《企业管理咨询简介》PPT课件
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企业管理咨询培训课件
程、营销、生产、质量、薪酬等。 ❖ 系统分类 ❖ 基础咨询：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨
询、生产咨询； ❖ 功能咨询：生产、采购、销售、财务、人事、服务咨
询； ❖ 产业咨询：工业2.1咨询特性
❖ 中立性 ❖ 解决企业问题的一些变革方案可能会涉及各方面的利
❖ 安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并 隐藏了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现， 安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括 首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中， 有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。
❖ 2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安 然进行调查。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日 开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。而公司在10 月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然公司的财务状况 进行调查，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止 销毁文件。2001年12月安然宣布破产。2002年1月安达信承认 销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总部提出：这是休斯敦事务 所所为。2002年初Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙 人大卫·邓肯除名。而大卫·邓肯则申辨：这是总部的授意。在 初步调查的基础上，司法部于3月14日对Arthur Andersen提起
第二节 咨询规范
1.2.3咨询品质 咨询师除了要遵循职业道德，还要把握好咨询的关键， 提供高品质的咨询服务。关键点： ❖ 智力创造 管理咨询要基于对企业内外经营环境的分析，有针对性 的提出切实可行的改革方案，这个过程是一个创造性的 智力活动。 ❖ 契约关系 咨询机构与受诊企业是契约关系，咨询机构为企业提供 咨询，拿到报酬，增加双方利益。
第一节 咨询界定
询、生产咨询； ❖ 功能咨询：生产、采购、销售、财务、人事、服务咨
询； ❖ 产业咨询：工业2.1咨询特性
❖ 中立性 ❖ 解决企业问题的一些变革方案可能会涉及各方面的利
❖ 安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并 隐藏了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现， 安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括 首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中， 有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。
❖ 2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安 然进行调查。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日 开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。而公司在10 月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然公司的财务状况 进行调查，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止 销毁文件。2001年12月安然宣布破产。2002年1月安达信承认 销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总部提出：这是休斯敦事务 所所为。2002年初Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙 人大卫·邓肯除名。而大卫·邓肯则申辨：这是总部的授意。在 初步调查的基础上，司法部于3月14日对Arthur Andersen提起
第二节 咨询规范
1.2.3咨询品质 咨询师除了要遵循职业道德，还要把握好咨询的关键， 提供高品质的咨询服务。关键点： ❖ 智力创造 管理咨询要基于对企业内外经营环境的分析，有针对性 的提出切实可行的改革方案，这个过程是一个创造性的 智力活动。 ❖ 契约关系 咨询机构与受诊企业是契约关系，咨询机构为企业提供 咨询，拿到报酬，增加双方利益。
第一节 咨询界定
企业管理咨询完整PPT课件
精选ppt
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第四节 财务管理的环节
三、财务计划 运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综
合平衡，制定主要计划指标，拟定增产节约措施， 协调各项计划指标。 （一）分析主客观条件，确定主要指标 （二）安排生产要素，组织综合方案 （三）编制计划表格，协调各项指标
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第四节 财务管理的环节
二、收支积极平衡原则：要求资金收支不仅 在一定期间总量上求得平衡，而且在每一 个时点上要协调平衡。
三、成本效益原则：要对经济活动中的所费 与所得进行分析比较，对经济行为的得失 进行衡量，使成本与收益得到最优的结合， 以求获取最多的盈利。
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14
第三节 财务管理的原则
四、收益风险均衡原则：要求企业对每一项财务活 动，全面分析其收益性和安全性，按照收益和风 险适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，在 实践中趋利避害，提高收益。
五、财务分析 是以核算资料为主要依据，对企业财务活动的过
程和结果进行评价和剖析的一项工作。 （一）搜集资料，掌握情况 （二）指标对比，揭露矛盾 （三）因素分析，明确责任 （四）提出措施，改进工作
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第四节 财务管理的环节
研究财务管理环节，要明确其特征： （一）循环性 （二）顺序性 （三）层次性 （四）专业性
3）具有层次性
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9
二、财务管理的总体目标
（一）经济效益最大化 （二）利润最大化 （三）权益资本利润率最大化 （四）股东财富最大化 （五）企业价值最大化
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利润最大化
优点
缺点
1.能提高劳动生产率，加 强管理，改进技术； 2. 有利于资源的合理配 置，经济效益的提高； 3.只有每个企业都最大 限度获利，整个社会的 财富才能实现最大化。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
企业管理咨询简介ppt课件
4、研发能力
新产品、新技术、新材料开 发能力
5、制造能力 提供商品或服务的能力
6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人 之短
7、内控能力 内部管理秩序井然、效率高
主要指标举例
决策正确率高，按程序决策，决而行
企业边际利润率，产品边际利润率
获取市场信息能力，老客户保持年限， 新客户开发率，销售渠道能力，销售 队伍能力
4、战略目标构想
战略目标有四个层次的内容： （1）财务目标（结果） （2）业务目标（媒介） （3）管理目标（整合） （4）人才目标（能力）
27
（四）战略确定
1、战略方案的评价和筛选 筛选标准：可行性，使用性，可接受性 筛选原则：整体优势最大化，竞争优势最大化，行业优势最大化
2、筛选主要方法 定性方法：德尔菲法，“头脑风暴法” 定量方法：评价平分法
购买者威胁。（见《企业管理咨询实务》P92 ） （2）竞争者（或竞争对手）分析
（见《企业管理咨询实务》P94 ）
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（三）外部环境分析结论
1、外部环境的综合评价
序号
1
机 会
2
N
1
威 胁
2
N
关键外部因素
权重 影响程度（分数） 加权平分
2、评价结论 依据评价表的结果，做出评价结论。
3、评价结论的应用 企业定位，战略发展方向，有利因素和成长机会，不利因素和制约因素
主要威胁（T）
ST 利用企业优势 WT 面对企业存在
和避免环境风险的 劣势和外部环境风
战略方案
险战略方案
22
（2）BCG波士顿分析பைடு நூலகம்
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用 产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务 （或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。
企业管理咨询公司介绍PPT课件
MINI咨询 “调研诊断+咨询式培训+现场辅导方 案设计+跟踪实施”,不仅导入理念，对企业实行 “1对1辅导，手把手设计”；咨询服务结束后， 方案直接可用。
致力于持久的为客户创造价值
3
服务特色
工作程序
产品介绍Hale Waihona Puke 目录Contents
第一章
Mini咨询服务特色 Mini咨询工作程序 Mini咨询产品介绍
大家工作都完成了，但是公司业绩没完成
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3.2 业绩加速器
服务特色
工作程序
产品介绍 产品介绍
核 心 工 作 模 块
模块一 解析员工积极性不高的深层次原因：标准不明确、目的性不强、没有触 发激励点，通过培训，树立正确的绩效考核理念； 模块二 如何选择有价值的目标：案例1：某公司KPI提炼过程的CSF透析，案例2： 某企业指标体系； 模块三 绩效管理的工具、方法、目标分解技巧：现场演练目标管理卡模板的撰 写；现场点评、解答疑问，现场修订目标管理卡； 模块四 绩效考核结果运用及方法介绍：案例1：某企业绩效考核结果在晋升和评 优方面的应用，案例2：某企业绩效考核结果在职称评定中的应用。 2
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3.3 组织规范化
服务特色
工作程序
产品介绍 产品介绍
3
组织规范化
针 对 的 管 理 困 惑
组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢；
部门“各自为政”，遇到问题推诿扯皮； 部门及岗位职责不清、责任不明，员工工作不积极，处 于“等、靠、要”状态； 职责交叉，导致要么抢着管，要么无人管； 定工资无依据。
组织执行力提升
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3.1 组织执行力提升
服务特色
工作程序
产品介绍 产品介绍
企业咨询管理课件
3
3、埃森哲:全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达 118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分 支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在 公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业 务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博:毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting）， 总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集 成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企 业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公 司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、 政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提 供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的 保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
（4）管理流程咨询
（5）营销工具与营销形式咨询
（6）生产管理咨询
（7）质量管理咨询
（8）业务流程咨询
（9）薪酬绩效管理咨询
（10）人力资源管理与开发咨询
（11）企业文化咨询
23
系统分类
接触咨询：领导咨询，企业咨询，财务咨 询，战略咨询......
功能咨询：生产、购买、采购、资金... 产业咨询：工业咨询、商业资讯、金融咨
12
一、企业管理咨询：
咨询的本质： 是指提出问题，接受询问 并提出适合建议和解决办法的对立统一 的过程
13
一、企业管理咨询：
需要企业进行外部诊断的情形： （1）当环境发生重大变化或企业经营管
3、埃森哲:全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达 118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分 支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在 公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业 务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博:毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting）， 总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集 成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企 业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公 司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、 政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提 供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的 保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
（4）管理流程咨询
（5）营销工具与营销形式咨询
（6）生产管理咨询
（7）质量管理咨询
（8）业务流程咨询
（9）薪酬绩效管理咨询
（10）人力资源管理与开发咨询
（11）企业文化咨询
23
系统分类
接触咨询：领导咨询，企业咨询，财务咨 询，战略咨询......
功能咨询：生产、购买、采购、资金... 产业咨询：工业咨询、商业资讯、金融咨
12
一、企业管理咨询：
咨询的本质： 是指提出问题，接受询问 并提出适合建议和解决办法的对立统一 的过程
13
一、企业管理咨询：
需要企业进行外部诊断的情形： （1）当环境发生重大变化或企业经营管
深圳百思特企业管理咨询PPT
行业概述
纵 向 内 容 逻 辑
2020/3/25
各行业经验分 析
横向内容逻辑：根据业务顺序进行设计
纵向内容逻辑：从各业务整体概述——各业务服务具体介绍
整体主要内容的架构逻辑以介绍企业业务为主
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客户体验分析
首页首端连接点
首页底端连接点
客户体验触点设计除了在浏览习惯、接触触点数
2020/3/25
量较好之外，也提供个性化引导客户注册或登录
服务器
存储等其他产 品
支持
客户支持
横向内容逻辑：根据业务顺序进行设计 纵向内容逻辑：从各业务整体概述——各业务服务具体介绍 整体主要内容的架构逻辑以介绍企业业务为主
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客户体验分析
首页首端连接点
首页底端连接点
客户体验触点设计入口单一，但是在社区及个人或者企业咨询提供
2020/3个/25性化引导客户注册或登录，起到了一个很好地咨询平台的作用
百思特简介
人才引荐设计 行业咨询经验
核心课程
各业务板块介 绍
在线咨询服务
经典客户案例
课程开发
行业洞察
建议一：讲首页的各业务板块统筹到“自我与专长”这个板块下； 建议二：增加人才与咨询板块，同时，在咨询版块上设置个性化咨询服务； 建议三：在行业与案例这块加入“行业洞察”这一板块
2020/3/25
21
客户体验现有分析
客户体验触点设计入口较少，同时，缺少在线咨询及某些登录、会员入口
2020/3/25
22
客户体验初步建议
2020/3/25
建议一：增加一个登录 及会员系统，方便企业 人才或者业务储备 建议二：增加互联网媒 介入口链接
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企业咨询-企业管理咨询课件(PPT160页)
2、咨询客体的增多
由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、 农业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的扩大 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术 和战略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨 询，逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到 企业高层次的战略管理咨询
4
二、企业管理咨询工作者的使命
1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人 员必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计 和推动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向 企业说明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企 业干部职工的变革热情和参加变革的积极性，要 为企业设计变革的蓝图和具体方案，并推动变革 方案的实施。当变革遇到困难时，咨询人员要拿 出勇气，坚定信心，克服困难，与企业共命运， 稳定情绪，鼓舞士气。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工 作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。
7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。
8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题， 同时还要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪 初推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到 日本等发达国家，20世纪70年代以后逐步 普及到发展中国家。
企业管理咨询的发展主要表现在以下方面：
1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、 农业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的扩大 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术 和战略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨 询，逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到 企业高层次的战略管理咨询
4
二、企业管理咨询工作者的使命
1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人 员必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计 和推动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向 企业说明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企 业干部职工的变革热情和参加变革的积极性，要 为企业设计变革的蓝图和具体方案，并推动变革 方案的实施。当变革遇到困难时，咨询人员要拿 出勇气，坚定信心，克服困难，与企业共命运， 稳定情绪，鼓舞士气。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工 作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。
7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。
8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题， 同时还要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪 初推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到 日本等发达国家，20世纪70年代以后逐步 普及到发展中国家。
企业管理咨询的发展主要表现在以下方面：
1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
最新企业管理咨询第章(共26张PPT)精品课件
问题。如果咨询机构不想陷入(xiànrù)太深，该如何处理?
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
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企业管理咨询简介
中国企业联合会
.
1
内容：
第一部分 管理咨询概论 第二部分 战略咨询 第三部分 人力资源咨询 第四部分 市场营销咨询
编号的层次关系： 第一部分
一、 （一） 1、 （1） ①
·一般没有次序要求
.
2
第一部分 管理咨询概论
一、管理咨询的程序 二、管理咨询的项目管理 三、管理咨询师的职业素质和道德规范
.
15
三、外部环境分析
（一）内容 （二）方法 （三）结果
.
16
（一）外部环境分析内容
1、经营环境分析
人口因素
全球环境 技术因素
对本行 业影响
经济因素 政治法律
2、行业环境分析
社会文化
（1）行业成长机遇和威胁分析
（2）行业结构分析：供给结构、需求结构、产业链结构
（3）行业内企业行为分析
（4）行业关键成功因素分析
② 道德规范：遵守法律，力所能及，客户利益，保持独立、客观、
公正，保守客户秘密，既“授人以鱼”、又“授人以渔”，不诋毁同
行
.
8
第二部分 战略咨询
主要内容： 一、战略简述 二、内部实力分析 三、外部环境分析 四、战略制定 五、战略实施
.
9
一、战略要解决的问题
第一、认清形势：认清内部形势和外部形势。 第二、准确定位：确定本企业在产业、行业和市场上的地 位。 第三、明确目标：分长期目标和短期目标。长期目标—— 愿景和使命。短期目标——战略活动结果的期望值。 第四、制定对策：又称战略规划。是对企业资源配置、未 来行动方向和路径的筹划、安排和保障。 第五、坚定实施：又称战略控制。对战略实施过程的把握 和偏差的纠正。
在进行综合分析评价之后，应得出明确的结论： 1、明确地位： 企业在国际、国内、行业、地区中的地位是什么，这将为企业准确
定位提供依据。 2、明确企业优势及其发展趋势 ： 企业的优势是什么，其优势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 3、明确企业劣势及其发展趋势： 企业的劣势是什么，其劣势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 4、明确企业核心竞争能力： 企业的核心竞争能力是什么，能否能继续维持。
.
4
2、主要方法
（1）业务洽谈阶段 ① 预备调查： ·和客户领导见面和询问 ·现场参观 ·资料收集 ② 项目建议书的拟定 ·项目背景和目的 ·客户面临的问题 ·解决问题的技术思路和方法 ·项目时间进程和初步计划 ·项目小组活动方式和参加成员 ·咨询公司简介.52主要方法（2）诊断阶段
① 综合调查分析：建立标准，查清现状，独立判断，搞清影响
对短缺物资的拥有程度
交通、气候、配套资源、社会环境等 工厂规模，固定资产弹性 短缺物资的弹性
人力 资源
文化和专业技术水平 年龄结构 职业经历和培训
文化结构，专业技术结构 年龄分布 岗位平均工龄、职业培训平均时间
技术 知识产权：专利和商业秘密
无 形
资源 创新资源：研发机构、科技人才
专利和商业秘密的拥有量 研发机构和科技人才数量和水平
.
7
（二）管理咨询的项目管理
管理咨询项目管理内容： ·项目计划管理 ·项目人员管理 ·项目控制管理 ·项目财务管理 ·项目风险管理 ·项目质量管理
（三）管理咨询人员职业素质和道德规范
① 素质 ·通用能力：表达和沟通，分析和判断，快速学习，创新，承受压力 ·专业知识：管理专业领域知识，管理咨询专业领域知识
资 商誉 品牌和商标在行业和客户中的声誉 品牌的认可和价值，重复购买程度 源 资源 企业与政府、代理机构及社区关系 企业受政府、代理机构和的社区支持
.
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2、企业能力方面分析内容
能力内容 1、决策能力 2、盈利能力
相关特征 领导决策正确、民主和果断 企业和产品盈利能力
3、营销能力 市场开发和扩大销售的能力
4、研发能力
新产品、新技术、新材料开 发能力
5、制造能力 提供商品或服务的能力
6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人 之短
7、内控能力 内部管理秩序井然、效率高
主要指标举例
决策正确率高，按程序决策，决而行
企业边际利润率，产品边际利润率
获取市场信息能力，老客户保持年限， 新客户开发率，销售渠道能力，销售 队伍能力
② 专题调查分析：查清原因，明确解决方向和重点
·对中高级领导访谈
·业务流程调查
·参观业务现场
·问卷调查
·资料收集和整理
·模型分析
·对比分析
·因果分析
·相关分析
·趋势分析
·比例分析
·质量管理中的新老七种工具分析
结果：透过现象看本质
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2、主要方法
（3）改善方案设计阶段 ① 方案构思 ·在原有做法基础上梳理、完善： E（排除）C（合并）R（调整顺序）S（简化）， 5W1H1C ·借鉴成功企业经验 ·多种方案整合 ·方案创新：“头脑风暴发” ·方案验证 ② 方案研讨和确认
3、市场竞争环境分析
（1）市场容量及其趋势分析
其他内容请自己看书
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(一)管理咨询程序和方法
业务 洽谈
初步 洽谈
预备 调查
拟定项目 展示项目 建议书 建议书
商务 洽谈
签订咨 询合同
诊断
诊断 准备
诊断 过程
诊断报 告拟定
诊断结 果确认
方案 设计
改善方 案设计
改善方 改善方案 案研讨 汇报确认
实施 指导
指导制定 进行相 重点环节 方案修改 实施效 实施计划 关培训 的辅导 和完善 果评估
新产品销售比例，专利和诺浩申请数， 专利和诺浩在产品上创造的价值
经济规模，生产品种、规格的适应性， 设备能力的利用，质量保证，交货期 的缩短和准时，和供应商的关系
员工长处得到发挥、短处得到避免， 员工热爱企业、凝聚力强，员工提合 理化建议踊跃
工作有序，不出现重复性的差错
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（二）企业内部实力分析方法
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二、内部实力分析
（一）内容 （二）方法 （三）结果
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（一）内部实力分析的内容
1、企业资源方面分析内容
资源
相关特征
主要指标
财务 资源
营业规模 资产规模 融资规模
销售收入，市场占有率 总资产，自有资产（所有者权益） 资产结构，金融信誉
有
企业地理位置和环境
形 资
实物 土地、建筑和设备 资源
源
1、选择分析指标 2、收集数据并进行数据计算 3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较 4、站在行业角度进行评价：行业中的地位
主要指标 本企业数值 行业最好水平 行业平均水平 本企业地位
5、和竞争对手比较 主要指标 本企业数值 竞争对手数值 和竞争对手比
备注
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（三）企业内部实力分析结果
中国企业联合会
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1
内容：
第一部分 管理咨询概论 第二部分 战略咨询 第三部分 人力资源咨询 第四部分 市场营销咨询
编号的层次关系： 第一部分
一、 （一） 1、 （1） ①
·一般没有次序要求
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2
第一部分 管理咨询概论
一、管理咨询的程序 二、管理咨询的项目管理 三、管理咨询师的职业素质和道德规范
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三、外部环境分析
（一）内容 （二）方法 （三）结果
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（一）外部环境分析内容
1、经营环境分析
人口因素
全球环境 技术因素
对本行 业影响
经济因素 政治法律
2、行业环境分析
社会文化
（1）行业成长机遇和威胁分析
（2）行业结构分析：供给结构、需求结构、产业链结构
（3）行业内企业行为分析
（4）行业关键成功因素分析
② 道德规范：遵守法律，力所能及，客户利益，保持独立、客观、
公正，保守客户秘密，既“授人以鱼”、又“授人以渔”，不诋毁同
行
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第二部分 战略咨询
主要内容： 一、战略简述 二、内部实力分析 三、外部环境分析 四、战略制定 五、战略实施
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一、战略要解决的问题
第一、认清形势：认清内部形势和外部形势。 第二、准确定位：确定本企业在产业、行业和市场上的地 位。 第三、明确目标：分长期目标和短期目标。长期目标—— 愿景和使命。短期目标——战略活动结果的期望值。 第四、制定对策：又称战略规划。是对企业资源配置、未 来行动方向和路径的筹划、安排和保障。 第五、坚定实施：又称战略控制。对战略实施过程的把握 和偏差的纠正。
在进行综合分析评价之后，应得出明确的结论： 1、明确地位： 企业在国际、国内、行业、地区中的地位是什么，这将为企业准确
定位提供依据。 2、明确企业优势及其发展趋势 ： 企业的优势是什么，其优势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 3、明确企业劣势及其发展趋势： 企业的劣势是什么，其劣势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 4、明确企业核心竞争能力： 企业的核心竞争能力是什么，能否能继续维持。
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4
2、主要方法
（1）业务洽谈阶段 ① 预备调查： ·和客户领导见面和询问 ·现场参观 ·资料收集 ② 项目建议书的拟定 ·项目背景和目的 ·客户面临的问题 ·解决问题的技术思路和方法 ·项目时间进程和初步计划 ·项目小组活动方式和参加成员 ·咨询公司简介.52主要方法（2）诊断阶段
① 综合调查分析：建立标准，查清现状，独立判断，搞清影响
对短缺物资的拥有程度
交通、气候、配套资源、社会环境等 工厂规模，固定资产弹性 短缺物资的弹性
人力 资源
文化和专业技术水平 年龄结构 职业经历和培训
文化结构，专业技术结构 年龄分布 岗位平均工龄、职业培训平均时间
技术 知识产权：专利和商业秘密
无 形
资源 创新资源：研发机构、科技人才
专利和商业秘密的拥有量 研发机构和科技人才数量和水平
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（二）管理咨询的项目管理
管理咨询项目管理内容： ·项目计划管理 ·项目人员管理 ·项目控制管理 ·项目财务管理 ·项目风险管理 ·项目质量管理
（三）管理咨询人员职业素质和道德规范
① 素质 ·通用能力：表达和沟通，分析和判断，快速学习，创新，承受压力 ·专业知识：管理专业领域知识，管理咨询专业领域知识
资 商誉 品牌和商标在行业和客户中的声誉 品牌的认可和价值，重复购买程度 源 资源 企业与政府、代理机构及社区关系 企业受政府、代理机构和的社区支持
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2、企业能力方面分析内容
能力内容 1、决策能力 2、盈利能力
相关特征 领导决策正确、民主和果断 企业和产品盈利能力
3、营销能力 市场开发和扩大销售的能力
4、研发能力
新产品、新技术、新材料开 发能力
5、制造能力 提供商品或服务的能力
6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人 之短
7、内控能力 内部管理秩序井然、效率高
主要指标举例
决策正确率高，按程序决策，决而行
企业边际利润率，产品边际利润率
获取市场信息能力，老客户保持年限， 新客户开发率，销售渠道能力，销售 队伍能力
② 专题调查分析：查清原因，明确解决方向和重点
·对中高级领导访谈
·业务流程调查
·参观业务现场
·问卷调查
·资料收集和整理
·模型分析
·对比分析
·因果分析
·相关分析
·趋势分析
·比例分析
·质量管理中的新老七种工具分析
结果：透过现象看本质
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2、主要方法
（3）改善方案设计阶段 ① 方案构思 ·在原有做法基础上梳理、完善： E（排除）C（合并）R（调整顺序）S（简化）， 5W1H1C ·借鉴成功企业经验 ·多种方案整合 ·方案创新：“头脑风暴发” ·方案验证 ② 方案研讨和确认
3、市场竞争环境分析
（1）市场容量及其趋势分析
其他内容请自己看书
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(一)管理咨询程序和方法
业务 洽谈
初步 洽谈
预备 调查
拟定项目 展示项目 建议书 建议书
商务 洽谈
签订咨 询合同
诊断
诊断 准备
诊断 过程
诊断报 告拟定
诊断结 果确认
方案 设计
改善方 案设计
改善方 改善方案 案研讨 汇报确认
实施 指导
指导制定 进行相 重点环节 方案修改 实施效 实施计划 关培训 的辅导 和完善 果评估
新产品销售比例，专利和诺浩申请数， 专利和诺浩在产品上创造的价值
经济规模，生产品种、规格的适应性， 设备能力的利用，质量保证，交货期 的缩短和准时，和供应商的关系
员工长处得到发挥、短处得到避免， 员工热爱企业、凝聚力强，员工提合 理化建议踊跃
工作有序，不出现重复性的差错
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（二）企业内部实力分析方法
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二、内部实力分析
（一）内容 （二）方法 （三）结果
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（一）内部实力分析的内容
1、企业资源方面分析内容
资源
相关特征
主要指标
财务 资源
营业规模 资产规模 融资规模
销售收入，市场占有率 总资产，自有资产（所有者权益） 资产结构，金融信誉
有
企业地理位置和环境
形 资
实物 土地、建筑和设备 资源
源
1、选择分析指标 2、收集数据并进行数据计算 3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较 4、站在行业角度进行评价：行业中的地位
主要指标 本企业数值 行业最好水平 行业平均水平 本企业地位
5、和竞争对手比较 主要指标 本企业数值 竞争对手数值 和竞争对手比
备注
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（三）企业内部实力分析结果