如何做好年终绩效考核面谈
绩效管理制度绩效面谈
绩效管理制度绩效面谈绩效面谈的目的是为了评估员工的绩效，了解员工在工作中的表现和问题，并给予指导和激励。
通过面谈，管理者可以及时了解员工的工作情况，指导员工改进工作方式，提高工作能力，增强员工对企业的归属感和责任感，实现企业与员工的共同发展。
在进行绩效面谈时，管理者需要注意以下几点：1.明确目的和原则：绩效面谈的目的是评估员工绩效，为员工提供反馈和指导，而不是惩罚或贬低员工。
面谈应该坦诚、诚恳，以提高员工的工作积极性和效率。
2.制定面谈计划：在面谈前，管理者应该制定面谈计划，包括面谈的时间、地点、内容和方式。
面谈应该是双向的沟通，员工也应该有机会表达自己的看法和建议。
3.准备充分：在面谈前，管理者需要准备好员工的绩效数据、工作记录和其他相关信息。
这些数据可以作为面谈的依据，帮助管理者和员工进行有效的绩效评估和讨论。
4.建立信任和尊重：在面谈中，管理者需要建立与员工之间的信任和尊重关系，让员工感到自己被重视和关注。
只有建立了良好的工作关系，员工才会愿意接受反馈和改进建议。
5.给予积极的反馈：在面谈中，管理者应该重点强调员工的优点和长处，给予积极的反馈和肯定。
同时，也要指出员工的不足之处，并提出改进建议和措施。
6.达成共识和制定计划：在面谈的最后，管理者和员工应该就改进措施和工作计划达成共识，制定具体的目标和行动计划。
管理者应该对员工的改进计划进行跟踪和评估，及时给予支持和指导。
绩效面谈是企业绩效管理制度中的重要环节，通过面谈可以有效评估员工的绩效，促使员工提高工作表现，实现企业的发展目标。
管理者需要在面谈中充分发挥自己的领导作用，帮助员工提高工作技能和职业素养，激发员工的工作激情和创造力。
只有管理者和员工之间建立了良好的沟通和信任关系，才能实现双赢的局面，实现企业和员工的共同发展。
如何做好绩效面谈？
如何做好绩效面谈？转载以下资料供参考如何做好绩效面谈1、倾听技巧1)恰当而肯定的面部表情。
每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象，寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。
在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情，对下级提出的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心，提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。
2)避免出现隐含消极情绪的动作。
3)自然开放的姿态。
下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪，也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。
4)不随意打断下属。
2、评价技术1)多问少讲：80/20法则。
在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。
这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵，就是为了让人类多听少说。
上级的少说多听，能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题。
2)沟通的中心放在我们。
在绩效面谈的过程中，我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”。
这种说法，实际上是上级降低了自己的身价，表明自己和下级是在一条战线上，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。
3)对评价结果进行描述而不是判断。
描述与判断的本质区别是，描述只说明事实，而判断是对事实下的结论。
我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义，也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。
4)评价应具体。
在对下级进行评价时，一定要具体、明确，对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析。
如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在，对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。
员工绩效面谈范文(共13篇)_1
员工绩效面谈范文(共13篇)考核指标的SMART原则S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
员工绩效面谈范文第2篇１.考核结果的等级考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。
具体界定如下：等级优秀良好称职基本称职不称职考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下2.考核结果的应用绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。
主要采用以下形式进行：（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
绩效面谈管理制度（大全）
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第一篇：绩效考核管理制度第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。
人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。
考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分(含59分)。
第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。
日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。
直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作构成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。
部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。
根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为职责人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的潜力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。
各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。
个性地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分;迟到、早退每次扣0.5分。
论述如何做一次有效的绩效考核面谈
论述如何做一次有效的绩效考核面谈
下面是一些关于如何进行一次有效绩效考核面谈的建议：
1. 提前准备: 在面谈之前，确保你已经准备好了相关的绩效数据和评估资料。
回顾员工的目标和绩效表现，了解他们在过去考核周期内的表现情况。
2. 保持积极的沟通氛围: 在面谈过程中，创造一个积极的沟通氛围。
鼓励员工分享他们对自己绩效的看法和感受，倾听他们的观点，并提供建设性的反馈。
3. 具体和客观的反馈: 在提供反馈时，尽量具体和客观。
引用具体的例子和数据，描述员工在不同方面的表现，无论是积极的还是需要改善的方面。
4. 聆听和尊重: 绩效考核面谈时，确保聆听员工的意见和反馈。
尊重他们的观点和感受，并与他们共同制定发展计划和目标。
5. 目标设定和改进计划: 与员工一起制定明确的目标和改进计划，以帮助他们在下一考核周期中取得进步。
确保目标具体、可衡量，并与组织的战略和员工个人发展目标相一致。
6. 关注员工发展: 在面谈中，讨论员工的职业发展目标和需求，并提供相关的发展机会和资源。
帮助员工制定个人发展计划，指导他们在技能和知识上的提升。
7. 记录和跟踪: 在面谈结束后，记录面谈的要点和达成的共识。
确保双方对面谈内容的理解一致，并跟踪实际的绩效和目标达成情况。
8. 定期跟进和回顾: 绩效考核应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次面谈。
定期与员工进行跟进，回顾目标的进展情况，并提供必要的支持和反馈。
这些建议可以帮助你进行一次有效的绩效考核面谈，建立与员工的良好沟通和合作关系，并促进员工的发展和绩效提升。
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效面谈流程
绩效面谈流程
绩效面谈是企业管理中非常重要的一环，通过绩效面谈可以对员工的工作表现进行评估和反馈，为员工的职业发展提供指导和支持。
下面将为大家介绍一下绩效面谈的流程。
1. 确定面谈时间。
在进行绩效面谈之前，首先需要确定面谈的时间。
一般来说，绩效面谈的时间应该提前与员工进行沟通，确保员工有足够的时间准备面谈所需的材料和资料。
同时，也要确保面谈的时间不会影响到员工的正常工作。
2. 准备面谈材料。
在进行绩效面谈之前，管理者需要准备好面谈所需的材料，包括员工的绩效考核表、工作日志、业绩报告等。
这些材料可以帮助管理者更全面地了解员工的工作表现，为面谈提供客观的依据。
3. 进行面谈。
在面谈当天，管理者需要与员工进行一对一的面谈。
在面谈过程中，管理者应该以开放的心态倾听员工的意见和建议，同时也要对员工的工作表现进行客观的评价。
在面谈过程中，管理者可以根据员工的表现提出一些具体的改进建议和职业发展规划。
4. 制定行动计划。
在面谈结束后，管理者和员工可以一起制定一个具体的行动计划，包括改进工作方法、提升工作技能、解决工作中的问题等。
行动计划应该具体可行，并且要有明确的时间节点和责任人。
5. 跟踪和评估。
面谈之后，管理者需要跟踪和评估员工的改进情况，及时给予反馈和支持。
同时，也要对员工的改进情况进行评估，看是否达到了预期的效果。
通过以上的流程，可以帮助企业更好地进行绩效面谈，促进员工的职业发展，提升企业的绩效水平。
希望以上内容对大家有所帮助，谢谢！。
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈需要遵循以下几个技巧：
1．建立信任：在面谈之前，与员工建立信任关系是非常重要的。
这可以通过与员工进行开放、诚实的沟通，以及在面谈中展示出对员工的关注和认可来实现。
2．清晰明确：在面谈时，要确保对员工的绩效标准和期望有清晰的了解。
这有助于确保面谈的针对性和有效性。
3．具体实例：为了使反馈更有说服力，提供具体的实例来支持观点是非常重要的。
这可以让员工更好地理解自己的优点和需要改进的地方。
4．倾听与理解：在面谈过程中，要给予员工足够的时间来表达自己的观点和感受。
同时，要认真倾听并理解员工的反馈，以便更好地指导他们的工作。
5．肯定与鼓励：在面谈中，不要忘记肯定和鼓励员工的努力和成就。
这有助于增强员工的自信心和动力，使他们更加投入工作。
6．建设性建议：提供建设性的建议可以帮助员工改进工作。
这些建议应该是具体的、可操作的，并能够帮助员工实现目标。
7．设定明确目标：在面谈结束时，为员工设定明确的目标是非常重要的。
这些目标应该是可衡量、可达成和具有挑战性的，以确保员工有明确的努力方向。
8．记录与跟进：在面谈结束后，记录下员工的反馈和建议，并确保跟进实施。
这有助于确保绩效改进计划的有效性，并为员工提供
更好的指导。
回答完毕。
绩效考核面谈总结
绩效考核面谈总结绩效考核面谈总结绩效反馈与面谈是绩效管理中不可忽缺的重头戏。
本周出了几天差，昨天下午回来突击学习了大家的分享交流，很受启发，现总结如下：一、做好绩效反馈面谈要注意五二三四。
五，即绩效反馈面谈的五个流程。
.一是明特点，作准备;二是巧开场，暖气氛;三是评过去，达一致;四是寻原因，定计划;五是善收尾，树信心。
二，即两个法则，在面谈技巧上要借鉴“汉堡包原理”和“BEST”法则。
三，即在谈正绩效时抓住真诚、具体、建设性三大要点。
四，即在谈负绩效时要做到描述而不判断、不指责、聆听、制定改进措施四大注意。
二、帮助员工制订绩效改进计划要做到三个明确。
一是明确改进的主要指标。
不仅谈话人要明确，更重要的是让当事人明确他有哪些方面需要改进。
二是要明确产生绩效不良的原因。
要和当事人一起分析探讨产生这些不良绩效的原因。
要引导、指导当事人自己分析，不要包办代替。
三是要明确改进的方式和方法。
引导当事人自己拟定出改进的措施。
最后形成改进计划。
一定要当“教练”，不能当“运动员。
三、”解决部门主管不愿做反馈面谈问题要双管齐下。
主管不愿面谈主要是两方面的原因，一是主管不愿意谈。
主要是认识不到位，或者考核流于形式，劳而无功，没有实际意义。
二是主管不能谈。
诸如，标准不明确，方案不科学，数据记载不齐全，考核结果不符合实际，主管谈话技能差等等，或无从谈起，或一谈就崩。
针对这两个原因，应该从两方面着力，双管齐下。
一是加强主管培训，统一思想，形成共识，提高谈话技能，让主管愿意谈。
二是完善绩效考核。
明确考核指标，加强数据收集和平时记载，完善考核流程，公开公平公正，让主管能够谈，谈了有效。
四、三招解决员工不认同反馈结果的问题。
1、认真听取本人意见。
他不认同的理由是什么。
要耐心的让他说出心里话，说出真实的想法。
心病和生理疾病一样，往往症状在此而病因在彼。
即使有些理由他不便直言，但听话听音，锣鼓听声，在他具体的叙说中也能够听出个******不离十。
绩效考核面谈绩效考核反馈及面谈方法
绩效考核面谈绩效考核反馈及面谈方法绩效考核反馈及面谈方法新年伊始，企业每年一度的员工绩效考核工作虽然告了一个段落，但绩效考核的整体工作并没有结束。
企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩作出科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。
要实现绩效考核的这一目标，我认为，建立和完善绩效考核的反馈机制是一项非常重要的工作。
体现员工绩效考核的作用一个有效途径，就是建立绩效考核的反馈机制，即通过建立绩效面谈制度，由考核者同被考核进行对话、交流，以达到被考核者认识自己不足，改进工作绩效，不断提升员工个人整体素质的目的。
据笔者所知，目前，不少企业重绩效考核，轻绩效考核反馈机制建设的现象较为普遍。
笔者于xx年12月，承担了山西省临汾市一家大型超市员工绩效考核方案的设计工作，通过前期调查研究，发现该公司绩效考核反馈机制不健全，对此员工也有同感。
客服部的张某认为：“绩效考核信息没有反馈机制。
”家纺课的王某认为：“员工绩效考核有头没尾，也就是说，只有考核而没有反馈。
”建立绩效考核反馈机制的关键在于做好绩效考核反馈、面谈工作，而要做好这项工作必须掌握绩效考核反馈、面谈的方法。
本文仅就这一主题同大家交流。
如何做好员工绩效考核反馈，要掌握如下四个方法一、制定反馈规范。
员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃的工作，为了能够使这项工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合的规范等。
二、落实反馈人员。
企业人力资源部要做好绩效考核反馈人员的落实工作，一般来说，员工的绩效考核反馈由其主管负责，部门经理的绩效考核反馈则由企业副总经理负责。
三、确定反馈方式。
员工绩效考核反馈有多种方式，如互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等。
上级领导在同下属员工作绩效考核反馈时，其选择反馈的形式应因员工绩效考核的具体状况而定。
四、反馈结果。
绩效面谈的注意事项和技巧
绩效面谈的注意事项和技巧年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。
那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。
一、面谈中应注意的问题通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。
一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：1、真诚真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。
通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。
只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
2、具体我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。
因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。
比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。
绩效面谈实施方案
绩效面谈实施方案
绩效面谈是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助员工和管理层共同制定并
实现目标，提高工作效率和员工满意度。
然而，要想实施一套有效的绩效面谈方案，并不是一件容易的事情。
下面，我们就来探讨一下绩效面谈实施方案。
首先，要确定绩效面谈的目的和内容。
绩效面谈的目的是什么？是为了激励员工，还是为了帮助员工改进工作表现？确定好绩效面谈的目的后，就需要确定面谈的内容，包括员工的工作目标、工作表现评估、发展需求等。
其次，要建立一个有效的绩效评估体系。
这个体系应该能够客观地评估员工的
工作表现，包括工作成果、工作态度、团队合作等方面。
同时，还需要确定评估标准和评估方法，以确保评估的公平性和准确性。
然后，要培训和指导管理人员。
绩效面谈的实施离不开管理人员的参与和指导，因此需要对他们进行相关的培训，包括如何进行面谈、如何给出反馈、如何制定工作目标等方面的知识和技能。
最后，要建立一个良好的反馈机制。
绩效面谈不仅是一次性的活动，还需要建
立一个持续的反馈机制，以帮助员工改进工作表现，并及时调整工作目标。
同时，还需要建立一个积极的奖惩机制，以激励员工积极进取。
综上所述，要想实施一套有效的绩效面谈方案，就需要确定面谈的目的和内容、建立有效的评估体系、培训和指导管理人员，以及建立良好的反馈机制。
只有这样，才能真正发挥绩效面谈的作用，提高企业的绩效和员工的工作满意度。
和领导年终面谈技巧
和领导年终面谈技巧全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着一年的结束，很多公司都会进行年终面谈，这是一个非常重要的机会，可以让员工和领导共同回顾过去一年的工作表现，同时也可以制定新的目标和计划。
在与领导进行年终面谈时，有一些技巧可以帮助你更好地表达自己，展现自己的优势和成就，同时也可以更好地理解领导的期望和反馈，从而更好地规划未来的工作。
第一点，准备充分。
在与领导进行年终面谈之前，你需要做好充分的准备工作。
回顾一年的工作表现，总结自己的成就和进步，对照公司的目标和期望，看看自己是否达到了预期的目标。
准备好自己的履历和资料，包括工作内容、成绩和项目经验等资料。
也要做好情绪调节，保持积极的心态，准备好接受领导的意见和建议。
第二点，沟通清晰。
在与领导进行年终面谈时，一定要做到沟通清晰。
要保持积极的态度，耐心地听取领导的意见和反馈，不要中途打断或质疑领导的观点。
要表达自己的想法和看法，不要隐瞒自己的想法或顾虑。
要理解领导的期望和要求，根据领导的要求和计划，制定自己的目标和计划，积极配合领导的工作安排。
第三点，自我营销。
在与领导进行年终面谈时，要学会自我营销。
要展现自己的优势和成就，让领导更好地了解你的工作能力和价值。
要积极提出自己的想法和建议，展现自己的积极性和责任心。
要展现自己的团队合作意识和沟通能力，向领导展示自己在团队中的重要性和作用。
第二篇示例：和领导年终面谈是每个员工都会经历的一件事情，面谈的结果常常会影响到个人的晋升、加薪和职业发展，因此如何在年终面谈中表现出色并获得领导的认可是每个员工都需要重视的问题。
以下是一些和领导年终面谈的技巧，希望对大家有所帮助。
面对年终面谈要保持积极的态度。
年终面谈并不是一场考试，而是一个机会，一个展示自己过去一年工作成绩和展望未来发展的机会。
在面谈前要调整好自己的心态，保持积极乐观的态度，把握住这个机会展现自己的能力和潜力。
要提前准备。
在面谈前，要对自己过去一年的工作成绩进行梳理和总结，找出自己的优点和不足，为自己的表现做出客观评价。
绩效面谈流程范文
绩效面谈流程范文绩效面谈是管理者与员工之间对绩效评估结果进行讨论和反馈的过程。
绩效面谈可以帮助管理者了解员工的工作表现、确定工作目标，同时也为员工提供了机会来表达自己的困惑和意见，进而全面提升组织的绩效水平。
下面将详细介绍绩效面谈的流程。
第一步：准备在绩效面谈之前，管理者需要对员工的绩效进行评估和记录。
评估的内容可以包括工作目标的完成情况、工作质量和效率、个人能力的发展以及员工在团队中的贡献等。
确保评估内容具体、客观，并与员工的工作情况相吻合。
同时，管理者还应该考虑到员工的背景、工作经验和个人发展需求，制定相应的绩效目标。
在准备过程中，管理者可以参考以往的绩效评估结果、员工的工作表现和团队的需求，制定可行的目标。
第二步：沟通在绩效面谈开始之前，管理者需要提前通知员工，并为他们提供足够的时间来准备。
同时，也可以要求员工提供自己的绩效自评，以及对工作中遇到的问题和改进意见的反馈。
在沟通阶段，管理者需要与员工分享绩效评估结果，并与员工共同评估员工的工作表现。
这一过程应该是一个双向的沟通，员工可以对自己的评估结果进行解释和辩护，并提出对评估结果的质疑。
同时，管理者也需要解释评估结果的依据和标准，以确保员工对评估结果的公正性有所了解。
第三步：目标设定在沟通员工的绩效评估结果后，管理者和员工需要共同制定下一阶段的工作目标。
目标设定应该是具体、可量化、可达成的，并要与员工的个人发展需求相一致。
在制定目标时，管理者可以为员工提供指导和支持。
可以根据员工的业务需求和团队的需求，帮助员工规划自己的工作任务，确定优先级和时间表，以及发展所需的技能和知识。
第四步：行动计划在目标设定后，管理者和员工需要共同制定实现目标的行动计划。
行动计划应该具体、可操作，并明确责任人和时间表。
行动计划可以分为长期和短期两个层面。
长期的行动计划可以涵盖员工的个人发展和职业规划，如参加培训、获取证书等。
短期的行动计划则可以包括具体的工作任务和项目，如提高一些专业技能、完成一些项目等。
中层管理如何与员工绩效面谈
失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；
于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)
经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有 数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）
➢员工不清楚自己的业绩表现到底如何 ➢员工不能全面了解自己的优势和不足 ➢员工对考核结果不认同 ➢管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会
绩效面谈中容易出现的五种角色
1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演
变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了
小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）
突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）
绩效考核面谈范文
绩效考核面谈范文
尊敬的领导：
您好！很高兴能有机会和您进行绩效考核面谈。
在过去的一年里，我在工作中取得了一些成绩，也遇到了一些困难和挑战。
我很希望能够借此机会和您分享我的工作情况，并听取您的意见和建议，共同探讨未来的发展方向。
首先，我想和您分享一下我在过去一年里取得的一些成绩。
在工作中，我努力完成了领导交给我的各项任务，并且取得了一些积极的成果。
比如，在项目管理方面，我成功地完成了公司安排的多个重要项目，为公司创造了可观的经济效益。
在团队合作方面，我和同事们密切合作，共同完成了一些困难的任务，取得了令人满意的成绩。
在个人能力方面，我也不断学习和提升自己，取得了一些专业技能的进步。
但是，我也清楚地意识到，在工作中还存在一些不足和问题。
比如，在沟通协调方面，我有时候处理事情不够果断，导致工作进展缓慢。
在团队合作方面，我也意识到自己需要更加主动地和同事们进行沟通和协调，以便更好地完成工作。
在个人能力方面，我还需要不断学习和提升，以应对日益复杂的工作环境。
在未来的工作中，我会继续努力，不断提升自己的工作能力，为公司创造更多的价值。
我会更加注重团队合作，主动和同事们进行沟通和协调，共同完成公司交给的各项任务。
我也会不断学习和提升自己的专业技能，以适应公司日益复杂的经营环境。
最后，我想再次感谢您对我的工作给予的肯定和支持。
我会认真对待您提出的意见和建议，努力改进自己的工作方式，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢！
此致。
敬礼。
如何开展有效的绩效面谈（5篇）
如何开展有效的绩效面谈（5篇）第一篇：如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈情景1：差十分钟下班，李某正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，经理张某走了进来。
张某：李某，你现在不忙吧？李某：什么事？张经理。
张某：考核结果你也知道了，我想就这件事和你谈一谈。
李某：就现在吗？张某：就现在。
我今晚还有个应酬，得抓点儿紧了。
哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭，真是没办法。
李某：（看了一下表，已经下班了），张总，我下班后还有点事……张某：小李，你这就不对了，我也有事，还是公事。
别罗嗦了，赶紧到我办公室里来。
快点！情景2：总经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，李某心神不宁地在张某对面坐下。
张某：李某，我们开始吧！成绩考核结果你也看到了……情景：电话铃响起，张某拿起了电话，“喂，谁？啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始？好！一定。
”张某：（通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变的严肃起来），刚才我们谈到哪里了？李某：成绩考核结果。
张某：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说明过去，我就不多说了。
我们今天主要谈谈不足。
李某，这可要引起你充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。
李某：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么？情景：电话铃再次向起，张某接起电话：“啊，吴总呀，是7：00吗？什么，改成6：00了？不不，我没事，好好，就这样。
”张某：李某，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少烦恼！这你应该很清楚！李某：我……张某：年轻人嘛，应该多学习，多悟！回去好好反思一下，看以后如何表现！李某：我全年的工作都按指标完成得没问题，没有功劳也有苦劳吧！可考结果……张某：考核结果怎么了？李某，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处事如何，我心理可是明镜似的。
绩效面谈范文(必备3篇)
绩效面谈范文(必备3篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节;通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认;通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划,以弥补绩效的缺口,提高员工绩效水平;通过绩效面谈,将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大机制,促进企业的持久发展;一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊;对于主管来说无论是赞扬还是批评,都应具体、客观,以事实为依据,不要回避问题,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里;如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础;这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,评估与反馈才是公平的、有效的;2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向;面谈是一种双向的沟通,而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点;主管应尽量撇开自己的偏见,控制情绪;一是设身处地为下属着想,让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属,一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应,千万不要急于反驳；四是先不急于下定论,务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的,要注意适时发问,对员工好的建议应充分肯定;平等的、讲道理的和双向沟通的面谈,才能赢得员工的信任;3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品;员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措施,效果如何,尽量描述事实而不是妄加评价,绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则;以岗位胜任能力为核心的人力资源管理,绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位,因此,绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品;部属工作中存在问题,不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲,把员工工作问题上升到人品问题,攻击员工的人格特征;员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的,性格特点不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发,但不应将它作为指责的焦点;4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在;反馈面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处;出于人的自卫心理,在反馈中面对批评,员工马上会做出抵抗反应,使得面谈无法深入下去;考核者在同下属进行面谈的时候,一方面存在对下属的缺点放不下面子,不敢谈或不好谈,谈出来的主要是优点,不敢谈缺点;另一方面则是借机教训不听话的员工,只谈员工的问题,甚至无限夸大,以此惩罚来树立领导者的权威;这两种倾向都是错误的,对下属在工作中表现出来的问题,不能回避,上司要抓住问题的要害,谈清楚产生问题的原因,指出改进的方法;当员工犯了错误,最好等其冷静后再做反馈,避免“趁火打劫”;要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点,如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励;在对员工绩效进行评价和回顾后,还要帮助员工找准路线,认清下一阶段的目标;要通过绩效面谈化消极因素为积极因素,团结一心朝前看,让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向;5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑;反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程,是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程,沟通要想顺利地进行,并最后达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围;没有信任、没有尊重、没有理解,就没有交流,缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,充满冷漠、敌意;许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪,而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚,不敢讲真话,就是彼此之间没有信任;“沟通”顾名思义,就是去“疏通”、“打通”、“接通”,倾听是一种双向式沟通,而沟通就是一项倾听的艺术;最高层次的倾听是“同理心的倾听”,是通过交流去了解别人的观点、感受;主管人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方；多站在员工的角度,设身处地为员工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任;绩效沟通也应遵循80／20法则：80％的时间留给员工,20％的时间留给自己,而自己在这20的时间内,又80的时间在发问,20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”;德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通,包括语言沟通口头、书面等和非语言沟通身体语言、物体操控等;一个微笑、一个握手、一个拍肩,也是一个很好的沟通;二、面谈准备绩效面谈目的是给员工以正确的导向,指出其长处与不足,最终起到激励的效果;北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解;如何作准备自己不准备,也不让下属做准备,就匆匆忙忙将下属招来面谈,是导致面谈失败,甚至绩效评估失败的原因之一;作为中层经理应做好以下准备：①回顾绩效标准和期望,此处需要留心职位说明书、绩效评估表、工作计划书有无脱节之处;②收集相关资料;最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录;如果收集的信息中还有其他人的评价,应注意两点：一方面,只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”,闲聊中的评价切勿采用；另一方面,其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实,而不是他们的评价本身;③在面谈前,对下属的绩效做出自己的评估,并就绩效成绩的等级做出评判;④准备面谈提纲;中层管理人员往往忽视管理的细节,无论这些细节对下属有多么重要;此处考核人常犯的错误是,认为没有必要、太麻烦,或者面谈之前脑子里有个思路就可以了;如果中层经理的准备工作不充分,很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐,问题潜伏;还有一种情况是,只考虑“刺头”怎么谈,而对于其他人员,不准备面谈提纲,认为“好谈”,没有什么准备的必要;三、面谈策略的选择总的来说,下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：贡献型好的工作业绩＋好的工作态度；冲锋型好的工作业绩＋差的工作态度；安份型差的工作业绩＋好的工作态度；堕落型差的工作业绩＋差的工作态度;贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军,是最需要维护和保留的;面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求;冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热,态度时好时坏;对此可分析其原因,多缘于两方面;一种是性格使然,喜欢用批判的眼光看待周围事物,人虽然很聪明,但老是带着情绪工作;第二种是沟通不畅所致;对此下属,切忌两种倾向：一是放纵工作离不开冲锋型的人,工作态度不好就不好,只要干出成绩就行；二是管死光业绩好有什么用,这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了,非要“治治”不可;对于冲锋型的下属,采取的面谈策略应当是：沟通,既然冲锋型下属的工作态度不好,只能通过良好的沟通建立信任,了解原因,改善其工作态度；辅导,通过日常工作中的辅导改善工作态度,不要将问题都留到下一次绩效面谈;安份型下属工作态度不错,工作兢兢业业、认认真真,对上司、公司有很高的认同度,可是工作业绩就是上不去;对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核,不能因为态度好代替工作业绩不好,更不能用工作态度掩盖工作业绩;堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解,或找外部因素,或自觉承认工作没做好;对此下属的面谈策略应当是,重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法;四、绩效面谈的步骤1．陈述面谈目的注意事项：①严肃；②陈述公司政策；③准确说明面谈目的;2．告知下属评估结果注意事项：①简明、扼要、准确、直接、清晰,不模棱两可；②定性和定量并重；③不要过多地解释和说明,要给下属开口说话的机会；④利用事先设定的目标和绩效标准评价;3．商讨下属不同意的方面①评价时既要指出进步又要指出不足,应避免使用极端化的字眼,如总是、从来、完全、太差、绝不等；②通过问题解决方式建立未来绩效目标,采用上司与下属共同讨论的模式,让下属高度参与,要使用建议性的语句,“你说说看”等,主动倾听下属的意见；③注意非语言的沟通;面谈空间不宜过大,上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛,也不应目光游移不定,这些都会给下属造成心理上的负担;比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围;。
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年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。
那么，请问：1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。
绩效考核是绩效管理的关键环节。
而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。
重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。
而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。
对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。
即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟”于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。
可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。
我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。
平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。
但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。
”事实也的确如此。
由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。
”我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。
也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。
有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。
不怕自揭家丑，我们公司就有】。
年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。
它是企业绩效管理的必备环节。
然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？三个字——好为难！年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。
对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。
至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧”、“十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。
【都说“细节决定成败”。
我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。
我个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的“芳心”，收获想要的结果】1、注意提前通知。
至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。
要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。
同时，这也是对员工的一种重视与尊重。
2、注意整理好绩效档案。
要提前将员工的绩效档案资料整理好。
“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。
也可以说是“实事求是”的“佐证”。
3、注意时间的选择。
首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。
其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意【争取员工的意见很重要】。
4、注意场所的布置。
在准备面谈场地时，应该要注意空间距离和位置的安排。
要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。
5、注意面谈开场的寒暄。
所有事情有了好的开头，就是取得了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。
管理者一定要把握好开始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工一下子置于紧张的境地。
要从能够令人放松的生活话题开始闲聊，以便给员工心里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开始。
我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖啡、饮料、香烟等，根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此为话题展开谈话。
我个人感觉效果非常好】。
6、注意目光的交流。
眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目光接触交流。
管理者要让员工一进门，就从你的眼神里感受到真诚与友爱。
在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方的尊重，同时也是沟通、了解对方的重要途径。
成功学奠基人卡内基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。
”7、注意面部表情的控制。
常言道：“相由心生”。
面谈中，管理者一定要注意面部表情的把控。
要把“笑意写在脸上”，以微笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。
“看人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。
8、注意肢体语言的运用。
肢体语言在沟通中发挥着重要的作用。
管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧张的心态，为面谈营造信任氛围。
良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩效面谈更加有效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。
教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态来传达。
”因此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至引起员工反感【许多管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”，时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。
这在我们典型的家族企业里比较常见】。
9、注意结束时机的把握。
该结束时要立即结束。
这有两种情况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面谈，不要拖延。
二是在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。
譬如：双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注意力不集中了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。
10、注意谈话内容的保密。
谈话内容的保密是十分重要的，因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。
而这种“保密工作”，也体现了一个管理者的自身素质。
良好的“保密工作”，不但是对员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增强对企业的信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者，为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大忌！】。
绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。
年终绩效面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员工灵活地采取不同的面谈对策。
年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一年度的绩效计划与绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作用。
同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。
因此，我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。
管理的关键在“用心”。
只要我们能够在运用科学方法的同时，捧着一颗真诚的“心”来对待年终绩效面谈，从关注“小节”、“细节”做起，用“心”沟通，就一定能够与用工达成共识，为年终绩效考核画上一个圆满的句号，达到绩效管理的目的，实现企业与员工的共赢。
年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有许多相同之处，今日不谈，但也有不少区别，包括面谈时间、面谈内容、心理安慰、面谈技巧等都有不同，下面简要分析。
1、时间安排。
由于年终绩效考核在全公司、各部门等一般会按照“优良中差1531”左右比例进行分布，一是控制年终奖等费用支出总额，二是标兵员工与落后同事不应过多，也就是说，考核结果一般都在部门领导、HR部门和公司高层的可控范围内，甚至哪些员工属于标兵、哪些应放在落后之列，综合平时的考核、表现、业绩、年终考核等，在最终年度考核公布之前，名单分布早已是板上的事，即使因特殊情况有个别变化，也在掌控之中。
基于以上事实，年终绩效考核面谈一般都会考核结果出来之前就进行，而不是考核结果出来后再面谈，这与平日绩效面谈是有区别的，其主要原因就是因为面谈的出发点不同，年终面谈重点说明考核结果合理性、工作优劣、调岗调薪、心理疏导、努力方向等，而平日绩效面谈的重点是制定绩效改善计划。
如果不在考核公布之前面谈，一旦公布考核结果，员工们就会私下相互比照，形成固有的心理思维定势，或对考核过程存在某些不理性的看法，这时进行面谈将难起到效果。
其实，结果出来之前面谈与调薪一样，如果上级给你加了一千却事先不告诉你，等结果出来后再找你谈，即使你本来感觉到是意外惊喜，此时你也十分不爽，心想：为什么不提前找我谈呀，是怕我想要更多的工资，是怕我不好商量，或者是其他同事比我增加的更多，还是因为其他什么原因，这就给下属留足了空间去想象、去发挥，这时再怎么面谈，下属都会在心里打一个结、对上司有所怀疑、说话说半句，甚至会影响以后的上下级关系处理。
如果提前商量，上级说出自己的道理，即使工资增加不了一千，只涨了八百，至少是达成了基本一致意见，结果出来都会让下属开心和满意，因为里面饱含着“尊重、平等”，有了这，比给予其他许多东西都要强啊。
2、内容技巧。
年终考核与平日考核面谈在面谈内容和面谈技巧上也是有不同的，下面对不同考核结果的员工来分析。
（1）优秀员工。
面对自我感觉良好的他们，年终面谈时应当适当泼冷水，指出其是幸运、是领导和其他部门指导配合的结果，并找出其工作不足之处，应当从哪些方面改善等，在谈到调薪调职方面时，只能讲“具有可能性，并不确定”，让他们在其他同事面前做事做人都显得不高调；如果是平日面谈，则应当是鼓励、鞭策式，找出不足，让他们更加努力、带动其他员工，取得更好的成绩。