知识型员工的管理

WHale Waihona Puke Baidu
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❖ 辅以长期薪酬 股票期权
给予经营者在未来一定时间内按预定的价格（行权价）购
买一定数量本公司股票的权利。
在未来，如果经营业绩佳，股票市场价格上升，高于行权
价，经营者行使期权，就可获得市价与行权价之间的差额
收益；如果经营业绩欠佳，股票市场价格低于行权价，经
营者放弃行使期权，就无法获得股票收益。
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❖ 交易型领导和变革型领导
❖ 交易型领导：交易型领导是由领导- 成员交换 理论( Leader-Member Exchange Theory， LMX) 和途径-目标理论( Path- Goal Theory) 为基础所发展而来的，认为交易型领导是指 通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。
非知识型员工的需求分布
❖ 根据统计分析的结果，归纳出了非知识型员 工的主要需求因素
（1）有保障和稳定的工作； （2）工资报酬与奖励； （3）公司的前途； （4）其它因素包括：有挑战性的工作；晋升机
会；有水平的领导；良好的工作环境等等。
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三、知识型员工的管理问题
（一）知识型员工的绩效管理
知识型员工的绩效影响因素
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（五）知识型员工的领导问题
❖ 变革型领导风格对知识型员工的适应性 1、知识型员工对领导行为的要求
要求领导者给予工作上的自主权，激发其创造性 。 要求领导者关注其职业发展，满足其成就追求。 要求领导者具有较高的道德标准和很强的个人魅力。 要求领导者实施情感管理，提高其对组织的感情承诺，
减少流动性。
与者和推动者 .
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❖ 知识管理：以增强竞争力为目标的识别、获 取和 利用知识的过程。
理解：动态过程 第一阶段：创造、发现、收集公司内部的知识 第二阶段：共享和理解收集来的知识 第三阶段：修正这些知识并运用于新的环境
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知识经济决定了知识 型员工的主体地位
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二、知识型员工的心理与行为特征
❖ 1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。 ❖ 2、具有实现自我价值的强烈愿望。 ❖ 3、高度重视成就激励和精神激励。 ❖ 4、具有很高的创造性和自主性。
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❖ 知识经济时代背景
知识经济：亦称智能经济，是指建立在知识和 信息的生产、分配和使用基础上的经济。
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❖ 知识经济的特点：
❖ 知识成为经济活动的核心要素；
❖ 知识创新成为经济增长的主要动力； ❖ 计算机、网络、数字化是其发展的技术基础 ； ❖ 教育成为知识经济的中心 ; ❖ 高新技术产业成为支柱产业 ; ❖ 是实现“可持续发展战略”的前提条件、参
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❖ 5、强烈的个性及对权势的蔑视。 ❖ 6、工作过程难以实行监督控制。 ❖ 7、工作成果不易加以直接测量和评价。 ❖ 8、工作选择的高流动性。
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知识型员工的需求分析
知识型员工 第一位
激励因素
玛汉·坦姆仆 个体成
模型
长
安盛咨询 报酬 公司模型
我国研究 工作报 酬与奖 励
第二位
工作自主
工作的性 质 个人的成 长与发展
知识型员工的管理
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一、知识型员工的主体地位
❖ 知识型员工：彼得·德鲁克将知识型员工定义为“掌 握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人。”
❖ 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学 历，掌握一定的专业知识和技能；具有较高的个人 素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习 能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 企业中的高层管理者、职业经理人和专业技术人员 就属于知识型员工。
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2、建立知识型员工职业生涯互动模型
重视企业整体各员工规划的协调，要使大家有 一个共同的目标和方向，并共同为之努力， 齐心协力，每个人发挥各自的优势与潜力， 互相弥补劣势和不足 。
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3、建立多通道的职业晋升激励机制
按管理能力和技术能力将知识型员工划分为四类
❖ 麻雀型：这类知识型员工具备一定的技术能力，基 本没有什么管理能力，从事一些简单的基层技术工 作，从数量上来讲，是知识型员工的主体，从职业 发展角度来看，是知识型员工职业发展的起点。
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薪酬
内在薪酬
外在薪酬
直接薪酬
间接薪酬
职业安全
工作环境
晋升机会
弹性工作时间
挑战性与责任感 社会地位
个人成长（培训） 和谐的人际关系
荣誉成就感
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直接薪酬 基本薪酬 绩效薪酬 津贴 股权收益
间接薪酬 公共福利 住房 有薪假期
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❖ 全面薪酬实施的关键点 1、为知识型员工提供有竞争力的薪酬。 2、重视内在报酬。 3、把收入和技能挂钩 4、增强沟通交流 5、让员工参与报酬制度的设计与管理 6、调薪方式透明公开 7、形成规范有效的激励机制
个人PPDF的三个方向
纵向发展
沿着组织的层级系列 由低级向高级提升
跨职能部门的调动、在同一 层次不同职务之间的调动
横向发展
个人 PPDF
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职务没有晋升，但是担负了 更多的责任，有了更多的机 会参加组织的各种决策活动
向核心方向发展
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5、知识型员工职业生涯自我开发
从知识型员工个人发展的角度需制定与知识型 员工个人性格特征相符的，有益于其成长和 未来发展的职业生涯规划。一方面，知识型 员工的职业生涯规划要符合员工的个性、特 点、能力等。另一方面，企业要给知识型员 工留有足够的自由发挥的空间。
工作业绩更好。
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如何提高知识型员工 的组织承诺？
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（四） 知识型员工的职业生涯管理
❖ 基于知识型员工特点的职业生涯规划 1、知识型员工与组织职业生涯规划要互相匹配 企业通过参与员工职业生涯管理，可以更深入地
了解员工的兴趣、愿望和理想，寻找其与企业 理念的最佳结合点，从而树立共同的价值观。
股份期权：非上市公司运用股票期权的一种模式，管理人员
经业绩考核和资格审查后可获得一种权利，即在将来特定时
期，以目前评估的每股资产价可以购买一定数量的公司股
份．届时，如果每股净资产已升值，则股份期权持有者获得
潜在收益．
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股票增值权 授予高层经理一种权利，高层经理可以获得在规定时间内规 定数量的股票价格上升的收益，但没有这些股票的所有权．
❖ “大鹏”型：这类知识型员工集技术和管理于一身， 不仅能独自攻克技术难题，更能带领手下攻城掠地， 成为企业领军人物，从职业发展角度来看，这是知 识型员型员工最佳职业的职业发展归宿。
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知识型员工的成长路径
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❖ 知识型员工的职业发展可以有以下四条路径： ❖ 路径一：麻雀→鸿雁
这种路径是很多知识型员工选择的职业发展路径， 从技术人员做到管理人员，遵循了中国传统知识人 员较为普遍的“学而优则仕，技而优则仕”的职业 路径选择。
❖ 路径二：麻雀→山鹰 这也是很多知识型员工喜欢选择的职业路径，这
部分知识型员工一般对技术具有天生的迷恋，对技 术矢志不移，不关心“仕途”，不为周边环境所影 响，对技术的追求贯穿其一生，最终在技术方面实 现自己的人生价值。
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❖ 路径三：麻雀→鸿雁→大鹏
大部分成功的职业经理人走的都是这种职业发展路径，这些 人一般都有良好的管理基础，他们一开始就发现自己在管理 方面的潜力要明显优于自己在技术方面的潜力，同时也会尽 可能更新自己的技术储备，但是在每一个职业选择的十字路 口，都会毫不犹豫的选择管理作为自己的职业发展生命线， 最终以卓越的管理价值达到自己的事业巅峰。
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❖ 1、感情承诺：员工对组织的认同和投入程度，组
织感情依赖，愿意为组织的生存与发展做出贡献， 甚至不计较报酬；
❖ 2、理想承诺：员工重视个人成长，追求理想的实
现，希望在组织能发挥自己的才能，获得晋升和学 习提高的机会，以实现理想；
❖ 3、经济承诺：指员工对离开组织所带来的经济损
失的认知，规避离职损失而“不得不”留下来的态 度；
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❖ 变革型领导
变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重 要意义，激发下属的高层次需要，建立互相 信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲 自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
❖ 路径四：麻雀→山鹰→大鹏
在现实职场中，我们可以发现一些这样的身影：这些人在技 术方面的禀赋超人，在很长一段时间内都恪守自己的技术梦 想，希望凭借自己的技术造诣来改变周围的世界，但是他们 也不排斥管理，而且当遇见技术职业发展通道的天花板时， 能迅速提升自己的管理技能，来拓宽自己的职业发展通道， 从而实现自己的事业巅峰。
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4、建立多形式的职业生涯发展方式
比如，除晋升外，工作轮换可以有效增加知识 型员工的接触面，使知识型员工达到学习新 的岗位知识的目的，这同样受到知识型员工 的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任 是指给予员工更多的管理或业务责任，这样 也可以达到提高员工技能水平的目的。
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职业生涯成长计划方向
1、工作动机
2、知识和技能
3、机会
4、激励
5、工作环境因素
6、努力程度
7、员工的组织承诺
8、工作特征因素
9、工作资源因素
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建立知识型员工的高绩效工作系统
❖ 一是员工的个人能力 ❖ 二是企业高绩效的工作环境的创建
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知识型员工的胜任力分析
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❖ 高绩效工作环境创建
1、清晰而明确的目标体系 2、清晰的规则体系 3、有效的认可和奖励计划 4、良好的组织氛围
虚拟股票 指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此 享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业 绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有 所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
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（三）知识型员工的组织承诺
❖ 组织承诺：指个体认同并参与一个组织 的强度，反映了员工对组织的态度，它 可以解释员工为什么要留在某组织，反 应员工工对组织的忠诚程度 。
❖ “鸿雁”型：这类知识型员工具备一定的管理意识
和技能，相对而言，平时关注管理提升而忽略技术
方面的提升，习惯于团队合作而非个人拼搏，逐渐
从一名技术人员逐步转变成为一名管理人员。
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❖ “山鹰”型：这类知识型员工属于典型的技术专才， 对技术有着非常浓厚的兴趣，甚至是狂热，对管理 则是漠然处之，甚至有点桀骜不驯，在外人看来， 很不好相处。
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知识型员工的绩效考核
1、考核指标：分层原则；定量与定性相结合
2、考核者：考核委员会，直接上级，自我评价 3、考核周期：适度延长，1年，3年，5年 4、绩效沟通与改进 5、绩效结果的应用：适度的物质奖励+多样化
的选择
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（二）知识型员工的薪酬管理
❖ 全面薪酬模式：即企业将支付给雇员的薪酬 分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类， 两者的组合即为“全面薪酬”。“外在薪酬” 主要是为员工提供的可量化的货币性价值： “内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能 以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
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❖ 领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领 导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任 务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。
❖ 交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之 间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部 下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满 足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令 指挥，完成其所交给的任务作为回报。
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第三位 第四位 业务成就 金钱财富
提升
与同事的 关系
公司的前 有挑战性
途
的工作
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❖ ①工资报酬与奖励——获得一份与自己贡献相称的报酬， 并且使自己能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既 要适合公司的发展又要与个体的业绩相挂钩；
❖ ②个人的成长与发展——存在使个人能够认识到自己潜能 的机会，它证实了这样一个假设前提：知识型员工对知识、 个体和事业的成长有着不断的追求；
❖ ③公司的前途——知识型员工既看重金钱财富和个人能力 的发挥等要素，也看重公司的发展前景。这说明公司的发展 与知识型员工的个人成长是休戚相关的；
❖ ④有挑战性的工作——知识型员工希望承担具有适度冒险 性和挑战性的工作，因为这是对他们个人能力的一种检验和 考量，是体现出他们突出于常人的佐证；
❖ ⑤其它激励因素：晋升机会，有水平的领导，工作的保障 性与稳定性,公平、公正需要W、尊重与参与需要 ,工作自主需10 要等。
❖ 4、规范承诺，反映的是员工对继续留在组织的义
务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社 会责任而留在组织内的承诺；
❖ 5、机会承诺：留在组织的根本原因是工作机会小，
找不到更好的组织。 W
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知识型员工组织承诺的特点
❖ 知识型员工的机会承诺普遍较低。 ❖ 我国知识型员工的经济承诺期望较高。 ❖ 知识型员工的职业承诺高于组织承诺。 ❖ 感情承诺型知识员工的工作努力程度更强，