绿地集团等股权结构的几大经典案例
上市公司控股权争夺经典案例
上市公司控股权争夺经典案例近年来，随着中国经济的快速发展，上市公司控股权争夺案例屡见不鲜。
这些案例不仅引起了广泛的关注，也成为了商界的经典案例之一。
本文将以某上市公司的控股权争夺案例为例，探讨其中的经典之处。
该上市公司是一家在中国市场上颇具影响力的大型企业，主要从事房地产开发和投资业务。
多年来，该公司一直由创始人家族掌控，但随着公司规模的不断扩大，控股权的争夺也变得日益激烈。
争夺控股权的主要角色是创始人家族的两个兄弟，分别代表了家族内部的两个派系。
老大是公司的董事长，拥有较大的股权，而老二则是公司的总裁，虽然股权较少，但在公司内部有着广泛的人脉和影响力。
争夺控股权的导火索是公司的一次重大决策。
老大主张将公司的重心转向海外市场，而老二则坚持继续在国内市场扩张。
两人在这个问题上产生了严重的分歧，最终导致了控股权的争夺。
争夺控股权的过程中，两兄弟都动用了各自的资源和人脉。
老大通过增加股权比例和与其他股东的合作，扩大了自己的影响力。
而老二则通过与高管团队的合作和与金融机构的合作，增加了自己的股权比例。
在争夺控股权的过程中，两兄弟之间的矛盾不断升级。
他们互相指责对方的决策错误，争夺股东的支持，甚至在公司内部展开了一场激烈的权力斗争。
整个公司陷入了一片混乱之中，股价也一度受到了影响。
最终，这场控股权争夺战以老大的胜利告终。
他通过与其他股东的合作，成功地稳住了自己的控股权，并继续领导公司。
而老二则被迫离开了公司，开始了自己的创业之路。
这个案例之所以成为经典，是因为它展现了上市公司控股权争夺的典型特点。
首先，控股权争夺往往涉及到家族内部的矛盾。
在这个案例中，两兄弟代表了家族内部的两个派系，他们之间的矛盾不仅是个人利益的冲突，也是家族利益的冲突。
其次，控股权争夺往往伴随着公司发展战略的分歧。
在这个案例中，两兄弟对公司的发展战略有着不同的看法，这导致了他们在控股权争夺中的对立。
这也反映了上市公司控股权争夺往往与公司的战略方向密切相关。
跨国购并与绿地投资分析及案例-原创
跨国购并与绿地投资分析及案例-原创跨国购并：指跨国公司等国际投资主体通过一定的程序和渠道，并依照东道国法律取得东道国某现有企业的全部或部分资产所有权的行为。
主要类型按不同的分类标准可划分为许多不同的类型。
(1) 按购并双方所处的行业关系，可分为以下三种：①横向购并。
购并与被购并公司处于同一行业，产品处于同一市场。
②纵向购并。
两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。
③混合购并。
两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。
(2)按购并是否在购并双方互愿互利基础上进行。
①善意收购②恶意收购（3）按购并所采取的基本方法。
①现金收购②股票收购跨国购并的优缺点优点①资产获取迅速，市场进入方便灵活。
②廉价获得资产。
③便于扩大经营范围，实现多角化经营。
④获得被收购企业的市场份额，减少竞争。
缺陷和不足①价值评估存在一定的困难。
②原有契约及传统关系的束缚。
③企业规模和地点上的制约。
④容易导致较高的失败率。
除了上述几方面原因，主要是与购并企业和被购并企业之间企业文化上的冲突有关，在跨国购并中，由于双方企业文化背景、价值观念等方面的巨大差异，往往使得购并后的整合困难重重，最终导致失败的案例不在少数。
绿地投资：即在东道国新创企业，指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。
绿地投资的优缺点优点：投资者能在较大程度上把握其风险性，并能再较大程度上掌握项目策划各个方面的主动性。
缺点：需要大量的筹建工作，建设周期长、速度慢、灵活性差，因而整体投资风险较大。
购并方式与绿地投资方式的选择内因对选择的影响①技术等企业专有资源的状况。
一般来说，拥有最新技术、知名商标等重要企业专有资源的跨国公司，从节省交易费用、防止垄断优势丧失的角度出发，更多地选择绿地投资方式。
②跨国经营的经验积累。
由于购并方式相对绿地投资风险和不确定性都较小，跨国经营经验积累较少的企业往往偏向以购并方式进行对外直接投资。
房地产企业融资案例之绿地集团
绿地集团海外融资取得成功
“这是目前国内房地产企业和海外金融机构合作获得单项贷款额度最高的案例 之一。”世邦魏理仕高级经理杨东宇指出。 对当前有大规模在建项目的绿地集团来说，这笔7亿元融资的意义不言而喻。 目前，绿地集团房地产开发项目遍布全国17个城市，在建面积近500万平方米。 与此同时，今年年底之前，绿地还将在上海和外地开工多个房地产项目。此外， 绿地刚刚组建了建设、商业、能源、汽车服务四大产业集团，实施多元化发展 战略，明确宣布谋求跻身世界企业500强企业。
业界人士认为，这个在建规模对资金的要求量堪称巨大，在当 前形势下，资金链顺畅是保证绿地所有项目顺利开发的关键。 事实上，绿地对于融资问题一直表现得相当积极。今年三 季度以来，绿地已先后获得中国农业银行总行和中国工商银行 总行的授信。张玉良也曾表示绿地有三大融资渠道———用经 营性的物业向银行筹资、境外融资和国内银行的支持。 尽管此次绿地集团没有透露与HI的具体合作方式，但绿地 有关人士昨日向《每日经济新闻》表示，此次合作在股权融资 的基础上设置了更多的协商条款，融资额度主要用于绿地在上 海项目的开发，绿地也希望借此将项目开发和管理提升至国际 水平。 业内人士指出，诸如绿地与HI此番类似股权融资的模式， 在未来半年内将越来越常见。 “从目前情况来看，对于物业抵押贷款和传统的银行开发 贷款，发展商能申请的都已申请完毕。可以预计，接下来的半 年之内，以项目赢利为有限公司董事总经理俞斌表示，根据今 年10月份对上海50强开发企业进行的融资意向调查，大约70%的 发展商表示愿意选择股权融资。
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张玉良一再强调，绿地发展策略是“保持速 度，控制风险”。而作为这一策略保证的，是其 投融资方面的国际化视野和实际运作。 今年4月，绿地收购了上海南汇区一幅600亩 土地51％的股权，以及400亩净地。6月，绿地斥 资两亿元，在常熟拿下一幅291亩的地块。而据 悉绿地正在运作一次性收购东北某市6个房地产 企业。 在各地持续增加土地储备的同时，有消息称 绿地正在酝酿引入国际策略投资者。对此，张玉 良表示，目前一切尚在谈判阶段，具体细节不便 透露，“但可以肯定，将来绿地的股权、人才都 是国际化的，第一步是在规划设计、酒店管理等 方面和全球性企业合作。”（信托法律网编辑） 据张介绍，绿地计划将旗下上海及外地4-6个 商业地产项目，包括酒店、写字楼和商场等，打 包成为REITS（房地产投资信托基金）到香港上 市，有三家海外投行正在准备有关的方案。 • “投行希望我们打包的是全部建好的项目， 而我们则希望注入一些在建项目，这样我们在项 目资金安排上更有灵活性。”他补充说。
绿地集团股权架构
图解张玉良“秘密武器”：10万元控制188.8亿资产3月19日讯，绿地集团借壳金丰投资（600606.SH）的预案终于揭蛊，其中最大的亮点在于绿地集团员工持股问题的解决，大智慧通讯社通过梳理发现，系列“有限合伙”的安排成为解决这一问题的关键。
一、通过一个“金蝉脱壳、化茧成蝶”的资本重组安排，绿地集团“混合所有制改革”备受关注。
下图为重组前的绿地集团股权结构。
二、下图为重组后的新绿地集团的股权结构，上海格林兰作为员工持股平台，持有重组后新公司28.83%的股份。
三、下图为上海格林兰的股权结构，在整个重组架构的安排中，这个层叠复制的有限合伙安排极为重要，充分体现了管理层和员工的利益诉求，并规避了以往通过信托结构进行利益安排的种种弊端。
尤其需要关注的是，格林兰投资为绿地管理层直接控制，是其核心利益的体现，其法定代表人正是绿地集团董事长兼总经理张玉良：四、下图为从“壹有限合伙”到“叁拾贰有限合伙”等一系列小有限合伙安排的具体细节。
在每一个小的有限合伙安排中，格林兰投资作为普通合伙人（GP），只象征性出资1000元即获得了管理权。
这样，在一共32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区3.2万元。
即，格林兰投资以3.2万元控制了3759.74万元的员工持股权。
这是关键安排的第一步。
五、在此基础上，以32个小有限合伙安排为有限合伙人（LP），格林兰投资作为普通合伙人（GP），出资6.8万元（注册资本10万元，其余的3.2万元已经作为对32个小有限合伙安排的出资），成立了大的有限合伙安排“上海格林兰”。
这是关键安排的第二步：张玉良通过注册资本仅有10万元的格林兰投资，控制了3766.55万元的内部人持股权。
六、现在请再回到重组后的新绿地集团的股权结构图：“大合伙企业”上海格林兰持有重组后新公司的股权比例为28.83%。
七、根据重组预案，“本次交易中，拟注入资产的预估值为655亿元”，则上海格林兰所持新公司28.83%的股权，对应的资产价值则为188.8365亿元！八、结论：张玉良以一个注册资本只有区区10万元的公司（格林兰投资），通过一系列合适的有限合伙安排，达到了四两拨千斤、蚂蚁拉火车的效果：轻松实现了对190亿元庞大资产的控制。
股权架构设计案例-
民营企业的股权架构设计文/张金宝当企业发展到一定规模时，企业需要做股权架构的重新梳理，否则就会存在诸多的问题，如造成多交个人所得税、资金转移通道难以打通等问题。
一、走一步看一步的股权结构模式股权方面，民营企业最常见的情况就是随着企业的发展与壮大，根据需要逐步增加公司、注册新公司。
并且绝大多数企业都是用自然人（如老板、老板娘或者老板的亲戚熟人）当股东，很少用法人企业当股东。
在上述案例中，导致的结果是董事长、董事长夫人以及董事长的弟弟三人，累计持有了21家公司股份，并且大多数情况下是董事长及夫人持有公司95%的股份，董事长弟弟持有5%的股份。
这样导致的结果是，企业的扩张发展过程中，未能形成关联，每一家企业就像是一叶小舟，众多企业很难形成战斗力。
如果能把这些企业通过股权改造，形成合力，建立一个航母舰队。
企业原始形态股权改造以后二、股权改造给企业带来的好处●节省个人所得税：大约为每年企业所得税后利润的20%，如企业一年的税后利润是1000万，则可以节省200万的个人所得税。
●便于股权转让或家族继承：当有N家公司时，董事长需要把股份转给其下一代时，只需要转让最上面的一家投资公司，即把所有产业传承给了下一代。
●容易保证控股权不旁落其他股东：当某实业公司有多位股东时，把家族企业成员的股份转移到“投资公司”,然后让投资公司控股实业企业，可以排除家族成员与非家族成员走得过近导致企业控制权旁落。
●产业清晰，便于企业扩张发展：扩张时直接使用投资公司进行投资，产业清晰，企业多元化时，不同行业企业之间互不影响。
●资金调配方便：各家子公司，给投资公司分红，然后资金聚集在投资公司，投资公司再根据需要给子公司投资、增资、借款等，形成集团资金池。
三、股权改造的步骤当老板看到本教材时，其企业可能已经成立了多家，如浙江某企业老板，下面有三家公司，一家建材公司、一家工程公司、一家节能环保材料公司。
三家公司均由董事长持股，分别是100%、100%、70%，如下图所示。
a股借壳上市案例
a股借壳上市案例【篇一：a股借壳上市案例】12月22日，（）公告，绿地控股18.9亿元转让上海农商行股份，该交易可为公司带来约16.9亿元投资收益。
这是绿地借壳金丰投资上市后，最新的一笔资本运作。
如今的绿地，一系列的资本运作案例，都要从借壳上市说起。
时间回溯到去年，2015年8月18日，绿地借壳金丰投资尘埃落定，a股简称由“金丰投资”变更为“绿地控股”。
本案，借壳交易作价667亿，是资本市场史上规模最大的借壳案例。
同类交易可资比较的，只有最近刚刚获批的（），755亿。
不过，按照借壳新规，中石油重组*st济柴已不算借壳，所以绿地借壳金丰投资，当之无愧成为资本市场史上体量最大的借壳案例。
本案，绿地集团上市当日，市值一度超过3000亿，一度成为全宇宙市值最大的房企。
本案，为了上市圆梦，绿地集团整整筹划了11年有余。
本案，绿地完成了a股及h股多家上市公司的资本平台布局，进化成为新的资本派系——“绿地系”。
本案，背后的行业竞争格局：中海系、招商系、保利系、绿地系，千亿房企巨头试图通过重组形成“巨无霸”，然后以联合体出击，大鱼吃小鱼，扫荡加吞并。
本案，是上海混合所有制改革的标杆案例。
“看看巨无霸是怎么玩借壳的！”1 交易方案2015年6月18日，本案通过监管层核准批复。
本案标的资产为绿地集团100%股权，方案分为两块，具体来看：——资产置换置出资产：以2013年12月31日为评估基准日，置出资产评估值为221,321.91万元，较账面增值额为2,579.69万元，增值率为1.18%。
本次拟置出资产的最终交易价格为219,196.80万元。
置入资产：以2013年12月31日为评估基准日，拟置入资产股东全部权益价值评估值为6,673,205万元，较账面增值额为2,465,528万元，增值率为58.60%。
经协商，交易各方确定拟置入资产的交易价格为6,673,205万元。
——发行股份购买资产发行价格：5.54元/股发行数量：11,649,834,296股交易作价：645亿标的公司：绿地集团标的资产：绿地集团100%股权交易对方：绿地集团全体股东(上海地产集团、中星集团、上海城投集团、上海格林兰、（）、平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛聚智、珠海普罗、国投协力)业绩承诺人：本次交易对方业绩承诺：2015年、2016年和2017年实现的扣非总净利润不低于165亿元本次交易前，上市公司实际控制人为上海市国资委；本次交易后上市公司无控股股东及实际控制人。
控股合并经典案例
控股合并经典案例
1. AT&T和Time Warner的合并：2016年，AT&T以854亿美元的价格收购了媒体巨头Time Warner，这是当时最大的媒体合并案之一。
通过这次合并，AT&T获得了Time Warner庞大的内容库，包括HBO、CNN和华纳兄弟等知名品牌，进一步巩固了其在电信和媒体行业的地位。
2. 雀巢和诺思卡菲的合并：2018年，食品与饮料巨头雀巢以71亿美元的价格收购了咖啡公司诺思卡菲。
这笔交易使雀巢成为全球最大的咖啡企业，进一步扩大了其在咖啡市场的市场份额。
此次合并也为雀巢提供了更多的创新和市场机会。
3. 腾讯和京东的合并：2014年，中国互联网巨头腾讯以15亿美元的价格收购了电子商务公司京东的15%股份。
这次合并使腾讯进一步巩固了其在电子商务领域的地位，并与京东共同发展电子商务和移动支付业务。
4. 惠普和康柏的合并：2002年，个人电脑制造商惠普以25亿美元的价格收购了竞争对手康柏。
这次合并使惠普成为全球最大的个人电脑制造商之一，进一步扩大了其在硬件领域的市场份额。
5. 迪士尼和21世纪福克斯的合并：2019年，华特迪士尼公司以713亿美元的价格收购了21世纪福克斯的大部分资产。
通过这次合并，迪士尼获得了21世纪福克斯的电影和电视媒体资产，包括福克斯电影公司和FX等品牌，进一步扩大了其在娱乐行业的影响力。
此次合并也标志着传统娱乐公司对流媒体
和数字媒体的转型趋势。
这些是一些经典的控股合并案例，展示了企业如何通过合并来增强竞争力、扩大市场份额和拓展业务领域。
1、绿地集团借壳金丰投资方案分析
绿地集团借壳金丰投资方案分析一、借壳上市方案概要（一）主要内容1、资产置换金丰投资以全部资产及负债与上海地产集团持有的绿地集团等额价值的股权进行置换，拟置出资产由上海地产集团或其指定的第三方主体承接。
2、发行股份购买资产金丰投资向绿地集团全体股东非公开发行A股股票购买其持有的绿地集团股权，其中向上海地产集团购买的股权为其所持绿地集团股权在资产置换后的剩余部分。
资产置换与发行股份购买资产互为条件、同步实施。
拟置出资产的预估值约为23亿元。
拟注入资产的预估值约为655亿元，上海地产集团持有的绿地集团股权的预估值与拟置出资产预估值的差额约为107.94亿元。
本次交易完成后，上市公司将拥有绿地集团100%股权，主营业务将由房地产流通领域为主的综合服务业务转变为集房地产开发及其延伸产业（包括建筑建设、酒店、物业等）、能源、汽车、金融于一体的多元化业务。
（二）发行股份情况1、股票类型与上市地非公开发行的股票为人民币普通股（A股），每股面值1.00元。
股票上市地拟为上海证券交易所。
2、发行方式及对象发行方式为向特定对象非公开发行。
发行对象为绿地集团全体股东，具体包括上海地产集团、中星集团、上海城投总公司、上海格林兰、天宸股份、平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛聚智、珠海普罗、国投协力等10家。
根据上海格林兰与绿地集团职工持股会签署的《吸收合并协议》，上海格林兰将吸收合并绿地集团职工持股会。
上海格林兰、职工持股会正在办理吸收合并相关程序，自吸收合并完成之日起，将由上海格林兰取代职工持股会参与本次重大资产重组，职工持股会在《资产置换及发行股份购买资产协议》项下的全部权利、义务由上海格林兰继受，即上海格林兰将成为本次交易的交易对方。
上海格林兰与职工持股会的吸收合并工作将在上市公司审议本次重组正式方案的董事会召开之前完成。
上海格林兰已经出具承诺：其将于金丰投资审议本次重大资产重组正式方案的董事会会议召开之前完成对职工持股会的吸收合并，上海格林兰取代职工持股会参与本次重大资产重组。
张玉良是如何用10万块控股3000亿的绿地集团的？
张玉良是如何用10万块控股3000亿的绿地集团的？张玉良是如何用10万块控股3000亿的绿地集团的？绿地集团注册资金226亿，张玉良是如何规避这226亿的风险呢?第一步，张玉良先用10万，注册格林兰投资管理有限公司，张玉良100%控股。
第二步，张玉良象征性出资1000元成立32家有限合伙企业，共出资3.2万。
第三步，用格林兰投资管理有限公司当多个有限合伙企业的GP，股权中GP即使占股1%，也可以100%控股。
第四步，最后作为GP的格林兰投资管理公司，再出资6.8万元和作为LP的32家有限合伙企业，共同成立格林兰有限合伙企业，占股68%。
就是用这样的方式，张玉良用10万元就控股了3000亿的绿地集团，且只承担10万的有限责任。
高手都是怎样做公司股权布局的？1、注册投资公司，放在税收洼地可合理节税。
案例：如阿里巴巴，腾讯，百度，网易，小米，京东等一系列2、然后注册有限合伙企业，用投资公司做GP，只需占股1%也有100%的控制权，核心管理层做LP做到钱、权分离，风险隔离。
3、再注册上市主体股份公司，放在北上广深，显得高大尚，个人持股5%以下的股份，准备上市后套现。
投资公司和合伙企业分别持股保持上市后还有34%股权，34%拥有重大事件一票否决权，并且都是公司董事会成员，剩余的股权全部来自融资和公共流通。
4、最后用上市公司全资控股各地注册运营的子公司，子公司再控股各个项目公司，这就是高手股权布局中的多层次布局。
与人合伙一定要签订这些合伙协议一、《进入规则》1、明确入股的条件，以资金还是固定资产、资源、技术入股。
2、明确资金到位时间，避免资金不到位影响项目启动。
3、如果的后来进入的股东，明确是增资扩股还是个人股权转让（就是投资进来的钱是进个人口袋还是进公司）二、《决策规则》公司重大事项得有一个决策的人，以下有几个方式可以保护创始人的决策权，将公司控制权牢牢掌握在自己手中。
1.投票权委托最典型的是京东。
刘强东icon的股份很少。
中国十大并购案例
2006中国十大并购案例（含评选标准）（ZT）上海国资·亚商2006中国十大并购事件并购市场欣欣向荣2006年，中国并购市场持续升温，呈现出一派欣欣向荣全面开花的局面。
与去年相比，影响并购的外部环境进一步改善。
有关并购的两大法规的颁布及股市的股权分置改革。
由中国证券监督管理委员会颁布的第35号令，自2006年9月1日起施行的《上市公司收购管理办法》，根据新修订的《证券法》相关内容，在总结中国有关并购方面制度沿革的基础上，针对国内资本市场及并购趋势的新变化，在规范及完善上市公司收购方式、权益披露、聘请财务顾问及监督管理上向前迈出了关键一步。
尤其是其中对要约收购的规定由强制性要约改为部分要约，使得要约收购更具操作性。
同时，由商务部等国家六部委颁布的第10号令，自2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在加大反垄断审查及对特殊目的公司特别规定的同时，在支付方式方面也有重大创新，允许外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司，为换股并购在中国资本市场的并购交易中被广泛使用提供了法律的依据。
2005年5月份开始的股权分置改革，是中国资本市场发展中具划时代意义的一件大事，给并购市场带来的影响也是巨大的。
通过支付对价的方式实现股票全流通，上市公司大股东的持股比例纷纷降低，使得上市公司控制权之争更加激烈。
通过二级市场举牌、部分要约实现增持目的的并购方式将更多地应用于上市公司控制权争夺中。
股票全流通也使上市公司的壳资源价值进一步提高，可以想见，未来借壳上市式的并购将越来越多。
从全年并购事件来看，2006年中国并购市场呈现出内资并购与外资并购齐升温，海外资源型并购热经营性并购冷的局面。
并购市场整体呈现出逐渐活跃的态势。
内资并购异彩纷呈2006年，中国发生的并购事件中，数量最多是内资并购。
并具有以下特征：1．并购行业涉及各个领域。
从并购发生的领域来看，2006年中国发生并购事件的行业可以说是全面开花，特别指出并购多发的热点行业主要集中在以下十个：金融业、IT业，房地产业、零售业、电信业、钢铁业、铝业、医药业、航运业、石化业等等。
绿色股权融资案例
绿色股权融资案例【原创版】目录1.绿色股权融资的定义和重要性2.绿色股权融资的案例分析3.绿色股权融资对我国经济发展的意义4.绿色股权融资面临的挑战和未来发展趋势正文一、绿色股权融资的定义和重要性随着全球气候变化和环境问题日益严重，绿色发展已成为全球范围内的共识。
在此背景下，绿色股权融资作为一种绿色金融的重要手段，逐渐受到各国政府和企业的重视。
绿色股权融资是指企业通过发行股票等方式，筹集资金用于绿色项目投资和运营。
这种方式既可以满足企业绿色发展的资金需求，又可以引导投资者关注绿色产业，推动绿色经济发展。
二、绿色股权融资的案例分析1.特斯拉：特斯拉是一家全球知名的电动汽车制造商，始终坚持绿色发展理念。
特斯拉通过多次股权融资，成功筹集了大量资金，用于电动汽车、太阳能等绿色项目的研发和生产。
如今，特斯拉已成为全球最具价值的汽车制造商之一，展示了绿色股权融资的成功案例。
2.金风科技：作为我国风电行业的领军企业，金风科技通过绿色股权融资，筹集资金用于风电设备的研发和生产。
在国家大力支持绿色能源产业的背景下，金风科技实现了快速发展，为我国绿色能源产业的发展做出了重要贡献。
三、绿色股权融资对我国经济发展的意义1.促进绿色产业发展：绿色股权融资可以为绿色产业提供资金支持，推动产业技术创新，促进产业结构优化升级，为我国经济高质量发展提供动力。
2.引导投资者关注绿色产业：绿色股权融资可以引导投资者关注绿色产业，提高投资者对绿色产业的认识和参与度，进一步推动绿色经济发展。
3.助力实现碳中和目标：绿色股权融资可以帮助企业筹集资金，加大绿色项目投资力度，助力我国实现碳达峰、碳中和目标，为全球应对气候变化做出贡献。
四、绿色股权融资面临的挑战和未来发展趋势1.挑战：绿色股权融资在发展过程中，面临诸如信息披露不透明、投资者理念缺乏、政策支持不足等挑战。
2.发展趋势：随着我国绿色金融体系的完善，绿色股权融资将迎来更广阔的发展空间。
房地产企业融资案例之绿地集团
政策不确定性
政策的不确定性可能影响绿地集团的 融资计划和资金安排，使企业面临资 金链断裂的风险。
市场风险
利率波动
市场利率的波动可能影响绿地集团的 融资成本和债务负担，利率上升可能 导致企业融资成本增加，反之则可能 减轻企业的债务负担。
绿地集团通过向银行贷款、发行企业债券等方式进行债权 融资，这些资金可以用于弥补企业的流动资金缺口、偿还 到期债务等方面。
预售融资
预售融资是指房地产企业通过预售房屋或预售车位等方式筹集资金的方式。这种 方式对于房地产企业来说是一种有效的融资方式，因为预售可以提前回笼部分资 金，减轻企业的资金压力。
绿地集团通过预售房屋或预售车位等方式进行预售融资，这些资金可以用于支付 工程款、材料款等方面，保证项目的顺利进行。同时，预售还可以帮助企业降低 库存压力，提高企业的资产周转率。
债券期限：3+2年
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债券利率：4.5%
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募集资金用途：用于绿地控股主营业务发展及补充流动资 金
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发行结果：发行成功，为绿地控股提供了低成本的融资渠 道，进一步增强了公司的偿债能力。
04
CATALOGUE
绿地集团融资的风险与挑战
政策风险
政策调整
用于绿地控股主营业务发展及 偿还银行贷款
发行时间
2017年1月16日
发行价格
14.5元/股
发行结果
发行成功，进一步优化了绿地 控股的股权结构，提高了公司 的偿债能力。
绿地控股发日
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企业并购重组经典分析案例精选
企业并购重组经典分析案例精选1.联合利华收购高露洁：2000年，英国联合利华以70亿美元的价格收购了美国高露洁。
这次合并是当时消费品行业最大的交易之一，也是跨越大西洋的重要并购案。
通过这次收购，联合利华和高露洁的市场份额得到了提升，同时也实现了资源的整合和成本的降低。
2.阿里巴巴收购天猫：2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴收购了中国最大的B2C网站天猫。
通过这次收购，阿里巴巴实现了在B2C领域的快速布局，并且提高了在电子商务行业的竞争力。
同时，阿里巴巴和天猫的业务能够有机结合，实现资源共享和协同发展。
3.特斯拉收购太阳能城：2024年，特斯拉以25亿美元的价格收购了太阳能城，进一步扩大了其在可再生能源领域的布局。
通过这次并购，特斯拉能够通过整合双方的技术和资源，加速发展太阳能市场，并提供一体化的可再生能源解决方案。
4.迪士尼收购21世纪福克斯：2024年，迪士尼以710亿美元的价格收购了21世纪福克斯的大部分资产。
通过这次收购，迪士尼得到了21世纪福克斯的电影和电视制作业务，进一步扩大了其在娱乐产业的影响力。
这次并购案还促使其他媒体公司进行了一系列的重组和整合。
5.万科与恒大的重组：2024年，中国房地产巨头万科和恒大集团宣布进行股权和资产交换。
这次重组旨在实现双方规模、资源和市场份额的优势互补，提高企业的竞争力。
然而，由于管理层之间的分歧和业绩下滑，最终该交易没有完成。
这些案例都展示了企业并购重组的不同形式和目标。
通过并购重组，企业能够实现规模优势、资源整合、风险分散、市场扩张等多项利益，帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得更好的发展。
然而，并购重组也面临一系列的挑战，包括文化差异、整合困难、管理层协调等问题，因此企业在进行并购重组时需要慎重分析和决策。
12个上市公司并购重组典型案例学习笔记
12个上市公司并购重组典型案例学习笔记一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
(一)交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标(二)几点关注1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的方式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
混合所有制经济的发展
引入跨国公司
通过引入跨国公司，实现 国际化战略的拓展。
引入风险投资
通过引入风险投资，实现 科技创新和产业升级。
员工持股计划
1 2
员工持股计划的意义
激发员工积极性、增强企业凝聚力。
员工持股计划的实施方式
通过股票期权、限制性股票等方式实施员工持 股计划。
特点
混合所有制经济具有多元性、分散性、复杂性等特点，同时具有不同所有制 经济的优势和劣势的互补效应。
混合所有制经济的形成原因
经济全球化
随着经济全球化的不断深入， 国内外市场相互融合，企业竞 争加剧，混合所有制经济形式 的出现有助于企业扩大规模，
提高竞争力。
政府政策支持
政府在改革开放以来大力支持 混合所有制经济的发展，通过 政策引导、资金扶持等方式推 动不同所有制经济的合作。
实施税收优惠与激励措施
对符合国家战略的混合所有制企业实施税收优惠与激励措施，鼓 励其发展。
优化税收征管与服务
优化税收征管流程，提高服务质量，为混合所有制企业提供便利 。
加强政府引导与推动
制定发展规划与引导政策
制定混合所有制经济发展规划，明确发展方向 与重点领域。
加强产业政策引导
通过产业政策引导混合所有制企业进入国家鼓 励的行业与领域。
推动国有企业改革
鼓励国有企业通过股权多元化、兼并重组等方式进行改革，推动混合所有制经 济发展。
05
混合所有制经济的挑战与 对策
防止国有资产流失
完善法律法规
制定严格的法律法规，明确国 有资产的保护措施，对国有资 产的流失行为进行严厉打击。
建立监管机制
建立完善的国有资产监管机制， 加强对国有资产的管理和监督， 防止国有资产的非法流失。
绿地集团等股权结构的几大经典案例
绿地集团等股权结构的几大经典案例分股啦在为很多大型企业、上市公司提供股权激励方案设计和实施服务的过程中，经常碰到的问题：一是激励人数比较多，少则上百人，多则上千人，该如何处理？二是股权结构该如何设计才能既保护员工的权益，又不影响控股股东的控制权？今天，笔者通过绿地集团和联想控股的案例和企业家朋友们一起探讨这个问题的解决思路——双层有限合伙企业架构！1、绿地集团案例剖析绿地集团在2015年8月成功借壳金丰投资于上海证券交易所实现整体上市，更名后的上市公司绿地控股以超过3000亿元的市值,超越万科登顶中国房地产板块。
业内认为，去年万科摒弃规模论而谈回款率时，虽然赢得了一些房企的附和，但当绿地以市值最大房企的身份正式登陆A 股时，规模论再次成为了业内关注的焦点。
然而，在华扬资本看来，绿地更引人关注的是：董事长张玉良如何以区区10万元的公司，实现对982名员工的股权激励和对188亿元庞大资产的牢牢控制！重组后的绿地集团（混合所有制）的股权结构，上海格林兰作为员工持股平台，持有重组后新公司28.83%的股份，按绿地集团的发行价就已达188亿元以上。
图1 绿地集团重组前后的股权结构而进一步地，从“壹有限合伙”到“叁拾贰有限合伙”等一系列小有限合伙安排的具体细节。
在每一个小的有限合伙安排中，格林兰投资作为普通合伙人（G P），只象征性出资0.1万元即获得了管理权（控制权）。
这样，在一共32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区 3.2万元。
即，格林兰投资以 3.2万元控制了3759.74万元的员工持股权。
表3 小合伙企业的普通合伙人与出资3 4图4 上海格林兰整体的股权结构2、联想控股案例剖析联想控股是在2009年10月引入民营资本泛海控股后，再在2012年由泛海控股以协议方式将其所持联想控股8.9%的股权转让给北京联恒永信投资中心（有限合伙）、北京联恒永信投资中心（有限合伙）这两个联想员工持股平台，管理层和核心员工的持股才得以逐步实现。
并购整合释放巨大能量——绿地集团参与城市国有房地产开发企业改制的经验
春风 ， 立于１ ９ 年 ， 成 ９２ 虽然 成 立时 间较 晚 ， 具有强 烈的 但
在南京、 沈阳、 济南三个城市各收购一家国有开发公 司， 别 分 占有５ ． ％、 ５ ５ ％股权 。 ０１ １ ９ ％、 １ 在完成股权收 购后， 绿地集
团积极推动三家企业 改制 ， 出先进 的管理理 念、 输 制度和 品 牌， 推动三家国有房地产开发老企 业重 新焕 发出新的生机 ，
通 过内部 培训、 议及 内刊等， 新加 会 让 入 的企业意识到， 在绿地的大家庭里， “ 不进则退” 慢进 也是 退” 结果导 、“ ，
向、 效率优 先 ， 给三家企业干部员工带 来 较 大 的震 撼和改 变 ， 潜移默 化地 并 让他 们接 受绿 地的 文化 理念 。尤其是 完成改制时间较长的企业 ， 其整体工作 面貌 已有很 大改观 ， 干部员工的职 业素
指标均比改制前实现较大扩张。 例如， 南 京某 公司在改制 后的第一 个完整年
度２ ０ 年， ０６ 实现 主营业务 收入 、 利润 总额 同比增 长分 别达４ ％和 ９ ％。 ６ ６ 沈
阳某公 司在改制后 的第一个 完整年度 ２ ０ 年， ０８ 营业 收入和利 润总额 同比分
别 增 长 ５ ％和 ８ 。 南 某公 司 在 完 成 ０ 倍 济
产业 ・ 管理
■■ 毽 Ｉ ｕｓｒ Ｍａｎ ｅｍｅ ｎｄ ｔｙ‘ ａｇ ｎｔ
■ 文 ／ 荣 富 鲍
经 济 条 件 下发 展 步 伐 相 对 较 慢 。
与三 家企业相 比， 地集 团沐浴 着邓 小平南巡讲 话的 绿 ２ ０ 年 １ 月，０ ７ 月和 ２ ０ 年７ 绿 地集 团分 别 ０ ５ ２ ２ ０ 年１ ０ ９ 月，
市场意识 、 发展意识 和创业氛围 ， 立１年 来总资产、 成 ８ 净资
绿地集团等股权结构的几大经典案例
绿地集团等股权结构的几大经典案例绿地集团等股权结构的几大经典案例分股啦在为很多大型企业、上市公司提供股权激励方案设计和实施服务的过程中，经常碰到的问题：一是激励人数比较多，少则上百人，多则上千人，该如何处理？二是股权结构该如何设计才能既保护员工的权益，又不影响控股股东的控制权？今天，笔者通过绿地集团和联想控股的案例和企业家朋友们一起探讨这个问题的解决思路——双层有限合伙企业架构！1、绿地集团案例剖析绿地集团在2015年8月成功借壳金丰投资于上海证券交易所实现整体上市，更名后的上市公司绿地控股以超过3000亿元的市值，超越万科登顶中国房地产板块。
业内认为，去年万科摒弃规模论而谈回款率时，虽然赢得了一些房企的附和，但当绿地以市值最大房企的身份正式登陆A 股时，规模论再次成为了业内关注的焦点。
然而，在华扬资本看来，绿地更引人关注的是：董事长张玉良如何以区区1 0万元的公司，实现对982名员工的股权激励和对188亿元庞大资产的牢牢控制！重组后的绿地集团（混合所有制）的股权结构，上海格林兰作为员工持股平台，持有重组后新公司28. 83%的股份，按绿地集团的发行价就已达188亿元以上。
图1绿地集团重组前后的股权结构重组前 而进一步地，从’壹有限合伙”到 叁拾贰有限合伙”等一系列小有限合伙安排的具体细节。
在每一个小的有限合伙安 排中，格林兰投资作为普通■他19东7.7%100% 100%if上海16产庫团中星员工腰东上耐林兰上海擁按 总公司16.04^?0 5编地集团.筆组后____绿地集团Own^ahd 5応》上丽地严粛换19.9^^ 20 7t'fe 吗的匚上海删 总扯謝见剜合伙人（GP ）,只象征性出资0.1万元即获得了管理权（控制权）。
这样，在一共32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区 3. 2 万元。
即，格林兰投资以3.2万元控制了3759.74万元的员工持股权。
表3小合伙企业的普通合伙人与出资在此基础上「以32个小有限合伙安排为有限合伙人（LP ）「格林 兰投资作为普通合伙人（GP ）「岀资6 8万元（注册资本10万 元「具余的3 2万元已经作为对32个小有限合伙安排的出资）”成 立了大的有限合伙安排■上海格林兰為接下来是天健安排的第二步：张玉戻通过注册资本仅有10万元的格 林兰投资,为格林兰控资的唯一出资人、控制入，在控制格林兰投 贸的同时r 也通过格林兰投资作为大合伙企业、32个小合快企业的 普逼合伙人（GP ）「而李牢控制了 3"6上5万元的内部人持股图4上海格林兰整体的股权结构188.8亿张玉良10CH2100%1粘惊兰投奏时兰覆审(GP)(GP)9（宥隈合处）« « «1•LP$1「LP嫌地鏤团（M 6-8H(GP)O.TGP3766.555上海格林兰AKLP)不超轻名台桝A （LP ） I []根据重组预案「不次交易中拟注入资产的预估值为655亿元〃 f 则上海格r林兰所持新公司28.83%的股权r对应的资产价值则为188.83S5亿元！张玉良以一个注册资眾只有区区M万元的公司（格林兰投资）「通过一系列合适的有限合快安排，达到了四两拔千斤、黯蚁拉火车的效果：轻松实现了对1901Z元庞大资产的控制。
国有企业并购案例
国有企业并购案例一、企业并购的常用方法分析按企业并购的付款方式划分，可分为：1、用现金购买资产或股票收购方通过支付一定数量的现金来购买置换目标公司的资产或股权，从而实现并购交易。
它是许多中小型企业并购中最常用的支付方式，也是并购活动中最为直接、简单、迅速的一种方式。
主并购公司在决定是否用现金方式进行支付时，应考虑以下几个因素:（1）流动性；（2）融资能力；（3）货币的流动性。
其优点主要表现在:（1）对目标公司的股东来讲，不必承担任何证券风险，可即时得利(在公司价值没有被低估的情况下；（2）对并购方而言，支付方式简单明了，可减少并购公司的决策时间，避免错过最佳并购时机。
而且并购方用现金收购目标公司，现有股东权益的结构不会因此而变化，也不会导致股权稀释和控制权转移等问题；（3）对并购方未来的发展而言，现金支付可以向市场传递一个信号，表明其现有资产可以产生较大的现金流量，企业有足够的未来现金流抓住投资机会。
现金收购还可能反映了收购者对收购的赢利性拥有秘密的信息。
缺点在于:（1）目标公司股东无法推迟资本利得的确认，不能享受税收上的优惠政策，也不能拥有新公司的股东权益。
这会影响具有持股偏好的股东接受并购的意愿与积极性；（2）对并购方而言，现金支付是一项比较沉重的即时负担，要求并购方确实有足够的现金头寸和筹资能力，交易规模也受到获现能力的制约。
在跨国并购中，采用现金支付方式还意味着收购方必须面对货币的可兑换性风险及汇率变动风险。
2、换股并购指收购公司按一定比例将目标公司的股权换成本公司的股权，目标公司从此终止或成为收购公司的子公司。
主并购公司在决定是否用股票方式进行支付时，应考虑以下几个因素:（1）股权结构；（2）每股收益、股票价格和每股净资产的变化；（3）公司股价水平；（4）证券监管部门的相关规定。
换股并购的优点表现在:（1）对于目标公司股东而言，既可以推迟收益时间，达到延迟纳税的目的，又可以分享联合公司价值增值的好处；（2）对并购公司而言，换股并购使其免于即付现金的压力，不会挤占营运资金，减少了支付成本。
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绿地集团等股权结构的几大经典案例
分股啦在为很多大型企业、上市公司提供股权激励方案设计和实施服务的过程中，经常碰到的问题：一是激励人数比较多，少则上百人，多则上千人，该如何处理？二是股权结构该如何设计才能既保护员工的权益，又不影响控股股东的控制权？
今天，笔者通过绿地集团和联想控股的案例和企业家朋友们一起探讨这个问题的解决思路——双层有限合伙企业架构！
1、绿地集团案例剖析
绿地集团在2015年8月成功借壳金丰投资于上海证券交易所实现整体上市，更名后的上市公司绿地控股以超过3000亿元的市值,超越万科登顶中国房地产板块。
业内认为，去年万科摒弃规模论而谈回款率时，虽然赢得了一些房企的附和，但当绿地以市值最大房企的身份正式登陆A 股时，规模论再次成为了业内关注的焦点。
然而，在华扬资本看来，绿地更引人关注的是：董事长张玉良如何以区区10万元的公司，实现对982名员工的股权激励和对188亿元庞大资产的牢牢控制！
重组后的绿地集团（混合所有制）的股权结构，上海格林兰作为员工持股平台，持有重组后新公司28.83%的股份，按绿地集团的发行价就已达188亿元以上。
图1 绿地集团重组前后的股权结构
而进一步地，从“壹有限合伙”到“叁拾贰有限合伙”等一系列小有限合伙安排的具体细节。
在每一个小的有限合伙安
排中，格林兰投资作为普通合伙人（G P），只象征性出资0.1万元即获得了管理权（控制权）。
这样，在一共32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区 3.2万元。
即，格林兰投资以 3.2万元控制了3759.74万元的员工持股权。
表3 小合伙企业的普通合伙人与出资
图4 上海格林兰整体的股权结构
2、联想控股案例剖析
联想控股是在2009年10月引入民营资本泛海控股后，再在2012年由泛海控股以协议方式将其所持联想控股8.9%的股权转让给北京联恒永信投资中心（有限合伙）、北京联恒永信投资中心（有限合伙）这两个联想员工持股平台，管理层和核心员工的持股才得以逐步实现。
在2014年，如下图5联想控股股份有限公司的股权结构所示，联持志远和联恒永信作为员工持股平台，分别持股联想控股24%和8.9%的股份。
图5 联想控股股份有限公司的股权结构
无独有偶，两个员工持股平台也是采用了双层有限合伙企
业架构：
图6 联持志远股权结构
图7 联恒永信股权结构
联持志远的从“壹有限合伙”到“拾有限合伙”和联恒永信的从“壹有限合伙”到“陆有限合伙”等一系列小有限合伙安排里，我们可以看到在每一个小的有限合伙安排中，北京联持志同管理咨询有限责任公司和北京联恒永康管理咨询有限公司作为普通合伙人（G P），这是联想员工持股的巧妙安排，管理层可以通过少量的资金达到控制整个员工持股平台的控制权，从而实现对联想控股的影响力。
同样的，北京联持志同管理咨询有限责任公司和北京联恒永康管理咨询有限公司均为联想管理层直接控制，是其核心利益的体现，其法定代表人正是联想控股董事长柳传志和联想控股高级副总裁宁旻，二人均为执行委员会成员（执行委员会成员还包括朱立南、赵令欢、陈绍鹏、唐旭东）。
通过这样的有限合伙企业的按排，联想控股的管理层能占有44%的控股权，成为具有最大决策权的力量，而国有股东中科院占有36%股权，民营资本泛海控股占有20%股权。
3、分股啦总结
有限合伙企业最大的优势之一在于它比公司形式灵活，可以通过有限合伙企业协议来实现分权控制，普通合伙人可以通过持有少量的出资份额而拥有该有限合伙企业全部的控制权，而收益权则是通过各个合伙人的出资份额比例而正常分配的，很好地解决了收益权和控制权的平衡问题。
不管是张玉良以区区10万元控制了绿地28.83%的股权、联想控股核心管理层以500万元控制了联想控股32.9%的股权，实现这一利器的正是有限合伙企业巧妙的合伙人设置和股权结构设计，并且这一做法具有高度的可复制性，有望成为此后类似情况的员工股权安排的常规做法。