北大纵横-组织结构报告_
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•客户开发
•系
•售后服务
•财
•销售管理
•营销
•广告策划及 •品牌定位
•务
•企
•产品开发
•业
•渠道管理
•文 •化
•产 •生
•在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维） ，充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。
奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在 每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统
– 营销系统内部加强消费趋势的前瞻性 研究
– 营销系统及时将市场有关产品销售信 息反馈到技术开发部
– 品牌总监应承担将款式风格与新品开 发联系的部分责任
– 加强设计人员市场调研，完善信息系 统支持新品开发
– 营销系统对新品开发的支持纳入考核 范围
•销售系统得到想卖的产品，而销 售计划有利于生产
•新品开发对销售形成有力的支撑
•产销衔接
•新品开发
•职能 •定位
•支持 •机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式，解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统，收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法，将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
• 市场环境变化快、竞争激烈的总体 市场
• “买方市场” • 品牌形象和美誉度成为获取市场份
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
•销售资 •源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变，
•设计
•市场 •调研
•生产
•营销
•销售 •与服务 •消费者•代理商
•通过把学习过程设计到业务程序里，并且系统地记录 和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知 识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织 中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工 作的人和必须批准前者行动的人共享和接受
组织 公司推动
营销推动
获取何种信息
有经验、有创意、有 长期成功记录的内部
由营销部门负责解释 外部市场的信息
以市场需 求为依据
适当的有经验、有创 意的非营销部门参与 观察市场
如何解释和学习
2、 各地市场差异大：各地气候差异大，消 费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区 域性差异
战略匹配 战略匹配
1、 随着竞争加剧，营销管理能力要求越来 越高
2、 对组织各个部分的协同及与外部战略联 盟要求越来越高
3、 为适应战略匹配的要求，总部各职能部 门能力必须有较大幅度的提升
•提高组织的
• 组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面 影响和引起大的震动
•对分公司管 理模式的再
造
• 对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变 • 要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润 • 从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系
奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强 营销策划功能
•产品策划
•品牌策划
–提出产品开发要求，设计新产品款式引导消 费者， 制定产品成本要求
–制定全年产品计划和目标销售结构 – 新产品推广与广告宣传，推广资料的组织
– 对奥康集团品牌定位的准确把握，品牌形 象的整体策划和较专业的策划人才
– 广告运作应有整体性和连贯性
– 对品牌投入进行科学的 效果监测和分析
– 形成整体的信息收集、 研 究、共享、反馈的制度，
•强化营销策划功能
－产品上市跟踪及分析
职责明确
－产品知识和卖点培训
– 专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报 －组织对竞争对手产品的分析
告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈
，准确指导一线的工作
•信息研究
•产品管理
奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决 产销衔接和新产品开发问题
1、 分公司经理持股，独立意识强，总部•整体竞争力
1. 缺乏规范化的管理体系
控制弱化
2、 营销组织结构由多品牌独立运作向多品 牌共享销售平台转变
Leabharlann Baidu
2. 人员配备不完整，缺乏系统的人 力资源规划
3. 各部门普遍存在职责不清的问题
4. 部分主要工作流程不完善，部门间信息沟 通不畅
5. 协调难度大
资源整合
工作流程
奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应 市场环境的转变
•奥康集团以前
•核心成 •功要素
• 市场预见能力 • 决策快速执行能力 • 领导人的个人判断能力 • 企业形象宣传策划 • 渠道建设
•市场环 境特点
• 总体市场快速上升 • “卖方市场” • 品牌知名度是影响市场的关键
•奥康集团将来
• 市场分析和预测能力 • 贴近终端的快速反应能力 • 营销管理体系 • 品牌策划与沟通能力 • 渠道建设与管理 • 产品组织能力 • 各部门之间的协调运作能力 • 对合作伙伴的管理能力
奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功 能的规范化、专业化组织体系
•分层管理 •授权管理
– 对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能 进行明确的定位 – 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配
– 分公司在目标和制度约束下的充分权力 – 分公司成为真正的区域决策中心
•强化营销 功能
– 建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能 – 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能
北大纵横-组织结构报告 _
2020年6月3日星期三
导读
•指导思想 •新组织结构 •运营架构 •部门设置与职责 •关键程序与流程 •业绩管理系统 •实施挑战及计划
奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力 的各项因素，提高公司总体竞争能力
市场环境 市场环境
1、 市场环境变化快：竞争激烈，变化速度 快，市场压力加大，利润空间下调
•发挥协同 效应
– 加强多品牌之间和产销之间的协同效应 – 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系
•品牌营销专 – 强化针对不同品牌的营销计划
业化
– 分公司营销管理人员逐步专业化
奥康组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织： 营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化
•公 •共 •关
•人 •力 •资 •源 •市场信息
•系
•售后服务
•财
•销售管理
•营销
•广告策划及 •品牌定位
•务
•企
•产品开发
•业
•渠道管理
•文 •化
•产 •生
•在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维） ，充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。
奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在 每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统
– 营销系统内部加强消费趋势的前瞻性 研究
– 营销系统及时将市场有关产品销售信 息反馈到技术开发部
– 品牌总监应承担将款式风格与新品开 发联系的部分责任
– 加强设计人员市场调研，完善信息系 统支持新品开发
– 营销系统对新品开发的支持纳入考核 范围
•销售系统得到想卖的产品，而销 售计划有利于生产
•新品开发对销售形成有力的支撑
•产销衔接
•新品开发
•职能 •定位
•支持 •机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式，解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统，收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法，将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
• 市场环境变化快、竞争激烈的总体 市场
• “买方市场” • 品牌形象和美誉度成为获取市场份
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
•销售资 •源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变，
•设计
•市场 •调研
•生产
•营销
•销售 •与服务 •消费者•代理商
•通过把学习过程设计到业务程序里，并且系统地记录 和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知 识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织 中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工 作的人和必须批准前者行动的人共享和接受
组织 公司推动
营销推动
获取何种信息
有经验、有创意、有 长期成功记录的内部
由营销部门负责解释 外部市场的信息
以市场需 求为依据
适当的有经验、有创 意的非营销部门参与 观察市场
如何解释和学习
2、 各地市场差异大：各地气候差异大，消 费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区 域性差异
战略匹配 战略匹配
1、 随着竞争加剧，营销管理能力要求越来 越高
2、 对组织各个部分的协同及与外部战略联 盟要求越来越高
3、 为适应战略匹配的要求，总部各职能部 门能力必须有较大幅度的提升
•提高组织的
• 组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面 影响和引起大的震动
•对分公司管 理模式的再
造
• 对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变 • 要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润 • 从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系
奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强 营销策划功能
•产品策划
•品牌策划
–提出产品开发要求，设计新产品款式引导消 费者， 制定产品成本要求
–制定全年产品计划和目标销售结构 – 新产品推广与广告宣传，推广资料的组织
– 对奥康集团品牌定位的准确把握，品牌形 象的整体策划和较专业的策划人才
– 广告运作应有整体性和连贯性
– 对品牌投入进行科学的 效果监测和分析
– 形成整体的信息收集、 研 究、共享、反馈的制度，
•强化营销策划功能
－产品上市跟踪及分析
职责明确
－产品知识和卖点培训
– 专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报 －组织对竞争对手产品的分析
告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈
，准确指导一线的工作
•信息研究
•产品管理
奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决 产销衔接和新产品开发问题
1、 分公司经理持股，独立意识强，总部•整体竞争力
1. 缺乏规范化的管理体系
控制弱化
2、 营销组织结构由多品牌独立运作向多品 牌共享销售平台转变
Leabharlann Baidu
2. 人员配备不完整，缺乏系统的人 力资源规划
3. 各部门普遍存在职责不清的问题
4. 部分主要工作流程不完善，部门间信息沟 通不畅
5. 协调难度大
资源整合
工作流程
奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应 市场环境的转变
•奥康集团以前
•核心成 •功要素
• 市场预见能力 • 决策快速执行能力 • 领导人的个人判断能力 • 企业形象宣传策划 • 渠道建设
•市场环 境特点
• 总体市场快速上升 • “卖方市场” • 品牌知名度是影响市场的关键
•奥康集团将来
• 市场分析和预测能力 • 贴近终端的快速反应能力 • 营销管理体系 • 品牌策划与沟通能力 • 渠道建设与管理 • 产品组织能力 • 各部门之间的协调运作能力 • 对合作伙伴的管理能力
奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功 能的规范化、专业化组织体系
•分层管理 •授权管理
– 对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能 进行明确的定位 – 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配
– 分公司在目标和制度约束下的充分权力 – 分公司成为真正的区域决策中心
•强化营销 功能
– 建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能 – 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能
北大纵横-组织结构报告 _
2020年6月3日星期三
导读
•指导思想 •新组织结构 •运营架构 •部门设置与职责 •关键程序与流程 •业绩管理系统 •实施挑战及计划
奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力 的各项因素，提高公司总体竞争能力
市场环境 市场环境
1、 市场环境变化快：竞争激烈，变化速度 快，市场压力加大，利润空间下调
•发挥协同 效应
– 加强多品牌之间和产销之间的协同效应 – 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系
•品牌营销专 – 强化针对不同品牌的营销计划
业化
– 分公司营销管理人员逐步专业化
奥康组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织： 营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化
•公 •共 •关
•人 •力 •资 •源 •市场信息