沃尔玛中国物流配送的难点

沃尔玛中国物流配送的难点2007-10-19作为全球百货零售业领航者的沃尔玛，其强大的物流配送体系是最值得业界尊敬与学习的，这也是中国之外沃尔玛成功的密笈之一。

就当今各行各业的企业管理难度而论，百货零售连锁企业的管理难度系数当数最高。

象沃尔玛如此重量级的百货零售连锁企业经营着上万种商品，分店遍及世界各地，雇拥着世界各地上百万员工，其管理的跨度、幅度与繁杂程度等都是可想而知的。

而在零售企业的所有管理系统中，物流配送系统又是繁杂程度最高的，同样是中国大陆大多数零售企业面临的最难以逾越的障碍，也是包括沃尔玛、家乐福、好又多等零售企业在中国大陆快速发展面临的重大挑战。

专家、学者及业内人士总是将沃尔玛在中国业务开展的不理想归究于过于美式化的管理、过于僵化的统一采购与统一配送以及本土化程度的不足等诸如此类的分析。

不是没有道理，都有点道理，但并没有道出沃尔玛中国公司所面临的问题关键点之所在。

沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，而到中国大陆之后，不要说七天，就是三十天也未必能够实现。

也就是说，强大沃尔玛最具竞争力的物流配送系统来到中国大陆后就水土不服了，其强大的竞争优势就没办法充分发挥出来，反而成为阻碍及其它对手讥讽的软肋。

沃尔玛来到中国，按高标准、严要求的物流配送系统来对待中国的业务，这本身没有什么问题，反而应该是国内同行的期待。

是什么制约了沃尔玛强大物流配送系统的发挥？难点之一：物流行业发展的滞后中国经济的快速发展与工业化革命也就三十年左右的时间，这与美国近二百年的工业化进程是不可比拟的。

而中国物流业的真正兴起更是近十年左右的时间，就是物流业界之内对物流的理解大部分仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还根本上没有发展到那样的高度。

就中国目前所处的工业化与信息化并行的阶段而言，中国的工业化与信息化发展的进程都非常的短，而相较于现代化物流业所要求的高标准的、现代化交通、的硬件设施与高度信息化的标准相去甚远。

就公路干线运输而言，也就是异地仓到仓之间的运输，一般的货运部就可以完成，而大型连锁商超的物流配送不仅是干线运输，还包括了现代化仓储、同城配送、先进的IT信息系统，加上其数万种商品的分类管理等内容，这完全不是一般的物流公司所能完成的业务了。

沃尔玛来到中国，如果要找一家与之相匹配的第三方物流合作伙伴做其物流配送业务，至少目前还没有能达到沃尔玛标准要求的第三方物流企业。

就是沃尔玛不这样想，在目前的中国大陆找一家软硬件基本上能满足其基本需求的第三方物流企业还真是大海里捞针一样的难。

八十年代宝洁公司来到中国时，那时更谈不上物流，就是找一家有点服务意识的运输公司都难。

宝洁公司为保证其快速消费品的市场配送，就新手扶持了一个物流公司，亲手教其物流业务，最后也成就了后来的中国物流百强—广东宝供物流集团。

沃尔玛身处的目前中国物流环境要比二十多年前的强百倍，但大型跨国零售企业复杂和规范的物流配送标准与要求，仍是中国目前物流业大多数从业者所不具备的。

可以这样说，沃尔玛面临着与当年宝洁公司一样的处境，要么自建物流公司，要么亲手扶持一家物流公司，要么入乡随俗本土化（也就是放弃其统一采购与统一配送，由各区域或门店独立采购，由各区域供货商就近将商品直送各个门店）。

难点之二：中心城市城市化过程中的过度膨胀近十年来，内资与外资大型百货与大型商超连锁企业的布点也大都集中经济较发达的一线城市，这本身就是零售企业发展的需要，就物流配送角度而言，问题就出现在其布点过度集中于一线城市。

现在来看中国大陆一线城市的城市化现状，在中国做营销的都喜欢将中国的城市划分成一、二、三、四几个等级，是由于中国各地经济发展的极度不平衡所至，而划归于一线城市的一般来讲是四个直辖市、沿海城市与内陆的几个省会中心城市。

而这些归于一线的城市由于近年的过度城市化，体现在人口的过度膨胀（800万以上）与私家车（100万辆以上）的过度膨胀之上，人口与车辆的超速增加远远出乎于原有城市规划者们的设想之外。

一线城市到处塞车堵车（北京、上海、广州、深圳等地，塞车堵车几个小时是正常现象）现象严重影响了一个城市的正常交通。

一线城市严重的交通堵塞对大型连锁商超企业的同城物流配送来讲则是一场恶梦，同城物流配送的顺畅与否与一个城市的交通壮况息息相关，一堵就几个小时，这对同城物流配送企业而言就是不能承受的时效与成本之重。

深圳一家物流公司曾为深圳一家大型外资建材商超做深圳同城配送，为此，该物流公司还专门购置了十几辆箱式小货车，结果没出半年，该物流公司就放弃了。

发达国家一线城市的发展史绝对没有出现过中国短短二十年时间就可以平地建立起一个超千万人口的超级特大城市（深圳）的神话，其城市的发展比较平稳，其城市的人口规模远没有中国这么多，其交通顺畅则在情理之中了。

从中外城市的发展现壮对比就可以看得出，制约中国一线城市同城物流配送的难点之根本所在了，从中也可以解释沃尔玛先进物流配送系统来到中国也就真的会水土不服了。

中国一线城市的过度化膨胀问题，就目前形势研判，没个十年二十年的是不会得到彻底改变的。

同样，沃尔玛中国物流配送与其再等二十年，还不如就彻底中国本土化算了，也就是在中国大陆一线城市市场放弃统一采购与统一配送的先进系统与先进理念。

仅此以上两大难点，不仅仅是沃尔玛等外资零售企业所面临的难题，也同时是中国大陆本土零售连锁企业所要面对的挑战。

这或许会给中国城市化的过度膨胀发展对经济展的负面影响带来某些深思，也绝不仅仅是城市环境污染所带来的那么直接感受吧。

自1996年沃尔玛悄然登陆中国以来，6年过去了，这个世界零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。

究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐!沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时，更多地提到了沃尔玛在美国的成功经验。

对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有25家分店，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。

因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。

”“来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。

然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。

究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐？被束缚的巨人沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。

”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。

沃尔玛公司的现任CEO 就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。

但是，沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时，更多地提到了沃尔玛在美国的成功经验。

对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有25家分店，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。

因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。

”据黄小姐介绍，沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。

供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。

因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。

沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。

据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。

那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低 2.5%左右。

同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。

别人要30天配送补货，沃尔玛只要5―7天。

这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。

然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。

中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。

换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。

同样低调的家乐福婉言谢绝了记者的采访要求，一位不愿透露姓名的女士说：“建立物流配送中心对于外资零售商来说，还为时过早。

从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。

这要等到零售业完全放开，外资的扩张达到一定规模才有现实意义。

目前，我们不谈这个问题。

”据业内人士介绍，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。

家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。

这是中国超市业的现实之道，因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。

因此，物流配送中心的缺失并未阻碍家乐福在中国的大步伐前进。

然而，沃尔玛则一直钟情于第三种。

但在中国，目前这一招还行不通。

变形以图发展国外同行的灵活战略已经让沃尔玛望尘莫及，国内的传统连锁超市也加紧了发展步伐。

前不久，上海华联超市与外商控股的秋雨环球物流股份有限公司组建华联物流有限责任公司。

虽然华联超市以上市公司不宜对此进行信息披露为由拒绝了记者的采访，但是从华联物流的消息显示，此举一方面为华联超市引进了外资，另一方面则志在将隶属于超市部分的物流配送体系独立出来做强做大。

目前，华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架，向公司分布在全国的近千家零售店配送。

其仓储面积8万平方米，库存量90万箱，日均吞吐量达15万箱。

华联现代物流网络的搭建，为提高该超市商品的周转速度，降低产品的物流成本提供了强有力的后台支持。

而就在不久以前，同为上海零售业龙头的联华超市投资5000多万元，聘请日本株式会社冈村制作所设计制造了总面积近1万平方米、科技含量与规模均属国内之最的联华便利物流配送中心。

据称，该中心通过高智能电脑控制系统，调控整条流水线上商品的进、出、存、拣。

单店商品拆零配置时间从4分钟降至2分钟以内，拆零差错率从千分之六提升到万分之一以下。

车辆调度也全部由计算机完成，并根据门店路程远近，优化配送路线。

一方面，门店数量庞大的国内连锁超市开始向国外的先进管理模式靠拢，另一方面，沃尔玛等洋超市也不得不开始了“变形”的过程。