情况要根据企业的战略和 实力而定。
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（二）市场挑战者战略
2.挑战者的具体战略 正面进攻：要有很强的资源实力，一般不 少于对手的3倍。 侧翼进攻：攻击对手的弱点。 包围进攻：要速战速决，不能用持久战。 迂回进攻：在对手的其它市场进攻。 游击进攻：在时间、空间上出其不意、攻 其不备。
第四讲企业职能战略
PPT文档演模板
第四讲企业职能战略
第二节 企业产品战略
l 产品的概念
生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买， 满足某种欲望或需要的实体。
l 产品的三个层次： 1.核心层；2.形体层；3.附加利益层。
l 产品的要素： 1.有形要素；2.无形要素。
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第四讲企业职能战略
l 产品战略
（一）目标市场战略 （二）营销组合战略 （三）品牌战略； （四）新谋略.
PPT文档演模板
第四讲企业职能战略
市场目标战略
l 市场细分 含义
目的： 1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确进行产品开发和市
场开发。（对症下药） 2）便于企业锁定重点目标市场，重点投资。
原则： 1）可衡量性原则； 2）效益性原则； 3）可行性原则； 4）动态性原则。
四、市场动态质量战略 （一）符合性质量战略； （二）竞争性质量战略； （三）适用性质量战略。
PPT文档演模板
第四讲企业职能战略
第四节 企业科技战略
l 科学&技术 l 技术的构成（软技术、硬技术）
l 技术的功能
l 技术进步的含义
人们在生产活动中使用效率高的劳动手段，先进工艺，以提高劳动效 率，推动生产力发展的过程。
l 产品质量战略
1.概念； 2.产品质量特性组合战略 A.内在质量为主，外部质量为辅； B.内在为辅，外在为主； C.内外并重。
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第四讲企业职能战略
l 产品内在质量特性战略
一、产品性能战略（高、中、合格） 二、产品寿命战略（长寿命、中寿命、短寿命） 三、产品质量标准战略
（国家质量标准、国际质量标准、国外发达地区质量标准、 目标市场所在国质量标准、竞争质量标准、用户满意质量 标准）
第四讲企业职能战略
第二节 企业产品战略
l 产品的概念
生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买， 满足某种欲望或需要的实体。
l 产品的三个层次： 1.核心层；2.形体层；3.附加利益层。
l 产品的要素： 1.有形要素；2.无形要素。
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第四讲企业职能战略
l 产品战略
（一）目标市场战略 （二）营销组合战略 （三）品牌战略； （四）新谋略.
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第四讲企业职能战略
市场目标战略
l 市场细分 含义
目的： 1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确进行产品开发和市
场开发。（对症下药） 2）便于企业锁定重点目标市场，重点投资。
原则： 1）可衡量性原则； 2）效益性原则； 3）可行性原则； 4）动态性原则。
四、市场动态质量战略 （一）符合性质量战略； （二）竞争性质量战略； （三）适用性质量战略。
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第四讲企业职能战略
第四节 企业科技战略
l 科学&技术 l 技术的构成（软技术、硬技术）
l 技术的功能
l 技术进步的含义
人们在生产活动中使用效率高的劳动手段，先进工艺，以提高劳动效 率，推动生产力发展的过程。
l 产品质量战略
1.概念； 2.产品质量特性组合战略 A.内在质量为主，外部质量为辅； B.内在为辅，外在为主； C.内外并重。
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第四讲企业职能战略
l 产品内在质量特性战略
一、产品性能战略（高、中、合格） 二、产品寿命战略（长寿命、中寿命、短寿命） 三、产品质量标准战略
（国家质量标准、国际质量标准、国外发达地区质量标准、 目标市场所在国质量标准、竞争质量标准、用户满意质量 标准）
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美国90%以上的企业家认为： “最占时间、最为重要、最为困难 的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略呢？走一步看 一步不就行了吗？
战略的重要性
1、战略为企业的发展指明方向。企业经营战略是企业
及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船， 没有方向。
2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。
• 其他的市场可能比现有市场有更好的利 益。
一体化战略
• 企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势， 不断向深度和广度发展的一种战略。
• 1、纵向一体化-----前向一体化、后向一体化。通 过三种方式实现：企业内部壮大进入新领域。与 其他企业联合。合并其他经营领域的企业。
• 2、横向一体化---相同、相似行业或产品的企业联合。 • 3、混合一体化----产品扩张型、市场扩张型、毫
制（制度、政策、程序）
企业战略的层次与类型
公司战略 发展型战略 稳定型战略
收缩型战略
企
业 战
竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
略
职能战略
研发战略 生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略
• 公司战略、竞争战略与职能战略一起构成 了企业战略体系。
• 企业战略的各个层次之间是相互联系，相 互配合的。每一层次的战略都构成下一层 次的战略环境，同时，低一级的战略又为 上一级战略目标的实现提供保障和支持。
细节决定成败要有一个前提，那就是在战 略正确的前提下。只有战略正确，细节才会 有意义，执行才会有意义。
• 目标：中期和短期的定量成果。 • 目的：指在相应期间的定性期望。
• 资源：有形和无形。是战略的本质，是 持续竞争优势的源泉。
• 业务：组织参与竞争的产业领域。 • 组织：组织结构（权力分配）。管理体
无关联性。
纵向一体化的优缺点
• 优点： • 1、实现范围经济，降低经营成本 • 2、稳定供求关系，规避价格波动 • 3、提高控制能力，保障产品质量
• 缺点
• 1、弱化激励效应-----实施企业内部交易市场化。 • 2、加大管理难度 • 3、加剧财务紧张 • 4、降低经营灵活性 • 5、难以平衡生产能力
战略的特征
• 全局性：组织的整体、总体目标。
• 长远性：长远发展，长远利益。 • 纲领性：概括性、指导性、粗线条。
• 客观性：战略不是凭空而来。 • 竞争性：激烈竞争中战胜对手。 • 风险性：未来充满不确定性.
战略构成要素
• 战略远景、目标与目的、资源、业 务、组织
• 战略远景：经营理念和企业宗旨 • 经营理念：价值观、信念 • 企业宗旨：指做什么事业。
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。 这说明了筹划未来的重要性。
3、战略是企业经营管理成败的关键。兰德公司的
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。
在超级竞争的环境里，正确的做事容易， •始在终超如级一竞地争做的环正境确里的，事正情确很的困做难事很，容组易织， 不始 怕怕终 效效如率率一低低地，，做组正 织组确 最织的 怕最事 高怕情 效高很 率效困 的率做难的错，误组做的织错事不误 的情事。情。
引竞争者的顾客。 • 扩大产品使用人的使用频率------增加使用次数。增加使用
量。增加产品的用途 • 改进产品特性-----提高产品质量。增加产品特点。改进产
品式样。
市场渗透的风险
• 表面上看是风险最小的一种发展战略，但 也许是风险最大的一项战略。
• 1、市场上有许多强大的对手。 • 2、精力集中现有产品，可能错过更好的投
横向一体化的优缺点
• 优点 • 1、获得规模效益----收购，扩大规模，降低成本 • 2、减少竞争对手 • 3、快速扩大生产能力 • 缺点 • 1、管理困难----历史背景、业务风格、企业文化、管理体制等方面的差异。 • 2、法律法规限制----美国判断合并合法性的标准如下：
• 是否导致产业高度集中 • 是否增强合并企业对其他企业竞争优势 • 进入该产业的难度是否提高 • 这一合并是否有激发其他企业合并的危险
第四讲
战略管理
• 什么是战略？
战略的含义
• 指组织为了实现长期生存和 持续发展，综合分析内外条 件，作出全局性、长远性和 根本性的谋划。
• 北拒曹操，南联孙吴 • 高筑墙，广积粮，缓称王 • 农村包围城市。 • 武装斗争、统一战线、党的建设。 • 以工业为主导，以农业为基础。 • “深挖洞、广积粮、不称霸”
多元化战略
• 在现有业务领域之上增加新产品或新业务的经营战 略。
• 相关多元化----新业务在技术、工艺、销售营销、产品等方面具有共同
的或相近的特点。
• 同心多元化----利用已有的技术、设备、经验发展新产品，扩大经
营范围。汽车---拖拉机
• 水平多元化----利用现有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品 种类。
• 一个企业要想实现其总体战略目标，必须 把三个层次的战略有机结合起来。
一、公司层战略
• 组织高层管理部门为实现组织 目标而为整个组织制定的方向和计 划，是一个企业的整体战略总纲和 最高行动纲领。它对于竞争战略和 职能战略都具有很强的原则性指导 作用
A. 发展型战略
•
以发展作为自己的核心内容，引导企业不断
• 不相关多元化----不以原有技术、原有市场为依托，向其他产品
பைடு நூலகம்
地开发新产品、开拓新市场，不断改进生产方式
和管理方式，扩大企业的产销规模，提高竞争地
位，增强企业的竞争实力，以求企业发展壮大。
• 发展型战略分为密集型发展战略、一体化发展战 略和多元化发展战略。
密集型战略
• 密集型战略-----主要包括市场渗透、市场开发、产品
开发三种形式。 • 1、市场渗透---扩大销售量。 • 扩大产品使用人数------转变非使用人。挖掘潜在客户。吸
资机会。 • 3、顾客兴趣改变导致目标市场衰竭 • 4、一项技术创新，造成产品成为废物。
2.市场开发
•由现有产品和新市场组合产生 的战略。
•1、扩大新的市场范围 •2、寻找新的潜在顾客 •3、增加新的销售渠道
3.产品开发
• 企业对现有市场投放新产品，以扩大市 场占有率和增加销售额的发展战略。
• 采用此战略的前提-----对原有顾客有透 彻理解，能够提供满足顾客需求的其他 产品。