集团公司对标管理考核标准
设备管理十对标考核细则·新
设备管理“十对标”考核细则
以上合计10大类，70小项，请各单位认真对标。
注解【1】资产标牌粘贴规定：
固定资产使用“铝制标牌”,固定于明显部位；低值易耗品由固定资产管理员根据自已旳编号规定随时进行编号上帐，“标签”内容要完整洁全，粘贴牢固，编码必须与帐相符合，粘贴于隐蔽处。
注解【2】设备报废必须满足下列条件和规定
1）已超过折旧年限，且失去了工作能力，大修后也不能恢复其技术性能，无修理价值旳。
2）由于发生自然灾害或恶性重大事故，使之损坏严重无法使用和修复旳。
3）因故使设备受到严重损坏无法使用或修理费用过高，超过净值 50% 旳；
4）设备运行时能耗高或严重污染环境、危害人身安全与健康，已无改造必要旳；
5）更新替代旳；
6）自制旳非原则设备，经生产验证和技术鉴定不能使用旳；
7）因工艺变化，必须拆迁，且无法恢复使用旳。
8）设备老化，技术性能落后，耗能高，效率低，配件残缺不齐，淘汰类，无改造价值旳。
注解【3】名词解释
1）“三不落地”：工具和量具不落地；拆卸零件不落地；油污和脏物不落地。
2）“三条线”：工具摆放一条线；零件摆放一条线；材料摆放一条线。
3）“三不见天”：润滑油脂不见天；清洗过旳机件不见天；打开旳设备不见天。
4）“三净”“三清”：停工场地净、检修场地净、动工场地净。
当日垃圾当日清，工完料净、场地清。
注解【4】名词解释
1）“三不交工”：不符合质量原则不交工；没有检修记录不交工；卫生不合格不交工。
2）“四不开车”：工程未完不开车；安全没保证不开车；有明显泄漏不开车；卫生不合格不开车。
华润对标指标体系
华润对标指标体系华润对标指标体系是指华润集团为了提升业务运营和管理水平，与其他企业进行对比和竞争，建立的一套测量和评估标准的体系。
对标指标体系的建立，有效地促进了华润集团内部的绩效管理和战略决策，为企业的可持续发展提供了重要的支持和保障。
华润集团作为一家大型综合性企业集团，涉及液体食品、商业地产、制造业、医药、金融等多个领域。
在如此庞大而多元化的业务范围下，对标指标体系的建立具有重要的意义。
首先，对标指标体系能够帮助华润集团了解自身在行业内的地位和竞争力。
通过与同行业其他企业进行对比分析，华润能够发现自身的优势和劣势，及时调整和改进运营策略。
同时，对标指标体系还能够帮助华润识别行业中的佼佼者和领先者，从而学习借鉴其成功经验，为自身的发展提供指引和启示。
其次，对标指标体系能够促使华润集团建立科学合理的绩效管理体系。
通过确定关键绩效指标，并将之与同行业其他企业对比，华润能够更加准确地了解自身的绩效表现，并及时纠正存在的问题和不足。
同时，对标指标体系还能够帮助华润建立目标导向的绩效考核机制，激励员工的工作热情和积极性，推动企业整体的发展。
此外，对标指标体系能够帮助华润集团优化资源配置和经营决策。
通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解市场需求和行业动态，及时调整产品和服务，提高市场竞争力。
同时，对标指标体系还能够帮助华润评估现有资源的利用效率，合理配置资源，降低成本，提高经济效益。
在对标指标体系的建立过程中，华润集团需要确定合适的对标对象和指标体系。
对标对象可以包括同行业的龙头企业、业界领先企业，或者是在某一业务领域表现突出的企业。
指标体系应包括财务指标、市场指标、运营指标、人力资源指标等各个方面，以全面而准确地衡量企业的绩效和潜力。
总之，华润对标指标体系的建立，有助于提升企业的竞争力和可持续发展能力。
通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解自身的优势和劣势，及时调整和改进经营策略。
同时，对标指标体系还能够帮助华润优化资源配置和经营决策，提高市场竞争力和经济效益。
某有限公司《两个细则》考核管理规定
某有限公司《两个细则》考核管理规定大唐甘肃发电有限公司《两个细则》考核管理规定第一章总则第一条为促使大唐甘肃发电有限公司（以下简称“公司”）在安全、经济运行的基础上能够满足《西北区域发电厂并网运行管理实施细则》和《西北区域并网发电厂辅助服务管理实施细则》（以下简称《两个细则》）的要求，落实公司“关键指标硬对标、对标过程硬管控、对标奖惩硬考核”管理要求，最终实现企业利益最大化，依据《两个细则》相关条款要求，制定本规定。
第二条本规定适用于公司所属省级及以上电力调度机构直调的发电企业。
第三条公司所属发电企业应高度重视，由企业一把手牵头制定本企业两个细则相应管理制度和考核办法，强化对标管控，落实主管领导、主管部门、专业负责人员的职责，加强专业管理，减少和避免考核。
第四条本规定实行月度考核，按月在《大唐甘肃发电有限公司对标管控考核实施办法（试行）》兑现。
第二章管理要求第五条公司属各发电企业是两个细则管理的责任主体，主管领导应及时从电网调度机构获取相应考核情况明细，加强和调度机构的沟通和申诉，每月不少于两次。
第六条每月2日前将上月考核情况明细表（备注主管领导到电网调度机构沟通协调的时间和姓名）上报公司安生部。
逾期不报，按照《大唐甘肃发电有限公司对标管控考核实施办法（试行）》相应条款纳入考核。
第七条公司安全生产部负责所属发电企业监督考核工作，考核最终以调度机构、国家能源局甘肃监管办公布的数据为依据。
第三章奖惩规定第八条对基层领导班子成员的奖惩，按照以下系数执行：基层单位厂长（总经理），党委书记按0.8的系数奖惩;生产副厂长（主管生产副总经理）、经营副厂长（主管经营副总经理）、总工程师按1的系数奖惩;其他领导班子成员按0.6的系数奖惩。
（一）两个细则中涉及发电企业自身反措执行不到位、违反调度纪律、检修计划执行偏差、涉网装置配备不到位、涉网设备及功能缺失等自身管理不到位，被电网调度机构考核的，无论机组装机容量大小，每发生一项，考核责任单位2分，累计不超过5分。
集团公司对标管理考核标准
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准考核项目考核内容权重考核标准1.组织机构①成立本单位或部门的对标工作管理机构；2分①按要求在规定时间内成立对标工作管理机构（1分）；②组织机构工作职责界定明确清晰，各②组织机构工作职责界定明确清晰，项工作内容明确并有专人负责（1分）。
一各项工作内容明确并有专人负责。
2.管理制度①建立健全对标工作管理、日常控制和制①建立健全本单位（部门）的对标工对标考核等制度体系，内容完整详尽、科度体作管理、日常控制和对标考核制度体系；学合理（2分）；②建立奖惩分明的激励约束机制，完善系5分②制度体系内容完整详尽、科学合理；班组、区科、单位四级对标考核体系，制③按照持续改进的原则，依据发展变定分层考核标准，实施全面考核，与职工化的新形势，不断修订完善管理制度，收入紧密联挂（2分）；形成制度制定→贯彻→执行→检查→③不断修订完善管理制度，形成制度持考核→完善的常态机制。
续改进的常态机制（1分）。
①项目明确：将各单位（部门）担负的职责和任务，纳入对标体系，确定对标指标和工作标准，找准标杆，（5分）；②内容具体：针对对标项目，量化指标值（数据）和工作标准，制定先进完善具1．依据“项目明确、内容具体、责任体的措施，用数据、成效、事实体现（5到人、考核到位”要求，各单位（部门）二分）；结合自身实际，逐级制定对标管理标准③责任到人：实现全员对标，人人肩上体系，使对标管理有的放矢、切中实际；对有指标。
做到每一个对标项目，每一条对25分2．对标指标体系科学、先进、合理和标标措施，有明确的责任领导和具体责任人完整，突出单位特点、工作特色，确保体（5分）；对标管理落在实处、取得实效。
系④考核到位：坚持公开、公平、公正的3．根据实际情况不断补充和完善对标原则，对照对标指标体系，项项有标准、管理标准，突出可操作性和实际效果。
件件有对标、事事有考核（5分）；⑤对标指标体系能做到科学、先进、合理和完整，用数据、成效、事实体现；并根据实际情况不断补充和完善岗位标准，简便可行，易操作（5分）。
集团公司对标管理考核标准
对标实施4•对标实践①依据确定的对标方案、路线图和时间表，按照寻标T对标T定标T赶超标的对标流程，持续改进，寻找差距，深挖潜力，构建起全过程、全方位、全员参与的对标格局；②量化冈位标准，创新管理方法，稳步推进对标工作，建立“工作标准化、创新制度化”并具本单位（部门）特色的对标管理新模式；③定期召开本单位（部门）对标工作例会，有完整的会议记录，及时总结阶段成果，合理安排下步工作。
15分①依据确定的对标工作计划，按照对标流程，定期开展对标，持续改进，寻找差距，深挖潜力，做到对标管理工作常态化、操作简易化、数据透明化（5分）；②通过借力对标，达到时时事事有量化标准，有持续不断创新思路、创新方法和创新措施，建立工作标准化、创新制度化”对标管理机制，形成管用有效、科学先进、简便易行并具自身特色的对标管理体系和运行模式（5分）；③对标实践记录系统、完整、真实、全面，及时归档（3分）；④疋期召开对标工作会议，总结对标工作阶段成果，解决出现的问题，合理安排下步工作，会议记录真实完整（2分）。
5•对标总结①按要求编制对标工作分析报告，总结、提炼方方面面的先进经验，理出影响发展的“瓶颈”和“短板”，促进和推动对标工作不断深化；②对标考核工作要达到预期的对标效果，信息、数据真实可信，对标成果客观真实，能够全面展示对标工作过程；③采取多种形式开展对标经验交流活动，树立先进典型，宣传先进经验，编制最佳实践案例。
④充分利用对标信息系统平台，完成对标业务处理和对标分析等工作。
集团公司各部门对基层单位录入的专业对标指标适时审核、汇总，定期上传发布。
10分①定期开展阶段性对标工作的分析评估，分析总结实践过程中取得的效果和存在的问题，内容完整详尽，条理清楚（2分）；②能按要求提交各项对标成果、数据、信息或资料等，对标项目或指标达到对标预期效果。
信息、数据真实可信，无弄虚作假行为（3分）；③能多种形式开展对标经验交流活动，推广对标经验，展示对标成果，上报最佳实践案例（2分）；④每月10日前及时完成月（季）度指标数据的采集、录入、上报工作，及时生成对标手册（3分）。
内部对标管理工作实施细则(三篇)
内部对标管理工作实施细则____集团公司本着“以德修身，以才经营，以诚聚贤，以痴敬业”的宗旨，奉行“质量第一，信誉第一”的原则，向国内外客户提供最优质的服务。
文秘资源网为满足本公司发展需要，特制定本实施细则。
基本守则____集团公司（以下简称本公司）为健全管理制度和____功能，特依据外商投资企业劳动人事法规和本公司人事政策制定本细则.公司持续健康的经营发展，取决于每一位员工的综合素质、工作态度和行为符合公司的期望。
全体员工都应身体力行本公司的基本守则。
（1）恪尽职守，勤奋工作，高质量地完成工作任务。
（2）奉行"奉献精品、做高做强、持续创新"宗旨。
（3）听从上级的工作批示和指导。
对工作职务报告遵循逐级向上报告的原则，不宜越级呈报。
上下级之间诚意相待，彼此尊重。
（4）正确、有效、及时地与同事、与其它部门沟通意见看法。
遇到问题不推卸责任，共同建立互信互助的团队合作关系。
（5）严格遵守公司的制度规定、办事程序，绝不泄露公司的____。
（6）钻研业务知识的技能，开发自身的潜力，表现出主动参与、积极进取的精神。
（7）爱惜并节约使用公司的一切财资物品。
（8）注意保护自身和周围人的安全与健康，维持良好的作业、办公等区域的清洁和秩序。
（9）掌握规范正确的职业礼仪，体现文明礼貌的形象举止。
（10）在工作时间之内，不兼任本公司以外的职务及工作。
（11）牢记自已代表公司，在任何时间、地点都注意维护公司的形象声誉。
实施细则2.1聘用关系新员工聘用设有三个月的试用期，销售人员的试用期为六个月。
如果员工的工作表现不能令上司满意，被证明不符合录用条件，公司可以在试用期内终止聘用，或将试用期延长，以作进一步观察，但延长期最多不超过十二个月。
在试用期内，员工及公司任何一方都可提前十五个工作日通知对方，终止聘用关系。
（1）曾经被本公司开除或未经核准而擅自离职者；（2）被剥夺公民权利者；（3）通缉在案未撤销者；（4）受有期徒刑之宣告，尚未结案者；（5）经指定医院体检不合格者；（6）患有精神病或传染病或吸用____者；（7）未满____周岁者；（8）政府法规定的其他情形者。
车间岗位对标细则
车间岗位对标细则根据集团公司对标管理工作要求，结合车间对标管理实施方案，为进一步弥补班组成员之间技能存在的不足，缩小班组之间的管理水平，不断打牢班组安全生产基础，提高车间班组生产规范化管理水平，经研究决定以各班组表现突出的成员为标杆，开展班组岗位对标工作，使各岗位工作有标可照、以杆找差，实行一流班组管理模式，促进车间管理工作“上台阶、严制度、形规范”，将人员责任内化于心、外化于行，特制定本方案。
一、班组岗位管理“对标”小组为将工作落到实处，有效开展对标工作，实现各项工作闭环管理，成立车间班组岗位管理“对标”小组。
（一）小组成员组长：副组长：成员：（二）职责1、组长职责（1）负责本方案的审核、批准执行。
（2）负责对本方案的内容进行指导、督促。
（3）负责组织对本方案取得的效果进行评价，提炼过程取得的精髓进行固化。
2、副组长职责（1）负责对本方案的内容进行检查指导。
（2）具体负责对本方案取得的效果进行评价，实施过程取得的成果进行固化，形成制度、规范，并进行推广。
（3）负责检查监督成果推广的进度，对其不适应的规范制度进行修编、调整，保证制度规范执行具有针对性、唯一性、实际性。
（4）负责岗位对标工作的评审总结3、成员职责（1）负责组织本班组人员贯彻执行本方案内容，对本方案内容做到熟知，结合本班组实际形成工作规范。
（2）负责组织本班组人员积极参加本方案活动内容，融入班组管理、提炼班组文化。
（3）负责梳理本班组职责、基础管理、安全管理、生产技术管理、文明生产等方面存在的差距，对其进行调整、更新、宣讲、执行；对本班组较优秀的内容负责在全车间推广共享。
（4）负责对照标杆成员管理机制查找本班组存在的差距，制定整改措施，按PDCA流程形成闭环，创建一流班组。
（5）负责将本方案固化的内容在本班组执行，形成长效机制。
二、班组管理对标的基本原则和方法（一）创造条件、固化成绩。
车间创造条件增强班组成员间的学习和交流，通过班组互查、人员轮休到标杆班组跟班学习等活动形式，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围；总结班组管理的典型经验，提炼最佳实践，有针对性地持续改进班组管理工作。
集团公司对标管理考核标准
④标杆针对性强。要以提升自身管理水平为目标，从制约发展的突出问题入手选择对比标杆，敢于将自己的弱项与自身优势实行有效对接，实现自我的发展和突破（2分）；
⑤标杆要与部门职责和任务相匹配，体现出成本的可行性、可操作性（2分）。
③责任到人：实现全员对标，人人肩上有指标。做到每一个对标项目，每一条对标措施，有明确的责任领导和具体责任人（5分）；
④考核到位：坚持公开、公平、公正的原则，对照对标指标体系，项项有标准、件件有对标、事事有考核（5分）；
⑤对标指标体系能做到科学、先进、合理和完整，用数据、成效、事实体现；并根据实际情况不断补充和完善岗位标准，简便可行，易操作（5分）。
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准
考核
项目
考 核内容
权重
考 核 标 准
一
制
度
体
系
1.组织机构
①成立本单位或部门的对标工作管理机构；
②组织机构工作职责界定明确清晰，各项工作内容明确并有专人负责。
2分
按要求在规定时间内成立对标工作管理机构（1分）；
组织机构工作职责界定明确清晰，各项工作内容明确并有专人负责（1分）。
②通过借力对标，达到时时事事有量化标准，有持续不断创新思路、创新方法和创新措施，建立 “工作标准化、创新制度化”对标管理机制，形成管用有效、科学先进、简便易行并具自身特色的对标管理体系和运行模式（5分）；
③对标实践记录系统、完整、真实、全面，及时归档（3分）；
④定期召开对标工作会议，总结对标工作阶段成果，解决出现的问题，合理安排下步工作，会议记录真实完整（2分）。
④充分利用对标信息系统平台，完成对标业务处理和对标分析等工作。集团公司各部门对基层单位录入的专业对标指标适时审核、汇总，定期上传发布。
内部对标管理工作实施细则范文（三篇）
内部对标管理工作实施细则范文为了提高企业内部管理水平，推动各部门之间的协作和互动，特制定本内部对标管理工作实施细则，以确保对标工作有序进行。
一、目标1. 确定对标的目标和范围，明确对标的内容和要求。
2. 制定对标的时间表和流程，明确每个环节的责任和角色。
二、选择对标对象1. 确定对标的对象，包括内外部企业、同行业企业、优秀企业等。
2. 进行对标对象的筛选和评估，确保对标对象具有可比性和适用性。
三、数据收集和分析1. 收集对标对象的相关数据和信息。
2. 对收集到的数据进行分析和比较，找出差距和优势。
四、制定改进方案1. 根据对标分析的结果，制定相应的改进方案。
2. 确定改进方案的具体措施和时间表，明确责任人和执行人。
五、跟踪和评估1. 对改进方案的实施进行跟踪和评估，确保改进方案的有效性和可行性。
2. 定期汇报对标工作的进展和成果，及时调整和优化对标工作。
六、总结和分享经验1. 定期总结对标工作的经验和教训，及时分享给相关部门和人员。
2. 建立对标工作的学习和交流机制，促进各部门之间的学习和合作。
以上是内部对标管理工作实施细则的范文，供参考使用。
具体实施细节可根据企业的实际情况进行相应的调整和补充。
内部对标管理工作实施细则范文（二）第一章概述第一条为了进一步提高组织绩效，建立内部对标管理机制，确保组织各部门按照标杆进行自查和改进工作。
第二条内部对标管理旨在通过与标杆对比，发现问题、改进工作，提高绩效和发展潜力。
第三条内部对标管理实施的基本原则是公正、公平、公开，保护个人隐私和组织利益。
第四条内部对标管理的主要内容包括：标杆选择、数据收集和分析、问题发现和改进措施制定等。
第二章标杆选择第五条内部对标管理的标杆应根据组织的业务特点和发展目标进行选择，包括内部标杆和外部标杆。
第六条内部标杆是指同一组织内其他部门或单位的优秀表现，可通过内部调研和评比确定。
第七条外部标杆是指同行业或同类组织的优秀表现，可通过市场调研和行业评比确定。
集团对标管理规定
XX集团有限公司对标管理办法试行第一章总则第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平,提高企业经济运行质量及降本增效,促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验,达到提高企业核心竞争力的目的,根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求,制定本办法;第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司,以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司;第三条本办法所称对标管理,是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法,建立动态比较机制,分析本企业管理短板从而持续改进,提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称;对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等,其中：建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程;选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系,选择对标最优值或标准值,确定公司要达到的目标;对标：向对标企业最优值或标准值看齐,通过比较发现自身管理“短板”的过程;达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程;第二章组织机构及职责第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成,明确企业对标管理工作牵头人及衔接人,做到分工明确,权责清晰;另外,集团设立专项工作组,负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核;第五条集团领导小组主要职责一根据公司实际情况,确定对标管理工作指导思想和基本原则,审批公司对标管理体系和管理办法；二审批公司对标管理工作方案和考核结果；第六条专项工作组主要职责一贯彻落实领导小组精神指示,制修订公司对标管理体系和管理办法；二制订集团对标管理工作计划,完成对标日常管理工作；三提出对标管理工作考核意见及办法；四对各企业对标管理工作开展情况进行考核;五负责集团对标管理工作总结及经验交流;第七条各分子公司管理机构及职责一成立以总经理或副总经理为主要负责人的对标管理领导工作小组,全面领导本企业对标工作开展；二有专门的对标管理工作联系人或衔接人,负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报,积极与集团总部专项工作组进行沟通；三将对标管理体系中的各项指标,与岗位责任制相结合,层层分解落实到部门、班组和岗位,定期进行诊断分析,做好持续改进工作;第三章基本原则第八条全面对标原则;从宏观目标、过程控制和微观细节等全方位系统建立与标杆企业的对标管理体系；在对标指标设计上,应覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程以及基础管理等管理或技术经济指标的对标;第九条外部对标与内部对标相结合原则;标杆除了是业界的最好水平外,还可以将企业自身最好水平作为内部标杆,通过与自身相比较,不断超越自我;第十条“三对”原则;即对比、对表和对照,通过对比标杆找差距,对比表格工作计划表、财务报表等抓落实,对照标准提问题及解决方法;第十一条持续改进原则;对标管理是一项持续创新和优化过程,各单位要把对标管理作为企业管理的一项长效机制,建立起与对标企业的长期动态对标比较模式,持续推进,在不断循环提升实践过程中形成和提升企业竞争优势;第四章基本内容及标准第十三条确立标杆一企业确立标杆应建立在深入研究基础上,进行科学分析和论证,选择与本企业有一定关联度的企业标杆;标杆企业在行业、环境、规模、技术、战略等方面具有相似性或可比性,对标企业数据和资料易于获得,具备可操作性;二子集团也可根据各业务单元不同分别实施对标,不同业务板块可以选择不同企业标杆,不同发展阶段也可选择不同标杆企业进行对标;三对标企业选择原则上不允许选择跨行业、跨国境的企业作为综合性标杆;第十四条对标内容一从经营机制、产品创新、市场开拓、人力资源、资金管理、基础平台、风险控制等方面提出本企业对标管理基本内容;对标指标体系覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程管理以及基础管理等多方面内容对标;二对标内容选择应经过科学论证,对标指标选择应与本企业具体经营情况相匹配,重点体现本企业与标杆企业相比存在的差距及管理短板;三各单位对标管理内容不少于4个方面,每个方面不少于3项指标;鼓励企业建立更加丰富的对标管理体系,并对表现良好的指标酌情给予加分;四动态对标比较模式建设;可创建本企业与标杆企业的动态对标指标数据库,汇总各项对标信息,保证各项数据真实可靠,建立长期跟踪与反馈机制,做到动态对标;第十五条对标管理参考指标及评价方法性选择更加适合本企业发展和经营特点的对标内容及指标;第十六条对标指标数据分析方法一差异性分析;通过与对标指标数据的比较,寻找指标差异根源,确定指标影响因素、影响程度,明确改进方向,提出相应对策和措施;二阶段性分析;对指标不同阶段的数据变化规律进行跟踪分析及诊断,预测指标变化趋势,发现各项管理过程中的关键性、倾向性、趋势性等可能影响指标先进性的问题,及时提出阶段性控制机制及改进要求;三典型性分析;对关键因素、关键指标和关键问题进行深入分析,学习标杆企业成功管理经验及措施,找出差距,重点改进;四综合性分析;综合考虑对标管理工作实际情况,对总体指标数据进行分析与评价,确定对标管理实施的完成程度,找出差距,确定改进方向;第五章工作程序第十七条各企业务必根据标杆企业具体经营实践找准本企业的管理短板及发展瓶颈,按照“发现问题、分析问题和解决问题”的思路来开展本企业对标管理工作;第十八条掌握本企业及对标企业管理现状;对本企业及标杆企业基本情况进行调查,分析本企业重点业务、关键控制环节和管理短板,找准差距;第十九条分析问题;通过对标查找问题,分析本企业管理方式、业务流程、经营绩效、风险控制等方面存在问题的原因,提出缩短差距的工作思路及建议;第二十条明确目标;在本企业管理现状及问题分析基础上,确立对标管理总体目标,制定对标管理实施方案,明确对标管理各阶段的工作重点;第二十一条形成对标管理指标体系;在问题分析及目标设定基础上,确定需要与标杆企业进行对标的内容及指标;对标内容与指标选择科学合理,能全面有效反映企业对标管理过程;第二十二条落实整改;制定改进措施及实施方案,组织开展对标管理全面实施工作,做好实施过程监督,并对整改结果进行评估;第二十三条完善提高;根据对标结果,改善相应流程制度和经营管理方式,及时对对标工作进行总结,确保对标工作取得实效;第六章实施保障根据对标管理实施前、实施中和实施后三个方面提出相应保障措施：第二十四条对标管理实施前,各部门及分子公司负责人务必高度重视各单位对标管理工作开展,明确职责分工,根据企业实际确定对标管理目标,科学制定本单位对标管理方案;第二十五条在对标实施过程中,各单位应严格按照对标管理计划执行落实,做好对标工作实施诊断和控制,对标工作能否按照计划进行,各对标指标是否达到预期目标,对标工作偏离是否得到有效纠正;第二十六条对标工作实施后,应做好对标管理工作评估,做好阶段对标管理工作总结及经验交流,及时反映本单位对标工作成果,形成书面报告,在本单位进行传递发布并上报;第二十七条各公司应建立考核奖惩制度,制定对标管理奖惩措施,对标杆管理工作的开展情况,尤其是对标结果进行考核,考核内容至少包括以下内容：一标杆管理工作的开展情况；二公司取得标杆单位情况；三达标单位综合排序和专业排序升降情况；四数据的及时性、真实性情况；五标杆管理其他情况;第七章考核方式及奖惩第二十八条对标管理作为管理提升实施方案中的重要组成部分,将严格按照集团及子公司管理提升考核评价办法及评价大纲具体要求进行考核打分,并纳入企业负责人经营业绩考核体系,列入年度任期考核计划,对标管理工作考核结果与各企业经营班子业绩考核挂钩;第二十九条对标管理奖惩在各单位管理提升工作奖惩基础上,设立专门奖惩措施;视对标管理工作开展情况将给予各单位经营业绩考核加减分,予以特别奖励或处罚,作为年度业绩奖励、先进集体及个人评选、人员选拔和任用等方面优先考虑的重要参考依据;第八章附则第三十条集团及各分子公司参照本办法,制定本单位对标管理具体实施细则;第三十一条本办法由集团公司管理提升领导小组办公室负责解释;第三十二条本办法自下发之日起开始试行;。
公司对标军事化管理考核评价细则范本
公司对标军事化管理考核评价细则范本
一、过程考核
（一）准备阶段（6分）
1、成立领导小组、工作小组，制订计划措施；
2、宣贯和培训。
（28分）
（二）聚集军事化管理能量阶段
1、军训；
2、升国旗、唱国歌；
3、放国歌；
4、唱军歌、讲军魂；
5、班前班后列队；
6、创建学习型企业。
（三）将蓄集的能量导入员工行为规范阶段（16分）
1、导入到员工的工作作风、组织纪律和劳动纪律中；
2、制定本单位《军事化管理员工守则》；
3、对照性督促检查。
二、实施效果
将工作严谨、执行力强等准军事化管理传导到安全管理阶段（50分）
1、遵纪守法，贯彻执行《安全生产法》、《危险品品生产、销售企业安全管理规程》，无“三违“现象。
2、安全文件、安全制度、安全操作规程的执行率达100%；
3、工作作风严谨、求真务实、敬业奉献
4、劳动纪律的执行度达100%；
5、规范服装穿戴。
作业现场员工统一着工装，衣着整洁；
6、落实安全生产责任，各级人员恪尽职守；
7、贯彻《关于进一步深入推进安全生产标准化管理工作的通知》，达到样样工作有标准；
8、贯彻《关于进一步深入推进“6S”管理工作的通知》，达到整洁文明效果；
9、安全隐患及时整改，暂时不能整改的，有可靠安全措施。
三、特色亮点（加分）
1、社会媒体就各子（分）公司准军事化管理做正面宣传报道；
2、检查组确定认可的其它亮点。
对标管理实施办法
xxxx集团对标管理考核办法第一章总则第一条为了准确评价各单位对标工作绩效，激励和引导各单位强化对标管理，提升核心竞争力，根据集团公司对标管理的有关制度，制定本办法。
第二条本办法考核范围是集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位及机关部室（中心）。
集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位为一个考核层面，机关部室（中心）为一个考核层面。
两个层面的对标管理考核均实行日常考核和定期考核。
第二章考核内容和标准第三条对标管理考核实行评分制，以考核工作实效为目的，从基础管理、日常工作和实施效果三个方面进行评分。
(一)集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位考核总分120分。
其中：基础分项100分，加分项20分。
（详见全面对标管理考核表<1>）1.基础分项⑴日常考核重点考核单位日常工作完成情况，共计50分。
包－1 －括宣传、培训和对标管理人员队伍设备，对标互动平台应用情况，课题研究情况等，日常考核采取季度评分的方式。
⑵定期考核重点考核对标基础管理和实施效果，共计50分。
其中：基础管理包括对标指标体系建设和信息化建设，计30分；实施效果包括对标管理助力“治亏创效”和“经营业绩考核”目标实现情况，计20分。
定期考核采取年末评分的方式。
2.加分项加分项分别考核单位参与集团公司活动情况及对标成果在集团推广情况，计20分，年末评分。
(二)机关部室（中心）考核总分为100分。
（详见全面对标管理考核表<2>）1.日常考核重点考核单位日常工作完成情况，共计60分。
包括对标知识学习及互动平台应用，部室引导作用发挥，部室辅导作用发挥，课题研究情况等，日常考核采取季度评分的方式。
2.定期考核重点考核对标基础管理和实施效果，共计40分。
其中：基础管理包括对标指标体系建设、岗位职责和流程完善、信息化建设，计30分；实施效果包括对标管理助力“治亏创效”目标实现情况，计10分。
定期考核采取年末评分的方式。
对标考核办法
马鞍山风电场班组对标管理考核办法编制：审核：批准：依兰龙源风力发电有限公司为保证马鞍山风电场班组对标管理工作能够有效运用，为了更好的调动员工积极性，保证多发电量，增加经济效益，经风场领导研究决定，在风场实行班组对标管理，具体考核办法如下：1、成立对标小组：由场长、副场长、技术员组成考核小组，组长由场长担任2、制定对标项目：主要分三部分：1）安全管理2）生产管理3）文明生产。
根据这三部分制定考核内容，按照对标管理手册相关内容进行考核，结合各班组生产实际及各项生产运行指标，按月进行统计考核，并以此标杆作为每月考核的依据。
3、对标考核路径：每月由场长组织小组成员对三大指标进行统计、检查并根据生产实际对两个班组进行量化考核，针对每部分内容进行现场考核，采取每值作为一个解点进行统计，月末进行考核：（1）月综合总分在优秀按奖励资金的100%发放。
（2）月综合总分在良按奖金的90%发放。
（3）月总分在一般按奖金的80%发放。
（4）月总分在较差按奖金的70%发放。
（5）月总分在不及格全部扣除奖金。
（6）连续两次在不及格且每次考核分数没有进步的情况，必须进行全员待岗学习培训，直至考试合格后方可上岗。
同时对班长重新考核。
4、对标的真实性和严肃性：对标结果和工资挂钩，要求技术员记录检查各种数据及时公正准确，不能过后补数据人情分，更不能弄虚作假，记录数据不准确、不及时。
每发现一次对技术员罚款200元，并对不真实的分数作废处理。
5、对标总评及奖励：年底对班组进行评比，对于达到优秀以上班组给予重奖。
同时评选出优秀员工，并给予适当现金的奖励。
6、每月召开一次对标管理总结会，涉及重点、难点、盲区或有争议的问题，经对标领导组讨论，根据实际情况重新调整。
各班组要把对标管理列入重要议事日程，确保各项工作层层分解，落实到位。
加大宣传，选树典型。
采取多种形式，大力宣传班组对标管理的重要意义。
各班长要带好头，起好步，强化管理，堵塞漏洞，从而实现我风场安全管理精细化、技术管理精细化、现场管理精细化。
安全生产对标管理制度
第一章总则第一条为加强我公司安全生产管理工作，提高安全生产水平，确保员工生命财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》及相关法律法规，结合我公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我公司所有生产经营活动，包括但不限于生产、施工、运输、仓储、销售、服务等领域。
第三条本制度遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以实现安全生产为目标，通过对标管理，不断提升安全生产管理水平。
第二章对标管理原则第四条对标管理应遵循以下原则：1. 法规要求：严格执行国家安全生产法律法规、标准、规范，确保安全生产管理符合法规要求。
2. 安全第一：将安全生产放在首位，以人为本，关爱员工生命健康。
3. 预防为主：强化安全风险防控，预防事故发生。
4. 综合治理：实施安全生产责任制，落实安全生产各项措施，实现安全生产持续改进。
5. 对标先进：学习借鉴国内外先进安全生产管理经验，不断提高安全生产管理水平。
第三章对标管理内容第五条对标管理内容包括：1. 安全生产法律法规、标准、规范的执行情况。
2. 安全生产责任制落实情况。
3. 安全生产规章制度建立健全情况。
4. 安全生产投入情况。
5. 安全生产教育培训情况。
6. 安全生产检查、隐患排查治理情况。
7. 事故报告、调查、处理、统计分析情况。
8. 应急救援体系建设情况。
9. 安全生产信息化建设情况。
10. 安全生产文化建设情况。
第四章对标管理程序第六条对标管理程序如下：1. 制定对标计划：根据国家法律法规、标准、规范，结合公司实际情况，制定对标计划。
2. 调研分析：对国内外先进安全生产管理经验进行调研分析，确定对标指标。
3. 落实措施：针对对标指标，制定具体落实措施，明确责任部门和责任人。
4. 跟踪监督：定期对对标指标进行跟踪监督，确保各项措施落实到位。
5. 评估考核：定期对对标管理效果进行评估考核，总结经验，改进不足。
6. 持续改进：根据评估考核结果，持续改进安全生产管理水平。
第五章对标管理责任第七条对标管理责任如下：1. 公司领导层：负责制定公司安全生产对标管理战略，组织实施对标管理，确保安全生产目标的实现。
2024年对标管理方案实施细则
2024年对标管理方案实施细则根据集团公司开展对标管理活动文件要求，结合《2024年对标管理实施方案》的相关规定，提出以下几种对标管理实施细则方案：一、严格按照《2024年对标管理实施方案》执行。
存在问题：1.对标措施不具备可操作性，措施办法的可细化、可具体化的空间较大；2.与集团公司文件要求不符，年终考核存在考核不合格风险。
集团公司要求对标管理方案中必须要求标杆企业较为具体的一些管理措施，而本方案未指明哪些措施为标杆企业值得学习的措施，或者指明不明确。
二、立足公司对标管理需求，树标杆部门，在全公司推广。
1.要求对照《2024年对标管理实施方案》中所列各项工作内容，一月单列一部门（装置）（最多不超过3个），一月学习一项（至多三项）核心管理工作（月度对标指定部门工作措施使用频次最高为标准）措施、一月一上报。
2.标杆企业选定坚持“就近、化工行业、未投产”三原则，建议选定在建项目为标杆企业。
3.月度对标指定部门必须在月度对标管理学习过程中，利用10天通过与相关负责人座谈、讯问、观摩，详细收集标杆单位的相关管理措施、表格、流程、规范、机制等信息并做好记录；利用10天结合各自部门管理实际情况，提出系列对标改进措施和改进时间表；再利用10天就对标改进措施中的核心管理工作初步实施对标改进，实现初步对标效果。
后期严格按照各部门提交的对标改进时间表稳步推进对标管理工作。
4.月度对标指定部门的选定，可根据项目建设工作轻重缓急，结合各部门职责给予排序对标学习。
建议：①9月月度对标指定部门为设计与技术管理部，所涉对标工作内容：a.设计概算审核控制；b.设计图纸审查、催交、登记、归档；c.设计变更管理流程；②10月（考虑到国庆七天假）月度对标指定部门为项目管理部，所涉对标工作内容：a.项目建设费用控制；b.项目质量控制；③11月月度对标指定部门为安全管理部，所涉对标工作内容：a.安全监察；b.项目现场管理标准；c.环境保护；④12月月度对标指定部门为综合部，所涉对标工作内容：a.行政区卫生执行标准；b.行政区公寓管理标准；c.会议承办标准；d.行政区水电、车辆管理等费用的控制措施。
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3．提供数据、信息有弄虚作假行为的，予以扣分。
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①入选集团公司最佳实践库，或对标成果获得集团公司、冀中能源集团奖项的，加1-2分；
②对标指标在冀中能源、省市及全国同行业处于领先地位，或达到同行业领先地位，且对标效果显著的，加2-3分；
③标杆要与对标重点、方向相匹配，要有成本可行性、可操作性。
10分
①对标选优，管用有效，在于历史最优值、去年同期、预算考核指标、重点目标任务、先进标杆比选时，选取切合实际的标杆（2分）；
②标杆先进性强。按照高起点、高标准的原则选取标杆值，敢于超越自我，最大限度地聚焦、解决自身的突出问题，逐步缩小管理、技术、制度等方面的差距（2分）；
③责任到人：实现全员对标，人人肩上有指标。做到每一个对标项目，每一条对标措施，有明确的责任领导和具体责任人（5分）；
④考核到位：坚持公开、公平、公正的原则，对照对标指标体系，项项有标准、件件有对标、事事有考核（5分）；
⑤对标指标体系能做到科学、先进、合理和完整，用数据、成效、事实体现；并根据实际情况不断补充和完善岗位标准，简便可行，易操作（5分）。
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准
考核
项目
考 核内容
权重
考 核 标 准
一
制
度
体
系
1.组织机构
①成立本单位或部门的对标工作管理机构；
②组织机构工作职责界定明确清晰，各项工作内容明确并有专人负责。
2分
按要求在规定时间内成立对标工作管理机构（1分）；
组织机构工作职责界定明确清晰，各项工作内容明确并有专人负责（1分）。
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准
三
对
标
实施1.现状Fra bibliotek析通过对自身安全、生产、经营、质量等情况，全面进行调查摸底和深入分析，准确反映本单位（部门）的优势和薄弱环节及其产生原因，要有明确的对标重点、方向和对标项目、内容等。
10分
①通过现状分析，对标重点、方向和对标项目、内容明确，能准确反映本单位（部门）在理念、管理、技术、装备、工艺、工序等方面的差距，并分析差距产生的原因（5分）；
2.管理制度
①建立健全本单位（部门）的对标工作管理、日常控制和对标考核制度体系；
②制度体系内容完整详尽、科学合理；
③按照持续改进的原则，依据发展变化的新形势，不断修订完善管理制度，形成制度制定→贯彻→执行→检查→考核→完善的常态机制。
5分
建立健全对标工作管理、日常控制和对标考核等制度体系，内容完整详尽、科学合理（2分）；
③标杆可比性强。标杆比选做到目标可比可学，讲求实事求是，通过后发努力能够实现的目标值（2分）；
④标杆针对性强。要以提升自身管理水平为目标，从制约发展的突出问题入手选择对比标杆，敢于将自己的弱项与自身优势实行有效对接，实现自我的发展和突破（2分）；
⑤标杆要与部门职责和任务相匹配，体现出成本的可行性、可操作性（2分）。
③能多种形式开展对标经验交流活动，推广对标经验，展示对标成果，上报最佳实践案例（2分）；
④每月10日前及时完成月（季）度指标数据的采集、录入、上报工作，及时生成对标手册（3分）。
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准
三
对
标
实
施
6．持续改进
①结合阶段性对标工作情况，聚焦“短板”，完善有关措施和方案，制定改进计划，明确下一步改进的重点和方向，有的放矢、有序推进；
②通过借力对标，达到时时事事有量化标准，有持续不断创新思路、创新方法和创新措施，建立 “工作标准化、创新制度化”对标管理机制，形成管用有效、科学先进、简便易行并具自身特色的对标管理体系和运行模式（5分）；
③对标实践记录系统、完整、真实、全面，及时归档（3分）；
④定期召开对标工作会议，总结对标工作阶段成果，解决出现的问题，合理安排下步工作，会议记录真实完整（2分）。
④充分利用对标信息系统平台，完成对标业务处理和对标分析等工作。集团公司各部门对基层单位录入的专业对标指标适时审核、汇总，定期上传发布。
10分
①定期开展阶段性对标工作的分析评估，分析总结实践过程中取得的效果和存在的问题，内容完整详尽，条理清楚（2分）；
②能按要求提交各项对标成果、数据、信息或资料等，对标项目或指标达到对标预期效果。信息、数据真实可信，无弄虚作假行为（3分）；
②项目、内容、标准清晰明了，全面分解细化职责、重点任务、目标，体现企业价值最大化（5分）。
2.标杆比选
①对比标杆明确。纵比自身、横比先进，对标选优，管用有效，围绕对标项目、内容，选取真正具有价值的、最适合自身实际情况的标杆；
②科学选定标杆。标杆要有明显的先进性、可比性、针对性；选择标杆的原因和依据要详细、充分、真实、合理；
②加强过程控制，不断总结经验，积极寻找和明确新的标杆，促进对标工作持续改进和提高。
8分
①在最佳实践的基础上，能做好现状分析，明确下一步改进的重点和方向，聚焦“短板”、有的放矢、有序推进（4分）；
②加强过程控制，不断总结经验，制定改进计划，落实工作责任，积极寻找和明确新的标杆（4分）。
四
对
标
考
核
1.横向对标，且效果显著的，或对标成果获得集团公司级或以上（冀中能源级、省级、国家级奖项）奖项的，给予加分；
5.对标总结
①按要求编制对标工作分析报告，总结、提炼方方面面的先进经验，理出影响发展的“瓶颈”和“短板”，促进和推动对标工作不断深化；
②对标考核工作要达到预期的对标效果，信息、数据真实可信，对标成果客观真实，能够全面展示对标工作过程；
③采取多种形式开展对标经验交流活动，树立先进典型，宣传先进经验，编制最佳实践案例。
②对标工作考核结果为特优、优秀、良好的，分别加5分、3分、2分；考核结果为较差的，扣5分；
2．机关部室：月度考核结果与效益奖挂钩。年终全面完成对标管理工作任务，且对标效果显著的部室给予适当奖励。
董事长定稿；2012年6月27日
②量化岗位标准，创新管理方法，稳步推进对标工作，建立“工作标准化、创新制度化”并具本单位（部门）特色的对标管理新模式；
③定期召开本单位（部门）对标工作例会，有完整的会议记录，及时总结阶段成果，合理安排下步工作。
15分
①依据确定的对标工作计划，按照对标流程，定期开展对标，持续改进，寻找差距，深挖潜力，做到对标管理工作常态化、操作简易化、数据透明化（5分）；
3.对标工作评价考核得分70分-80分的，为合格；
4.对标工作评价考核得分低于70分的，为较差。
--
1．各单位：与创先争优党政工作一体化绩效考评挂钩，累计完成集团公司下达的各项考核指标和重点工作时：
①对标考核结果为特优的，奖励100万元；为优秀的，奖励30万元；为良好的，奖励20万元；对标指标达到国际领先或先进、国内领先水平或进步显著的，另加奖10万元；
③对标成果获得省、国家级奖项的，加3-5分；
④未按要求制定对标方案、路线图和时间表，导致对标工作无法开展的，或未将担负的职责和任务，逐级纳入对标体系，责任落实不到人的，扣20分；
⑤提供数据、信息有弄虚作假行为的，扣10分。
1．对标工作评价考核得分90分以上的，为优秀；100分-110分的，为特优；
2.对标工作评价考核得分80分-90分的，为良好；
建立奖惩分明的激励约束机制，完善班组、区科、单位四级对标考核体系，制定分层考核标准，实施全面考核，与职工收入紧密联挂（2分）；
不断修订完善管理制度，形成制度持续改进的常态机制（1分）。
二
对
标
体
系
1．依据“项目明确、内容具体、责任到人、考核到位”要求，各单位（部门）结合自身实际，逐级制定对标管理标准体系，使对标管理有的放矢、切中实际；
②对标标准明确。目标和标准尽可能量化，不能量化的要细化具体化（5分）；
③对标赶超的各项关键目标任务、完成时限，层层分解落实，使责任环环相扣、压力层层传递，确保目标清晰、节点分明、责任到位（5分）。
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准
三
对
标
实
施
4.对标实践
①依据确定的对标方案、路线图和时间表，按照寻标→对标→定标→赶超标的对标流程，持续改进，寻找差距，深挖潜力，构建起全过程、全方位、全员参与的对标格局；
3．对标措施
①制定对标方案。制定完善本单位（部门）的对标方案、阶段目标、具体赶超路线图和时间表，以及操作性强的赶超措施。
②明确对标标准。有明确的目标和标准，有定量的目标。
③分解落实责任。充分调动职工的主观能动性，把对标赶超的各项关键目标任务、完成时限，层层分解落实。
15分
①对标方案、阶段目标、具体赶超路线图、时间表以及操作性强的赶超措施，切实可行，分阶段、分层次、分步骤地有序实施和推进（5分）；
2．对标指标体系科学、先进、合理和完整，突出单位特点、工作特色，确保对标管理落在实处、取得实效。
3．根据实际情况不断补充和完善对标管理标准，突出可操作性和实际效果。
25分
①项目明确：将各单位（部门）担负的职责和任务，纳入对标体系，确定对标指标和工作标准，找准标杆，（5分）；
②内容具体：针对对标项目，量化指标值（数据）和工作标准，制定先进完善具体的措施，用数据、成效、事实体现（5分）；