汽车行业组织概述与基本框架(ppt 45页)
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汽车架构简介PPT课件
优点 1、质量轻，整体弯曲和扭转刚度好； 2、车室地板低，车辆高度尺寸小； 3、以薄板加工为主，且可用点焊焊接， 所以易于批量生产。 缺点 1、路面和发动机等的噪声及振动容易 传入车身； 2、因为用整个车身来确保刚度，所以 很难改造。
精选ppt
31
汽车底盘-车身-非承载式 车身
非承载式车身通过橡胶软垫或弹簧与车架作柔性连接。车架是支撑全车的基础，
进、排气门的开闭由凸轮轴控制，凸轮轴由曲轴通过齿形 带或齿轮或链条驱动；进、排气门和凸轮轴以及其他一些 零件共同组成配气机构。
精选ppt
7
进气门 排气门 推杆
挺柱
正时齿轮
-
发 动 机 两 大 架 构
连杆
活塞
曲轴 精选ppt
飞轮
■ 配气机构 ■ 曲柄连杆 机构
8
一个周期由四个冲程
构成，或者活塞在气
精选ppt
24
汽车底盘-传动系-传动轴
主减速器是汽车传动系中减小转速、增大扭矩的主要部件。对发动机纵置的汽 车来说，主减速器还利用锥齿轮传动以改变动力方向。
汽车正常行驶时，发动机的转速通常在2000至3000r/min左右，如果将这么高的转 速只靠变速箱来降低下来，那么变速箱内齿轮的传动比则需很大，也就是变速箱的 尺寸会越大。另外，转速下降而扭矩必然增加，也就加大了变速箱与变速箱后一级 传动机构的传动负荷。
精选ppt
26
汽车底盘-行驶系
精选ppt
27
汽车底盘-转向系
汽车转向系统 用 来改变或保持汽车 行驶或倒退方向的 一系列装置称为汽 车转向系统。实现 汽车转向的方法是， 驾驶员通过一套专 设的机构，使汽车 转向桥（一般是前 桥）上的车轮（转 向轮）相对于汽车 纵轴线偏转一定角 度。
精选ppt
31
汽车底盘-车身-非承载式 车身
非承载式车身通过橡胶软垫或弹簧与车架作柔性连接。车架是支撑全车的基础，
进、排气门的开闭由凸轮轴控制，凸轮轴由曲轴通过齿形 带或齿轮或链条驱动；进、排气门和凸轮轴以及其他一些 零件共同组成配气机构。
精选ppt
7
进气门 排气门 推杆
挺柱
正时齿轮
-
发 动 机 两 大 架 构
连杆
活塞
曲轴 精选ppt
飞轮
■ 配气机构 ■ 曲柄连杆 机构
8
一个周期由四个冲程
构成，或者活塞在气
精选ppt
24
汽车底盘-传动系-传动轴
主减速器是汽车传动系中减小转速、增大扭矩的主要部件。对发动机纵置的汽 车来说，主减速器还利用锥齿轮传动以改变动力方向。
汽车正常行驶时，发动机的转速通常在2000至3000r/min左右，如果将这么高的转 速只靠变速箱来降低下来，那么变速箱内齿轮的传动比则需很大，也就是变速箱的 尺寸会越大。另外，转速下降而扭矩必然增加，也就加大了变速箱与变速箱后一级 传动机构的传动负荷。
精选ppt
26
汽车底盘-行驶系
精选ppt
27
汽车底盘-转向系
汽车转向系统 用 来改变或保持汽车 行驶或倒退方向的 一系列装置称为汽 车转向系统。实现 汽车转向的方法是， 驾驶员通过一套专 设的机构，使汽车 转向桥（一般是前 桥）上的车轮（转 向轮）相对于汽车 纵轴线偏转一定角 度。
普通汽车服务组织结构与职位说明报告.pptx
劣势
事业部C 事业部D
组织特点
•外部因素相 似 •因素保持相 同或变化慢
•规范，集权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素保持相 同或变化慢
•规范 •集权 •部门多
例： 传统工业
例： 银行
环境特点
组织特点
环境特点
组织特点
•少数外部因 素相似 •因素变化频 繁且不可预期
•灵活性 •分权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素变化频 繁且不可预期
公司规模
行业环境
企业生命周期
产品
公司战略与组织的关系
举例
战略目标 作服务型公司
战略提出的要求 •接近客户 •迅速反应 •明确经营重点与目标 •鼓励创新的服务方式
组织设计
•事业部结构紧跟客户需求 •事业部结构迅速反应客户 •采用预算控制体系 •分权、鼓励创新精神
公司规模对组织的影响
组织规范化 组织分权化 组织复杂性
•更灵活 •分权 •部门很多
•例： 化妆品
例： 计算机
简单
环境复杂性
复杂
企业生命周期对企业组织提出的要求
规模
内部系统增加 提供明确的方向
创造性
危机： 需要领导
危机： 需要领导 代表控制
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
继续成熟
衰退
危机： 需要恢复活力
危机：
需要处理太重 的官僚习气
创业阶段 集体化阶段
成熟期
产品对还在销售这 种产品的间接渠道 成员来说日益没有 吸引力。
衰退期
新产品通常需要 使用高接触性的 渠道进行测试与 成熟，一个有附 加值的商业伙伴 是必需的。
公司的经营目标是最大 的市场份额。最有效的 方法通常是尽可能地使 用更多的渠道。在这个
事业部C 事业部D
组织特点
•外部因素相 似 •因素保持相 同或变化慢
•规范，集权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素保持相 同或变化慢
•规范 •集权 •部门多
例： 传统工业
例： 银行
环境特点
组织特点
环境特点
组织特点
•少数外部因 素相似 •因素变化频 繁且不可预期
•灵活性 •分权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素变化频 繁且不可预期
公司规模
行业环境
企业生命周期
产品
公司战略与组织的关系
举例
战略目标 作服务型公司
战略提出的要求 •接近客户 •迅速反应 •明确经营重点与目标 •鼓励创新的服务方式
组织设计
•事业部结构紧跟客户需求 •事业部结构迅速反应客户 •采用预算控制体系 •分权、鼓励创新精神
公司规模对组织的影响
组织规范化 组织分权化 组织复杂性
•更灵活 •分权 •部门很多
•例： 化妆品
例： 计算机
简单
环境复杂性
复杂
企业生命周期对企业组织提出的要求
规模
内部系统增加 提供明确的方向
创造性
危机： 需要领导
危机： 需要领导 代表控制
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
继续成熟
衰退
危机： 需要恢复活力
危机：
需要处理太重 的官僚习气
创业阶段 集体化阶段
成熟期
产品对还在销售这 种产品的间接渠道 成员来说日益没有 吸引力。
衰退期
新产品通常需要 使用高接触性的 渠道进行测试与 成熟，一个有附 加值的商业伙伴 是必需的。
公司的经营目标是最大 的市场份额。最有效的 方法通常是尽可能地使 用更多的渠道。在这个
汽车架构的简单介绍ppt
水平对置发动机结构
水平对置发动机的相邻气缸相互 对立布置（活塞的底部向外侧），两 气缸的夹角为180°，不过它与180°V 型发动机还是有本质的区别的。水平 对置发动机与直 列发动机类似，是不 共用曲柄销的（也就是说一个活塞只 连一个曲柄销），而且对向活塞的运 动方向是相反的，但是180°V型发动 机则刚好相反。水平对置发动 机的优 点是可以很好的抵消振动，使发动机 运转更为平稳；重心低，车头可以设 计得更低，满足空气动力学的要求； 动力输出轴方向与传动轴方向一致， 动力传递效 率较高。缺点：结构复杂， 维修不方便；生产工艺要求苛刻，生 产成本高，在知名品牌的轿车中只有 保时捷和斯巴鲁还在坚持使用水平对 置发动机。
● 手动变速器的结构
手动变速器（Manual Transmபைடு நூலகம்ssion，简称MT），就是必须通过用手拨动变 速器杆，才能改变传动比的变速器。手动变速器主要由壳体、传动组件（输入输出轴、 齿轮、同步器等）、操纵组件（换挡拉杆、拨叉等）。
● 手动变速器工作原理
手动变速器的工作原理，就是通过拨动变速杆，切换中间轴上的主动齿轮，通过大小不同的齿轮组合与 动力输出轴结合，从而改变驱动轮的转矩和转速。
● 发动机的排量、压缩比
活塞从上止点移动到下止点所通过的空间容积称为气缸排量；发动机所有气缸排量之和称为发动机 排量，通常用升（L）来表示。如我们平时看到的汽车排量，1.6L、2.0L、2.4L等等。其实气缸的容积 是个圆柱体，不太可能正好是整升数的，如1998mL、2397mL等数字，可以近似标示为2.0L、2.4L。
液力变矩器的作用是将发动机的动力输出传递到变速机构。它里面充满了传动油，当与动力输入轴相连接的泵轮转动时，它会通过传 动油带动与输出轴相连的涡轮一起转动，从而将发动机动力传递出去。其原理就像一把插电的风扇能够带动一把不插电的风扇的叶片转动 一样。
汽车企业组织结构设计与岗位设置(ppt 52页)
26
四、工作分析
工作描述
工作分析
职务说明书
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
能力 态度
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
27
四、工作分析
工作描述
职 工工 工 物 社 聘 务 作作 作 理 会 用 名 活程 条 环 环 条 称 动序 件 境 境 件
20
三 、岗位设置与职务设计
2、职务设计 （5）职务设计的方法 工作专业化（典型：制造业的流水线） ——特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限
制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的； ——优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥
员工积极性。 工作轮换 ——特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显； ——优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作
流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不 能从根本上解决员工内在积极性问题；
21
三 、岗位设置与职务设计
2、职务设计 （5）职务设计的方法 工作扩大化 ——特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作
兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高 工效，减低生产费用； ——优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来 新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。 工作丰富化 ——特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化； ——优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工 不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素 质要求较高，增加企业培训费用。
四、工作分析
工作描述
工作分析
职务说明书
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
能力 态度
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
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四、工作分析
工作描述
职 工工 工 物 社 聘 务 作作 作 理 会 用 名 活程 条 环 环 条 称 动序 件 境 境 件
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三 、岗位设置与职务设计
2、职务设计 （5）职务设计的方法 工作专业化（典型：制造业的流水线） ——特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限
制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的； ——优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥
员工积极性。 工作轮换 ——特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显； ——优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作
流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不 能从根本上解决员工内在积极性问题；
21
三 、岗位设置与职务设计
2、职务设计 （5）职务设计的方法 工作扩大化 ——特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作
兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高 工效，减低生产费用； ——优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来 新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。 工作丰富化 ——特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化； ——优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工 不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素 质要求较高，增加企业培训费用。
组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
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四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
汽车行业分析PPT课件
汽车行业分析ppt课件
目录
• 汽车行业概述 • 汽车行业市场现状 • 汽车行业发展趋势 • 汽车行业面临的挑战与机遇 • 结论
01 汽车行业概述
定义与分类
定义
汽车行业是指生产和销售汽车及 其相关产品的行业，包括汽车整 车制造、汽车零部件制造和汽车 销售服务等。
分类
根据产品类型，汽车可分为乘用 车和商用车两大类；根据用途， 汽车可分为轿车、SUV、MPV、 客车、货车等。
品牌和服务成为竞争焦点
未来汽车行业的竞争将更加激烈，品牌和服务将 成为汽车厂商赢得市场的关键因素。
05 结论
对汽车行业的总结
汽车行业现状
01
全球汽车市场呈现稳步增长态势，但增速有所放缓。新能源汽
车市场持续扩大，智能化、电动化成为发展趋势。
市场竞争格局
02
传统汽车企业与新兴科技企业竞相布局，市场竞争日趋激烈。
汽车行业市场集中度情况
市场集中度
全球汽车行业市场集中度较高，排名前几位的汽车制造商占据了相当大的市场份额。根据 数据显示，排名前十的汽车制造商占据了全球市场份额的XX%以上。
竞争格局
在全球范围内，德国、日本、美国和韩国等国家的汽车制造商在技术和品牌方面具有较强 优势，而中国和印度等国家的本土汽车制造商则通过价格和市场份额来提升竞争力。
感谢您的观看
环保的选择。
04 汽车行业面临的挑战与机 遇
汽车行业面临的挑战
市场竞争激烈
随着全球汽车市场的竞争加剧，各大汽车厂商面临着巨大的压力， 需要不断提升产品品质和技术水平以保持竞争优势。
环保法规趋严
随着全球环保意识的提高，各国政府对汽车尾气排放和节能减排的 要求越来越严格，汽车厂商需要加大环保技术的研发和应用。
目录
• 汽车行业概述 • 汽车行业市场现状 • 汽车行业发展趋势 • 汽车行业面临的挑战与机遇 • 结论
01 汽车行业概述
定义与分类
定义
汽车行业是指生产和销售汽车及 其相关产品的行业，包括汽车整 车制造、汽车零部件制造和汽车 销售服务等。
分类
根据产品类型，汽车可分为乘用 车和商用车两大类；根据用途， 汽车可分为轿车、SUV、MPV、 客车、货车等。
品牌和服务成为竞争焦点
未来汽车行业的竞争将更加激烈，品牌和服务将 成为汽车厂商赢得市场的关键因素。
05 结论
对汽车行业的总结
汽车行业现状
01
全球汽车市场呈现稳步增长态势，但增速有所放缓。新能源汽
车市场持续扩大，智能化、电动化成为发展趋势。
市场竞争格局
02
传统汽车企业与新兴科技企业竞相布局，市场竞争日趋激烈。
汽车行业市场集中度情况
市场集中度
全球汽车行业市场集中度较高，排名前几位的汽车制造商占据了相当大的市场份额。根据 数据显示，排名前十的汽车制造商占据了全球市场份额的XX%以上。
竞争格局
在全球范围内，德国、日本、美国和韩国等国家的汽车制造商在技术和品牌方面具有较强 优势，而中国和印度等国家的本土汽车制造商则通过价格和市场份额来提升竞争力。
感谢您的观看
环保的选择。
04 汽车行业面临的挑战与机 遇
汽车行业面临的挑战
市场竞争激烈
随着全球汽车市场的竞争加剧，各大汽车厂商面临着巨大的压力， 需要不断提升产品品质和技术水平以保持竞争优势。
环保法规趋严
随着全球环保意识的提高，各国政府对汽车尾气排放和节能减排的 要求越来越严格，汽车厂商需要加大环保技术的研发和应用。
汽车公司组织结构
汽车公司组织结构汽车公司的组织结构是由不同职能部门和层次的管理人员组成的。
下面是一个典型的汽车公司组织结构的示例：1.高层管理层：-首席执行官（CEO）：负责制定公司的战略和发展方向，并监督整个公司的运营。
-高级副总裁（SVP）：负责特定业务领域的全面管理，如销售与市场、生产与运营等。
-高级管理团队：由各个部门的副总裁和高级经理组成，负责管理和监督各个部门的运营。
2.销售与市场部门：-销售副总裁（VP）：负责制定销售策略和目标，并管理销售团队。
-区域销售经理：负责在特定地区开展销售活动，并监督销售团队的工作。
-销售代表：负责推广和销售公司的汽车产品，并与客户建立良好的关系。
-市场营销经理：负责制定市场营销策略和计划，并管理市场营销团队。
3.研发与设计部门：-研发副总裁（VP）：负责制定研发和设计策略，并管理研发团队。
-工程师团队：负责设计和开发汽车新产品，并进行相关测试和验证工作。
-技术人员：负责提供技术支持和解决研发过程中的问题。
4.生产与运营部门：-运营副总裁（VP）：负责制定生产和运营策略，并管理生产和供应链团队。
-生产经理：负责监督汽车生产线的运作，并确保生产计划的执行。
-供应链经理：负责管理和协调供应商和原材料的采购，并维护供应链的稳定性。
5.财务与会计部门：-财务副总裁（VP）：负责制定财务策略和预算，并管理财务团队。
-会计经理：负责管理公司的账务和财务报告，并确保合规性和准确性。
-财务分析师：负责分析和报告财务数据，以支持公司的决策制定。
6.人力资源部门：-人力资源副总裁（VP）：负责制定人力资源策略和计划，并管理人力资源团队。
-人力资源经理：负责招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。
-员工关系专员：负责处理员工关系和解决员工问题。
以上只是一个典型的汽车公司组织结构的示例，实际情况可能因公司规模、业务模式和地区而有所不同。
不同的公司可能会根据自身的需求和战略来调整和定制其组织结构。
汽车行业战略概述与基本框架(ppt 92页)
-
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
4
战略目标：利益相关者剩余模型
TCQ011129BJ(GB)
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
15
如何竞争：持久竞争优势的种类
TCQ011129BJ(GB)
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌） 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
TCQ011129BJ(GB)
6
使命、远景和战略的区别
TCQ011129BJ(GB)
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
TCQ011129BJ(GB)
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型
竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
4
战略目标：利益相关者剩余模型
TCQ011129BJ(GB)
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
15
如何竞争：持久竞争优势的种类
TCQ011129BJ(GB)
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌） 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
TCQ011129BJ(GB)
6
使命、远景和战略的区别
TCQ011129BJ(GB)
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
TCQ011129BJ(GB)
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型
竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
普通汽车服务组织结构
维修车间细分
维修工位
负责汽车的维修工作，包括发动机、底盘、车身 等部分的维修。
检验工位
负责汽车的检验工作，确保维修质量达到标准， 避免出现安全隐患。
调度工位
负责维修车间的调度工作，协调维修人员和设备 ，确保维修效率。
客户关系部细分
客户服务
负责客户的咨询、预约和服务满意度调查，维 护良好的客户关系。
4. 事业部制组织结构：适用于多元化经营的企业，以业 务划分部门，独立核算，自负盈亏。
5. 网络型组织结构：以项目为中心，跨部门协作，高度 灵活，适应性强。
组织结构的重要性
• 组织结构对于一个企业的运营和发展具有至关重 要的作用。它决定了企业的管理效率、决策速度 、资源分配以及战略目标的实现。一个合理的组 织结构可以提高企业的竞争力，实现可持续发展 。
人力资源部细分
招聘与培训
01
负责人员的招聘和培训，提高员工的专业素质和服务
质量。
绩效与薪酬
02 负责对员工进行绩效评估和薪酬管理，激励员工的工
作积极性。
人事管理
03
负责员工的人事管理，包括入职、离职、社保等事务
的处理。
04
CATALOGUE
组织结构的优化和改进建议
提高工作效率
合理分配资源
根据工作量和需求合理分配人力、物力和财 力资源，确保工作的高效执行。
不断调整和优化组织结构的必要性
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化组织 结构，以适应市场需求的变化。
提高管理效率
优化组织结构有助于提高管理效率，减少管理层级， 使管理更加扁平化。
激发员工创新精神
合理的组织结构能够激发员工的创新精神，增强员工 的归属感，从而为企业带来更多的价值。
长安汽车公司组织结构与管理设计(ppt 68页)
机，并分配令号
结构设计，工艺设计和 质量标准设计
方
战略规划能力，决策
战略规划能力，决策 计算机操作能力、数
技术背景（包括技术和
法
能力；技术背景、生
能力；技术背景、生 据库维护能力
技
产经验或市场
产经验或市场
工艺）、质量管理背景
能
信
市场研究调查报告、
市场研究调查报告、 签字同意的项目申请书 项目申请书、
研发流程
配套规划流程
收集配套厂信息
征集配套厂家
是否补充
是
新配套厂？
否
实地考察和初步洽谈
审批环节
N 充分？
合格？
N
Y 论证初审结论
论证考察报告
Y
结论
配套厂主动申请 Y 合格？ N 淘汰
充分？ Y
定价、定量流程
供货合同流程
邀请配套厂申请
初审
N N 通过？ Y
定点、选点流程节点分析
收集配套厂信息
征集配套厂
息
研发信息处理意见书、 研发信息处理意见书、
论证意见书
需 求
项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书
项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书
信
论证意见书反馈
息
供
给
签字同意的项目立项 申请书
项目情况输机， 项目令号
产品结构图纸、工艺图 纸和质量标准
建议的定点、选点流程
内 容
目标成本，提供给技术 相同的配件合并，减少 的配套厂实力要求
开发小组
配套厂数量
体系，做到信息的对 称性和可比性
方
汽车技术背景、市场 汽车技术背景、对汽
汽车修理厂组织架构图课件
对未来组织架构图发展趋势预测
数字化与智能化 随着科技进步，数字化和智能化将成为 组织架构图发展的重要趋势，提高绘图
效率和准确性。 灵活性与适应性
为适应市场变化和客户需求，未来组 织架构图需具备更强灵活性和适应性。
个性化与定制化 满足不同汽车修理厂实际需求，组织 架构图将越来越注重个性化和定制化 设计。
钣喷车间
负责汽车钣金修复、喷漆等工作，下设钣金组、 喷漆组等。
配件仓库
负责配件的采购、存储、发放等工作，确保维修 所需配件的供应。
行政人事部
负责员工招聘、培训、薪酬福利等人事管理工作， 以及行政事务、文档管理等工作。
财务部
负责企业财务管理、成本核算、税务申报等工作， 提供财务支持与决策依据。
客户服务部
06
总结与展望
回顾本次课件重点内容
汽车修理厂组织架构图基 本概念
明确了组织架构图定义、作用 及在汽车修理厂中重要意义。
组织架构图绘制方法和步 骤
汽车修理厂各部门职能与 协作
案例分析与实践
掌握了绘制组织架构图的基本 流程、关键节点以及注意事项。
了解了汽车修理厂各部门职责、 权限以及协同工作方式。
通过实际案例，深入剖析了汽 车修理厂组织架构图设计思路 及优化方向。
具备相关专业背景和丰富的管理经验，负 责管理行政人事部、财务部等职能部门， 提升企业内部管理水平与运营效率。
03
组织架构图详细解读
高层管理层
总经理
负责全面管理，制定企业战略，决策重大事务。
副总经理
协助总经理工作，分管特定业务领域。
中层管理层
部门经理
负责各自部门运营和管理，如维修部、钣金部、喷漆部等。
技术主管
第一节-汽车维修企业基本框架及组织结构PPT优秀课件
汽车维修企业管理
1
2021/5/26
主要内容
概 生 备汽 汽 技 物 机汽 汽 发电
述 产 管车 车 术 资 管车 车 动子
经 理维 维 质 采 理维 维 机控
营 修 修 量 购 修 修 维制
管 场 安 管 供 企 基 修汽
理 地 全 理 应 业 本 知油
及 管 管 计 技 识喷
设理 理 算能 射
9
2021/5/26
第一节 汽车维修企业基本框架及组织结构
5、汽车维修企业组建程序及组织结构
（3）汽车维修企业组织结构 1）组织机构设置的原则 岗位明确，职责分明；精简高效，管理有力 2）组织机构设置的方法 划分工作、确定管理层次、建立部门、确定职 权关系
10
2021/5/26
第一节 汽车维修企业基本框架及组织结构
每日必做，每周必做，每半月必做，每月 必做，每季必做，每年必做
12
2021/5/26
第一节 汽车维修企业基本框架及组织结构
8、汽车维修（公司）厂经营管理大纲
（1）管理机构的组建及管理原则
（2）生产组织管理
（3）安全、文明生产管理
（4）生产成本控制
（5）技术质量管理8）生产场地及办公设施管理
5、汽车维修企业组建程序及组织结构
（1）汽车维修企业组建程序
①确定经营方向
②预测维修量
③企业规模的确定
④确定车位数和建厂面积
⑤确定人员数
8
⑥开业筹备条件 2021/5/26
第一节 汽车维修企业基本框架及组织结构
5、汽车维修企业组建程序及组织结构
（2）开业庆典 1）客人邀请 2）前期宣传 3）仪式程序
挖掘各种物质资源的 挖掘各种人力资源的
1
2021/5/26
主要内容
概 生 备汽 汽 技 物 机汽 汽 发电
述 产 管车 车 术 资 管车 车 动子
经 理维 维 质 采 理维 维 机控
营 修 修 量 购 修 修 维制
管 场 安 管 供 企 基 修汽
理 地 全 理 应 业 本 知油
及 管 管 计 技 识喷
设理 理 算能 射
9
2021/5/26
第一节 汽车维修企业基本框架及组织结构
5、汽车维修企业组建程序及组织结构
（3）汽车维修企业组织结构 1）组织机构设置的原则 岗位明确，职责分明；精简高效，管理有力 2）组织机构设置的方法 划分工作、确定管理层次、建立部门、确定职 权关系
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2021/5/26
第一节 汽车维修企业基本框架及组织结构
每日必做，每周必做，每半月必做，每月 必做，每季必做，每年必做
12
2021/5/26
第一节 汽车维修企业基本框架及组织结构
8、汽车维修（公司）厂经营管理大纲
（1）管理机构的组建及管理原则
（2）生产组织管理
（3）安全、文明生产管理
（4）生产成本控制
（5）技术质量管理8）生产场地及办公设施管理
5、汽车维修企业组建程序及组织结构
（1）汽车维修企业组建程序
①确定经营方向
②预测维修量
③企业规模的确定
④确定车位数和建厂面积
⑤确定人员数
8
⑥开业筹备条件 2021/5/26
第一节 汽车维修企业基本框架及组织结构
5、汽车维修企业组建程序及组织结构
（2）开业庆典 1）客人邀请 2）前期宣传 3）仪式程序
挖掘各种物质资源的 挖掘各种人力资源的
4S店组织框架(标准版)
二 手 车
服务顾问 理赔顾问
机电组长
钣金组长
喷漆组长
库
管
精 品 销 售
精 品 技 师
三包专员 机 电 技 师 机 电 机 电 技 师 钣 金 技 师 喷 漆 技 师
技 师
洗 车 技 工
河北汽车贸易有限公司组织结构框架图市场专员销售接待总经理销售经理副总经理财务经理展厅主管销售顾问试驾专员精品主管二网衍生服务销售内勤二手车前台主管技术主管备件主管车间主管服务顾问备件专员机电技师机电技师机电技师钣金技师喷漆技师市场经理服务经理行政经理客服经理行政专员客服专员服务生精品销售精品技师理赔顾问三包专员质检员技师内训机电组长钣金组长喷漆组长会计出纳收银网销库管洗车技工
河北×××汽车贸易有限公司
组织结构框架图
总 经 理
副总经理
销售经理
网 二 销 网
市场经理
市场专员 销售接待
服务经理
行政经理
客服经理
财务经理
展厅主管
试 驾 专 员 销 售 顾 问专员
服务生
衍生服务 销售内勤
前台主管
技术主管
质 检 员 技师内训 备件专员
备件主管
车间主管
收 银
精品主管
服务顾问 理赔顾问
机电组长
钣金组长
喷漆组长
库
管
精 品 销 售
精 品 技 师
三包专员 机 电 技 师 机 电 机 电 技 师 钣 金 技 师 喷 漆 技 师
技 师
洗 车 技 工
河北汽车贸易有限公司组织结构框架图市场专员销售接待总经理销售经理副总经理财务经理展厅主管销售顾问试驾专员精品主管二网衍生服务销售内勤二手车前台主管技术主管备件主管车间主管服务顾问备件专员机电技师机电技师机电技师钣金技师喷漆技师市场经理服务经理行政经理客服经理行政专员客服专员服务生精品销售精品技师理赔顾问三包专员质检员技师内训机电组长钣金组长喷漆组长会计出纳收银网销库管洗车技工
河北×××汽车贸易有限公司
组织结构框架图
总 经 理
副总经理
销售经理
网 二 销 网
市场经理
市场专员 销售接待
服务经理
行政经理
客服经理
财务经理
展厅主管
试 驾 专 员 销 售 顾 问专员
服务生
衍生服务 销售内勤
前台主管
技术主管
质 检 员 技师内训 备件专员
备件主管
车间主管
收 银
精品主管
汽车行业组织架构图
财务部 主管
人力行政部 主管
出纳1人
行政文员
客服部 主管
客服专员
会所接待员
税务会计1人
人事专员1人
销售会计
网管1人
售后会计 主办会计1人
司机1人
保安队长 保安员
保洁组长 保洁员
保洁员 食堂厨师 厨工
会所接待员
总经办 总经理 1人
总经办 总经理助理1人
市场部 主管（暂缺）
平面设计
精品部 主管
销售部 经理 （暂缺）
按揭专员
销售员
精品安装中工1 人
展厅经理1人
销售顾问8人
销售内勤1人 二手车（暂缺）
暂缺）
上牌点 主管
售后部 经理
按揭专员1人
牌证文员2人
车间文员
售后保险部 主管
售后前台 主管
续保专员
前台接待顾问
二手车（暂缺） 电话营销DCC
理赔顾问兼组 长1人
保修员
保险业务员
售后司机
保险接待顾问
保险接待顾问
售后部 经理
售后配件 主管 1人
售后车间 主任1人
仓管员
机电组1人
采购员1人 计划员
机电一组 机电二组
机电组 底处理 中途打磨
面漆 抛光 质检组 美容组
美容组
人力行政部 主管
出纳1人
行政文员
客服部 主管
客服专员
会所接待员
税务会计1人
人事专员1人
销售会计
网管1人
售后会计 主办会计1人
司机1人
保安队长 保安员
保洁组长 保洁员
保洁员 食堂厨师 厨工
会所接待员
总经办 总经理 1人
总经办 总经理助理1人
市场部 主管（暂缺）
平面设计
精品部 主管
销售部 经理 （暂缺）
按揭专员
销售员
精品安装中工1 人
展厅经理1人
销售顾问8人
销售内勤1人 二手车（暂缺）
暂缺）
上牌点 主管
售后部 经理
按揭专员1人
牌证文员2人
车间文员
售后保险部 主管
售后前台 主管
续保专员
前台接待顾问
二手车（暂缺） 电话营销DCC
理赔顾问兼组 长1人
保修员
保险业务员
售后司机
保险接待顾问
保险接待顾问
售后部 经理
售后配件 主管 1人
售后车间 主任1人
仓管员
机电组1人
采购员1人 计划员
机电一组 机电二组
机电组 底处理 中途打磨
面漆 抛光 质检组 美容组
美容组
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•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
A
工作手册
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
TCQ011129BJ(GB)
TCQ011129BJ(GB)
本教程致力于回答4个问题
第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导 解决问题 的流程
组织的基 础设施
人力发展
TCQ011129BJ(GB)
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
通过简化结构与核心流程来调 整
•权威、责任、及绩效的 挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量 减少
•安排关键管理流程日程 及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
我们如何为变革的进程创 造动力？
高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效
简单 技能 人
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景 价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统
变革板
领导风格
变革三角形
动力因素
绩效管理
沟通
议程/9BJ(GB)
组织
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
通过完善的人力系统来激活组 织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工 评审 — 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
麦肯锡的演变
TCQ011129BJ(GB)
概念
垃圾
良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解
组织实践框架 •检查清单 •审视、询问 •应用的实例
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
关键影响因素
成功的 战略
TCQ011129BJ(GB)
有效的 营运
高效的 组织
TCQ011129BJ(GB)
资料来源：对公司20个MGM的调查
麦肯锡的合约（时间百分比）
45
设计方案
77
帮助实施变革
55 23
在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层 面
”进去垃圾，出来也是垃圾“
垃圾
对客户的强烈 影响
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
TCQ011129BJ(GB)
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
麦肯锡的建议有 缺陷 17%
其它 8%
组织缺乏实施战 略的能力 40%
客户不愿或没做 好变革的准备 35%
TCQ011129BJ(GB)
组织工作的重要性在提高
发展的市场环境 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力
发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略 的能力 •驱动变革仍是“被忽视的 艺术”
产品
时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革
TCQ011129BJ(GB)
客户举例 GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
A
工作手册
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
TCQ011129BJ(GB)
TCQ011129BJ(GB)
本教程致力于回答4个问题
第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导 解决问题 的流程
组织的基 础设施
人力发展
TCQ011129BJ(GB)
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
通过简化结构与核心流程来调 整
•权威、责任、及绩效的 挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量 减少
•安排关键管理流程日程 及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
我们如何为变革的进程创 造动力？
高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效
简单 技能 人
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景 价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统
变革板
领导风格
变革三角形
动力因素
绩效管理
沟通
议程/9BJ(GB)
组织
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
通过完善的人力系统来激活组 织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工 评审 — 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
麦肯锡的演变
TCQ011129BJ(GB)
概念
垃圾
良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解
组织实践框架 •检查清单 •审视、询问 •应用的实例
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
关键影响因素
成功的 战略
TCQ011129BJ(GB)
有效的 营运
高效的 组织
TCQ011129BJ(GB)
资料来源：对公司20个MGM的调查
麦肯锡的合约（时间百分比）
45
设计方案
77
帮助实施变革
55 23
在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层 面
”进去垃圾，出来也是垃圾“
垃圾
对客户的强烈 影响
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
TCQ011129BJ(GB)
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
麦肯锡的建议有 缺陷 17%
其它 8%
组织缺乏实施战 略的能力 40%
客户不愿或没做 好变革的准备 35%
TCQ011129BJ(GB)
组织工作的重要性在提高
发展的市场环境 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力
发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略 的能力 •驱动变革仍是“被忽视的 艺术”
产品
时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革
TCQ011129BJ(GB)
客户举例 GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）