北大纵横-组织结构报告_
北大纵横:新太科技战略咨询组织结构设计(PPT125页)

成立高层管理委员会,扩大部门横向沟通,及时 了解和解决情况
人员组成 工作方式 工作内容
办事机构
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加
•执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
•讨论与制定专项职能策略 •各部门间事务协同 •制定和修改公司有关制度
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
(北京研究院) 项目管理部 (广州研究院)
软件工程部
培训部 人事部
会计部 财务部
总经办 企业发展部
新太远期组织结构设计( 2004年以后)
总裁
营销中心 技术中心 人力资源中心
投资中心 财务中心 行政中心
事业部一
事业部二
营销部 技术工程部 管理部
。。。
。。。 。。。
部门名称:人力资源中心
本部门主要职责
➢制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长 期规划。 •根据公司运行体系要求,完善公司管理架构,合理人员配 置,进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度 。 •制定年度人力资源管理计划并组织实施。 •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋 升等工作。 •了解国家及地方劳动法律关系,处理劳资关系,办理员工 劳动合同、社会保障等工作。 •处理员工关系,解决纠纷。 •关注员工动态,促进内部沟通。 •关注人力市场动态,定期组织调研,并提供制式调研报告 。 •促进企业文化。 •完成其它交办的事宜。
司总体发展目标和本部门发展目标的需 人力资源计划
要
招聘、赞助性行动
录用
对求职者进行面试,综合人力资源部门 初步筛选求职者,面试或笔试,背景调
意见和收集的资料内容,作最终录用的 查,组织体检,根据劳动法律法规办理
北大纵横青岛乾坤组织结构设计咨询报告

➢收集、整理、分析各种市场信息,定期向上级报告重要市场情况;
➢市场信息的收集、整理、上报;
➢市场营销方案的拟定上报;
➢销售计划的拟定上报;
➢品牌管理;
➢青岛市外埠门市和经销代理商的选择和管理;
➢组织实施广告宣传活动;
➢组织实施市场促销计划;
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北大纵横青岛乾坤组织结构设计咨询 报告
营销规划部岗位职责描述(一)
负责每月对各部长的考核;负责销售费用的总体控制;
负责组织实施总经理下达的具体任务;
运作 副总 经理
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参与公司的发展战略制定,参与制定公司的年度经营计划; 全面负责公司采购,生产,和仓储的过程;保证采购,生产 计划的实施监督;负责采购合同的审核和重大合同的谈判; 负责生产重大问题的处理;负责采购,生产和仓储各个部门 之间的协调;负责生产成本的控制和相关费用的控制;负责 采购,生产,仓储部长、助理的推荐工作,参与选拔工作; 负责每月对各部长的考核;负责协助总经理的日常工作,负 责完成总经理交办的其他任务;
上报;
➢上报具体的销售计划;
➢市场营销方案的拟定上报; ➢销售计划的具体实施;
➢销售计划的拟定上报; ➢品牌管理; ➢青岛市外埠门市和经销代
➢及时将订单生产需求上报; ➢上报预测销售计划;
理商的选择与管理;
➢市场信息及时收集整理,反馈给营销规划部;
➢组织实施广告宣传活动; ➢组织实施市场促销计划;
➢将收集的客户信息整理归档,送客服中心;
关键考核点
岗位要求
岗位 人数
领导满意度、 专科以上 1人 销售信息统计 学历,2年 的准确性和及 相关行业 时性;销售计 营销工作 划的合理性; 经验
北大纵横-云南大朝山-组织结构设计咨询报告

组织关键专业人员是项目管理和 工程技术型人员,但由业主到服务 提供商的角色转换,员工思想观念 和业务素质等需要转型
企业文化的转变:作为创业型组 织,去面对市场、面向电力经营, 由结果导向文化向过程导向文化转 变
进入经营期的大朝山作为新型组 织必须比其他的组织更能适合外部 的环境,找到自己的领地,并且从 环境中获得资源,得以被环境“选 择进来”,进而长期生存
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
但旧的组织惯性使大朝山组织变革能力受到许多 限制……
旧的组织惯性
对新组织的要求
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
改变企业文化的困难:在建设期 滋生了“业主意识”的企业文化,小 企业患上大企业病,非常不利于组 织转型
北大纵横-云南大朝山-组 织结构设计咨询报告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
目录
组织分析
• 组织转型 • 战略匹配 • 外部环境 • EMOS系统
总体框架
• 总体原则 • 总体框架
部门设置和职能 一体化实施建议
路吾漫将漫 上其下修而下远求兮索,载更多咨询报告,尽在
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
未来竞争战略的要求
面向市场、接近客户:
➢ 组织必须是客户驱动型的,这就要求 大朝山一方面必须熟悉电站和电网特 性,另一方面具有客户导向的服务意 识和客户关系管理能力
结构 ➢索
通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压 力
➢ 曲靖与大朝山联合,增加谈判力 ➢ 削减云南省投股份,由云南电力或红塔集
团增持股份力
资本运作
但作为转型中的组织,大朝山的资源能力与战略 的要求不匹配……
北大纵横-组织结构报告(奥康)_(NXPowerLite)

额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
销售资 源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变,整合销售资源,发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配,实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变,
销售体系不再隶属于某品牌营销公司,而属于整个集团,销售集团所经营 的全部品牌产品,利于最大限度的市场销售及资源共享
现代化的市场营销体系,集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 市场营销能力(如市场研究和品牌管理、策划能力)
通过新的职能部门—渠道管理科的设立,有利于奥康集团的网络管理从粗 放式向精细化管理方式转变,从而营造新的核心竞争力
奥康总部新组织特点
内部系统
行为 目 标:强调职能目标 正 式 权 力:职能经理
优点 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标
缺点
1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调,缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限,了解各部门对企业的贡献者很少
支持 机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式,解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统,收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法,将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
法及概念的反映进行对比, 属性(有形与无形)进行有效
在此基础上作出解释
交流
确定把哪些属性放大一起 能为顾客带来最大价值
北大纵横—中国兵器工业—部门内组织结构图1018

经济警察 管理2人 (甲乙区)
内勤 (户证管理)
2人
接待 收发室
2人 (甲乙区)
综合治理 (兼职)
➢ 保卫处共11人 ➢ 综合治理由副处长兼职 ➢ 保卫处共聘用34个临时工,负责工作区、生活区站岗、夜间巡逻
205所社 区议事 委员会
居委会
居民委 员会
主任(空缺)
专职副 主任
副主任 (兼职)
武装干 事1人
车 工 组
钳 工 组
铣 工 组
精 密 组
加 工 中 心
综 合 组
装 配 组
电 装 组
初 磨 组
抛 光 一 组
抛 光 二 组
特 工 组
国有资产管理处
处长
副处长
房
产
国内
仪器
进口
技改
管 理
仪器 设备 采购
设备 管理
仪器 设备 采购
项目 工艺 设备
2
2人
3人
2人
采购
人
甲
乙
区
区
房
房
产
产
管
管
理
理
乙甲 区区库 设设房 备备管 管管理 理理
➢ 共5人,不包括临时性组织专家组
物资供应处
处长
副处长
采购计划组: 组长1人 组员6人
材料管理组: 组长1人 组员3人
➢ 物资供应处共18人
仓库保管组: 组长1人 组员4人
试制研究中心(试制工厂)(人数、线意义)
厂长
技术、质量副厂长
生产,安全副厂长
设备、材料副厂长
工艺技术组
生产管理组
材料组
机修组
科研区 卫生1人
生活区 卫生1人
北大纵横—山东恒通—0519恒通化工股份公司组织结构与岗位梳理报告

内 勤
保 卫 管 理
保 卫 班 长
说明: •内保班班长改称“保卫班长” •内勤干事改称“内勤” •保卫干事改称“保卫管理” 巡 逻 门 卫 车 棚 管 理
北大纵横管理咨询公司恒通化工项目组
-22-
工会原岗位设置
工会主席 工会副主席
岗位数量:11
北大纵横管理咨询公司恒通化工项目组 -16-
安全生产环保中心原岗位设置
安全环保中心主任1 安全环保中心副主任1
岗位数量:9 安全环保中心副主任1
生 产 统 计 员 1 说明:
劳 保 管 理 员 1
环 保 员 1
质 量 员 1
消 防 员 1
安 全 员 1
•安全与消防的工作有密切关系,建议合并 •负责设备管理的安全环保中心副主任,建议根据工作性质设置“设备管理”岗,按照技术序列的岗 位对待,取得相应的技术职务
绩 效 管 理
内 部 银 行 会 计
预 算 会 计
预 决 算
证 券 管 理
说明: •经济核算岗增加绩效管理相关职能,承担完善企业绩效考核体系、协调和督促各单位开展考核 工作、对考核结果进行记录和应用的职能,建议改称“绩效管理”岗 •“证券科员”改称“证券管理”岗
北大纵横管理咨询公司恒通化工项目组
-14-
薪 酬 管 理 说明:
人 事 管 理
法 律 事 务
统 计 管 理
•合并后的劳资干事统一负责薪酬和福利体系管理、薪酬预算、工资审核和汇总、薪酬和福利调 整、转正定级等,改称“薪酬管理” •劳资管理员在招聘职能的基础上,增加人力资源规划、编制和修订岗位说明书、技术职称评审 和技能鉴定的相关职能,改称“人事管理” •法律法规督导改称“法律事务” •综合信息管理改称“统计管理”
北大纵横—胜利油田—组织结构设计终稿

•适合于规模适中或较大,产品品种 多又相互独立、相关多元化经营的企 业 •适合变化较大、结构复杂的市场环 境
•适应于规模大、产品品种多、相关 多元化或无关多元化的企业,往往是 资本经营型公司
•适合变化较大、结构复杂的市场环 境
-12-
目前采用的职能型模式随着业务特点与环境发生变化, 已表现出种种不适应,建议采用事业部型的组织模式
-11-
虚线为第二阶段及以后的工作
每种类型的组织模式各有利弊,在一定的环境和条件 下具有适应性
U型(职能型)
• 集中统一管理,决策容易贯彻 执行;
M型(事业部型)
• 集权和分权适度结合,既调动了各业 务单元积极性,又能通过统一协调与管 理,有效制定和实施总(母)公司整体 发展战略; • 日常经营决策交付各业务单位进行, 使高层领导可以从繁重的日常事务中解 脱出来,有更多的时间、精力进行战略 研究,协调、评价和作出重大决策。 •各分(子)公司之间的协调困难; •各分(子)公司机构重复设置,造成 资源上的浪费。
提高组织整 体竞争能力
业务特点 3 各业务的关联性小、协同性差,要求 总部进行战略性控制的同时给予其更 大的经营自主权
-5-
市场环境:市场环境变化要求业务单位提高运作和决 策效率,对市场需求做出迅速反应
市场环境对组织结构的影响
改制后,胜利油田将逐渐取消保护政策,竞争对手将逐渐涌入,油田市场竞争加剧; 在竞争剧烈的市场环境中,适当增加授权,提高各业务单位的运作和决策效率,以增加其在市场竞争中的反 应速度; 在授权的同时通过专业化的管理手段帮助业务单位提高整体竞争能力。
经营和控制
集团战略规划 计划指标监督 业务战略规划 财务指标监督 年度计划 总 预算 部 人力资源规划 职 人员配置 能 薪酬体系 审计
北大纵横—中国北方机车—组织结构材料

随着外部环境的变化,企业为了减少交易费用,克服人的有限理性的压力和减少组织内部的机会主义行为,企业的组织形式逐渐从高度集中的U型结构(Unitary structure,亦称一元结构),过渡到高度分权的H型结构(Holding company,H-form,亦称控股公司结构),一直演变到现代企业组织广泛采用的M型结构(Multidivisional structure,亦称事业部制或分支公司结构),这一20世纪最重要的企业组织形式。
M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式,它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门,总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能,从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题,使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务,又能和下属企业保持广泛的接触,同时也降低了企业内部的交易成本,因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。
然而,这种组织结构在一定程度上也存在问题,这主要表现在:1、总部与分部之间住处不对称的可能性增加。
因为分部不仅有决策权,还有相对独立的利益。
分部为了自己的利益有可菜向总部隐瞒某些真实情况,如隐瞒利润等,总部难以确知各分部的情况,尤其是在一个大型的组织内部。
2、由于允许各事业部之间开展竞争,分部之间由于利益的相对独立性,就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为,传出有利于自己的不真实信息。
3、由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩,就容易导致分部产生本位主义,只顾眼前的局部利益,忽视长远的整体利益,从而影响各分部之间的协作。
通常,总部为了协调上述矛盾,只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员,人仅增大了监控成本,还会使企业的中间管理层膨胀,损伤了组织的运作效率。
集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。
没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免。
北大纵横济设计报告最终讨论稿(ppt 27页)

北大纵横
部门岗位设置 公司层岗位:主任 部门层岗位:厨师
杂工
部门关键考核指标
济公沙锅公司组织结构设计报告
22
店管部主要职责描述
北大纵横
部门主要职责
部门岗位设置
1. 负责各单店经营目标的拟定及督导执行。
缺点
• 双重职权与领导可能会让员 工无所适从 • 决策的周期可能会较长 • 工作职责存在一定的交叉, 因而变得模糊 • 可能出现责任不明的现象 • 有产生严重冲突的风险 • 可能导致主次不分,决策不 力
公共事务
总裁
人事
技术
财务
A事业部
B事业部
C事业部
市场
生产
供应
总裁
区域经理
事业部 事业部 事业部 事业部
部
人 力 资 源 部
法 律 部
公 共 事 务 部
地地地区区区管管管理理理总总总部部部
相地关地区业区管务管理及理总职总部能部部门
单单店店单店
济公沙锅公司组织结构设计报告
6
肯德基各部门拥有清晰的职责界定,分工协作明确
加盟事业部 开发部 营建部 营运部 采购部 配销中心 企划部 财务部 IT部
品质控制部 人力资源部
得困难
•决策分权
总裁
A事业部
B事业部
C事业部
研发
生产
财务
市场
济公沙锅公司组织结构设计报告
3
不同类型的组织结构都有各自的优缺点(续)
北大纵横
混合结构
优点
缺点
• 综合了职能结构与事业部的特点, 灵活性强 • 产品事业部内部职能部门的自主
• 产品分部的职能不完整,可 能会造成决策迟缓、反应速 度下降
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告

•副总经理 •副总经理
•总工
•部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长
•基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层
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•总经理在决策、用人和业务管理上事无巨细,一方面限制了中高层管理人员的发展,同时减少
了对企业战略性问题的思考时间。而且在企业不断壮大过程中,总经理的精力有限
2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
管理层级不够合理,总经理管理幅度偏大,部分副 总经理管理幅度偏小
•总经理
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•副总
•副总
•总工
•副总
•经
•财
营
•务
部
•部
•规
•工
•划
程
•工
设
造
程
计
价
部
•部
部
•这种情况容易引起业务流程的分割严重,造成协调上的困难
北大纵横-锦州宝地组织 结构设计报告
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2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
导读
• 宝地组织结构问题总结
• 宝地组织结构设计
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2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑
•发展目标
•满足股东要求 •满足客户要求 •创造社会价值 •员工满意
•建 •筑 •公 •司
•装 •潢 •公 •司
•塑 •窗 •公 •司
•锦 •州 •公 •司
•营 •口 •公 •司
•阜 •新 •公 •司
•沈 •阳 •公 •司
北大纵横-—西安秦川—北方秦川组织结构讨论稿-初稿-1025-陈旺年

科 技 质 量 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
人 力 资 源 部
2018/9/29 北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿 10
组织设计体系分解(二)
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
市 场 经 营 体 系 设 计
作 业 管 理 体 系 设 计
运 营 监 督 体 系 设 计
科 技 质 量 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
财 务 部
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
11
组织设计体系分解(三)
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
9
组织设计体系分解(一)
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
市 场 经 营 体 系 设 计
作 业 管 理 体 系 设 计
运 营 监 督 体 系 设 计
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
21
部门主要职责四
技术部 科研所 质量部
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
22
部门主要职责五
检验计量部 分厂
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
23
股票证券-北大纵横中富证券组织结构设计报告二期报告 精品

组织设计的 基本目标
组织设计的 基本原理
中富证券的 组织现状
细 化 设 计
组织结构方案
决定执行流程的 主体和程序
流程设计
组织结构的具 体设计:部门 职能、岗位设 置及职责描述
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
明确各部门 在管理流程 中的职责
绩效考核和激 励机制的设计
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
最终确认了83个关键流程
一次对项目对接小组的工作分析培 训会
三次同项目对接小组的工作分析讨 论会
数次与具体部门沟通岗位说明书编 写情况
介绍了工作分析的方法 与内部对接小组一起撰写岗位说明书 最终确认了105个岗位的岗位说明书
主要结论
经过第二阶段四周的工作,项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置,细化了战 略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程,并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织体 系。但是,这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点,中富证券还必须克服一系列的挑战,以确保新的组织结 构及程序的高效运行
新体系需要系统地考虑影响中富证券竞争力的各项因素, 最终目的是提高总体竞争能力
市场环境
行业快速发展 市场竞争激烈 客户需求开始细分并多样化
提高总体竞 争能力
战略导向
积极拓展创新业务领域,组 织体系应满足协同开发市场、 迅速积聚客户的要求,应能 提高业务规范能力,应能有 效控制风险
内部问题
缺乏面向客户的快速反应能力和 市场开拓能力
项目进程
标识号 任务名称
1 组织结构设计
2
总体构架初步意见
3
总体构架初步沟通
企业诊断-北大纵横BD组织管理诊断报告122 精品001

院长
党委副书记
党委书记
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
•适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节, 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
劳动分工
涉
及
统一指挥
因
素
职权和职责
部门化 职能设计 横向协调
管理跨度
管理规范
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性, 管理界定层次性、有效性,责权利相匹配……
任务 目标
精干 高效
稳定适
分工
应相结
协作
合
以
集分权 相结合
基本 原则
统一 指挥
实 现
竞争优势
有效 幅度
责权利 相结合
执行监
督相结 合
协调
在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡,表现为对外经营管理职能较弱
•经营管理职能:
协调组织内部生产技术经济活动 与外部环境之间的关系,使之适 应市场需要和变化,提高组织适 应能力和竞争能力,保证经济效 益长期稳定增长的管理职能,是 外向型职能,带有较多的决策性
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1、 分公司经理持股,独立意识强,总部•整体竞争力
1. 缺乏规范化的管理体系
控制弱化
2、 营销组织结构由多品牌独立运作向多品 牌共享销售平台转变
2. 人员配备不完整,缺乏系统的人 力资源规划
3. 各部门普遍存在职责不清的问题
4. 部分主要工作流程不完善,部门间信息沟 通不畅
5. 协调难度大
资源整合
• 市场环境变化快、竞争激烈的总体 市场
• “买方市场” • 品牌形象和美誉度成为获取市场份
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
•销售资 •源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变,整合销售资源,发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配,实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变,
– 形成整体的信息收集、 研 究、共享、反馈的制度,
•强化营销策划功能
-产品上市跟踪及分析
职责明确
-产品知识和卖点培训
– 专业人员和专职的信息分析部门,提供分析报 -组织对竞争对手产品的分析
告,使公司高层领导及时做出决策,及时反馈
,准确指导一线的工作
•信息研究
•产品管理
奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决 产销衔接和新产品开发问题
•产销衔接
•新品开发
•职能 •定位
•支持 •机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式,解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统,收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法,将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
北大纵横-组织结构报告 _
2020年6月3日星期三
导读
•指导思想 •新组织结构 •运营架构 •部门设置与职责 •关键程序与流程 •业绩管理系统 •实施挑战及计划
奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力 的各项因素,提高公司总体竞争能力
市场环境 市场环境
1、 市场环境变化快:竞争激烈,变化速度 快,市场压力加大,利润空间下调
• 组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略,尽量避免调整的负面 影响和引起大的震动
•对分公司管 理模式的再
造
• 对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变 • 要充分发挥、调动下面的积极性,扩大整体利润 • 从经营计划和预算到日常管理程序,要建立严格的内部控制体系
奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强 营销策划功能
– 营销系统内部加强消费趋势的前瞻性 研究
– 营销系统及时将市场有关产品销售信 息反馈到技术开发部
– 品牌总监应承担将款式风格与新品开 发联系的部分责任
– 加强设计人员市场调研,完善信息系 统支持新品开发
– 营销系统对新品开发的支持纳入考核 范围
•销售系统得到想卖的产品,而销 售计划有利于生产
•新品开发对销售形成有力的支撑
•客户开发
•系
•售后服务
•财
•销售管理
•营销
•广告策划及 •品牌定位
•务
•企
•产品开发
•业
•渠道管理
•文 •化
•产 •生
•在面向市场的企业里,营销是每个人的事,营销由一种职能转变为一种意识(系统思维) ,充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用,以提高顾客和企业本身的价值。
奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在 每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统
•设计
•市场 •调研
•生产
•营销
•销售 •与服务 •消费者•代理商
•通过把学习过程设计到业务程序里,并且系统地记录 和共享所获知识,从而高效快速和可持续地增加相关知 识,建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织 中所有的人共享和接受,但是一定得让那些必须共同工 作的人和必须批准前者行动的人共享和接受
工作流程
奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应 市场环境的转变
•奥康集团以前
•核心成 •功要素
• 市场预见能力 • 决策快速执行能力 • 领导人的个人判断能力 • 企业形象宣传策划 • 渠道建设
•市场环 境特点
• 总体市场快速上升 • “卖方市场” • 品牌知名度是影响市场的关键
•奥康集团将来
• 市场分析和预测能力 • 贴近终端的快速反应能力 • 营销管理体系 • 品牌策划与沟通能力 • 渠道建设与管理 • 产品组织能力 • 各部门之间的协调运作能力 • 对合作伙伴的管理能力
•发挥协同 效应
– 加强多品牌之间和产销之间的协同效应 – 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系
•品牌营销专 – 强化针对不同品牌的营销计划
业化
– 分公司营销管理人员逐步专业化
奥康组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织: 营销不只是一种功能,更是整个企业的一种意识和文化
•公 •共 •关
•人 •力 •资 •源 •市场信息
奥康集团组织设计的基本思路:建立具有强大功 能的规范化、专业化组织体系
•分层管理 •授权管理
– 对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能 进行明确的定位 – 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配
– 分公司在目标和制度约束下的充分权力 – 分公司成为真正的区域决策中心
•强化营销 功能
– 建立品牌总监制,强化分公司和办事处的营销职能 – 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信出产品开发要求,设计新产品款式引导消 费者, 制定产品成本要求
–制定全年产品计划和目标销售结构 – 新产品推广与广告宣传,推广资料的组织
– 对奥康集团品牌定位的准确把握,品牌形 象的整体策划和较专业的策划人才
– 广告运作应有整体性和连贯性
– 对品牌投入进行科学的 效果监测和分析
2、 各地市场差异大:各地气候差异大,消 费者消费习惯和观念相差大,脚型也存在区 域性差异
战略匹配 战略匹配
1、 随着竞争加剧,营销管理能力要求越来 越高
2、 对组织各个部分的协同及与外部战略联 盟要求越来越高
3、 为适应战略匹配的要求,总部各职能部 门能力必须有较大幅度的提升
•提高组织的
组织 公司推动
营销推动
获取何种信息
有经验、有创意、有 长期成功记录的内部
由营销部门负责解释 外部市场的信息
以市场需 求为依据
适当的有经验、有创 意的非营销部门参与 观察市场
如何解释和学习