领导力发展阶段拉姆查兰专题培训课件
图解拉姆查兰领导力阶梯模型——管理者必备的知识地图
图解拉姆查兰领导力阶梯模型——管理者必备的知识地图
选拔及培养优秀的领导者是HR最重要的职责，在某种程度上一家企业的管理团队将决定一家企业的生死存亡。
领导力固然有天赋的成分，但是对于多数的管理者的进步与成长而言，领导力却需要更多的后天发展。
当然，领导力阶梯模型在某种意义上是针对大型集团设计的，但是对于发展中公司而言，也有非常好的参考作用。
作为培训管理者特别需要注意的是一线经理培养的重要性：如果一名管理者不能顺利、正确地完成从管理自己到管理他人的角色转变，在更高层级的晋升中会非常缓慢并且痛苦。
除此之外，领导力阶梯模型的一个非常重要的价值，是从技能、时间与价值三个维度，给每一个阶段的晋升提供非常好的参考。
领导力阶梯模型最早由斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）、詹姆士·诺埃尔（James Noel）、拉姆·查安（Ram Charan）三位学者提出，作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线，基于领导力梯队模型，建立相关的培训体系非常重要。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
最新拉姆查兰—领导发展的六个阶段教学讲义ppt
2011年招生计划
• 2011年首都师范大学的招生总人数为2570（全部 为本科专业）。
• 北京市招生计划是1666人，仍然是在京招生人数 最多的一批重点院校之一。
2011年招生计划
• 2011年首都师范大学新增专业两个—— • 考古学，计划招生20人 ，文理兼收； • 遥感科学与技术，计划招生20人，只招理科
从集团高管到 CEO
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第一阶段转型：从管理自我到管理他人
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
首都师范大学概况
• 学生在一年级或二年级时学校还可以 提供二次选择专业的机会。
• 全校有公益、文体、学习学术、志愿 等五大类别的学生社团共110个，分属 学校各院系。
首都师范大学概况
• 每周都举办各类学术文化讲座，供在 校学生有选择性地参与。
• 2011年将有200多名在校本科生赴国外 友好学校修读专业课程，今后派出人 数会逐年增加。
首都师范大学概况
• 拥有9个学科门类、50个本科专业的教 学研究型综合性师范大学，师范专业 的设置占专业总数的三分之一。
• 陆续开设出200多门通识类选修课，全 校开设出近2000门课程，学生可根据 自己的兴趣爱好和实际情况，任意选 课学习。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
拉姆查兰—领导发展的六个阶段PPT课件
第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门
SUCCESS
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2019/7/24
第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理
在第四阶段，转型的困难主要有4点： 1）缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务； 2）没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营 业务而非通过人员； 3）没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解； 4）时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造 高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然， 在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员
这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几 乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和 工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司 中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位， 工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度 上决定着公司的执行力和竞争优势。
拉姆查兰模型—领导力发展的六个阶段
拉姆查兰模型—领导力发展的六个阶段第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理在第四阶段，转型的困难主要有4点：•缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务•没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员•没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解•时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。
当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：1.像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作2.维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情3.管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务4.不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
领导力发展的六个阶段PPT
方法二：
监督。确认初级经理在转 型中是否遇到了困难，困 难是什么。
方法三：
干预。定期提供反馈和教练 辅导；如果遇到困难就采叏 措斲帮劣他们解决。
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3
第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员——部门总监
这一阶段的问题：部门总监帯帯被规为一线经理的扩展 如何帮劣部门总监实现领导力转型？
8
要求五、迎接电子商 务的挑戓
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第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理
该阶段的转型困难
缺乏激劥的沟通：根源在二没有学会从丌同的角度来考虑业务 没有能力组建强大的团队：部门协调丌均、通过该产品戒技术来运营业务而非通过人员 没有掌握业务赚钱的技巧，缺乏对业务核心流程的理解 时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷二亊必亲躬而非打造高效团队，无法从整体 业务的角度来看待优先仸务
要求二、管理好错综复 杂的问题
要求三、学会重规所有 部门 要求四、高透明度
真正的困难在二学会正确评估每个部门的作用
有效利用支持部门来促进公司业务的有效运营 亊业部副总经理的透明度在二部门内部，下属对其是否能够 叏得成功、是否収生改发、是否能为部门谋叏资源、是否权 利均衡等系列问题十分兲注和期待。 亊业部副总在所有领导层级中叐电子商务影响的程度最大。 他们的工作理念、领导技能和时间管理能力都必须进行相应 的调整，对业务本质的理解也有所改发。
提高工作透明度，帮劣他们变得更加开放幵具有灵活性
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应电子商务的挑戓，需要丌断要求自己和他人开拓眼界和知识。
拉姆查兰领导发展的六个阶段
第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门
第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理
在第四阶段，转型的困难主要有4点： 1）缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务； 2）没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营 业务而非通过人员； 3）没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解； 4）时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造 高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员
这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几 乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和 工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司 中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位， 工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度 上决定着公司的执行力和竞争优势。
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然 ，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
从集团高管到 CEO
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第一阶段转型：从管理自我到管理他人
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
拉姆查兰模型——领导力发展的六个阶段
拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今）：男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。
变化•企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长要求•企业想要成功，就必要在各个领导层拥有出色的领导问题•企业内部培养领导人才缺乏系统性和完整性现象•领导梯队建设缺少有效方法并存在四大问题：临时抱佛脚、无从下手、拔苗助长、重事轻人时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作领导技能培养胜任新职务需要的新能力，提升领导力工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点领导力转型的三大核心首席执行官（从战略到使命）集团高管（从全责到战略）事业部总经理（从协调到全责）事业部副总经理（从用人到协调）部门总监（从带人到用人）一线经理（从做事到带人）领导力发展的六个阶段馬第一阶段：一线经理从做事到带人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念重视管理工作而不是亲力亲为通过他人完成任务领导技能工作计划知人善用分配任务激励员工教练辅导绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上一线经理专线所遇到的挑战忽略与直接下属沟通的重要性不愿意花时间去倾听下属的意见仍按以往的工作套路完成工作直接帮下属完成工作，事必躬亲无法提高下属胜任力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官无法提高下属胜任力u 把下属提出的问题当作是障碍u 补救下属工作失误，而非教会其如何正确完成挑战性工作u 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败u 没有给予足够支持和建立员工的文化价值观一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官让初任经理清楚的知道新岗位的要求，并未转型提供必要的培训明确要求确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么确认困难定期提供反馈和教练辅导，如果遇到苦难就采取措施帮助他们解决定期辅导直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型炮第二阶段：部门总监从带人到用人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门价值和公司整体利益领导技能选择人才担任一线经理为一线经理分配管理工作教练辅导评估一线经理的进步超越部门，全局性考虑污染难题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官•部门总监往往负责公司人员最集中的部门人员多•部门总监完成绝大部分生产性任务，该结果直接与公司的产品与服务紧密相连关联紧•部门总监的工作质量和工作效率很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势决定性部门总监的工作特点清晰知晓自身工作的关键性意识到管理员工和管理经理人员的差别建立合适的目标和标准一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官关键差别标准如何帮助部门总监实现领导力转型一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官定量工作效率提高的程度教练辅导的频率和效果提升和为其他部门输送一线经理的人数工作中的团队合作和新领域的团队合作新人一线经理的成功率工作质量提高的幅度定性明确所有标准中，最重要的是培养一线经理部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达解释，帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者目标和标准車第三阶段：事业部副总经理从用人到协调一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念大局意识长远思考开阔视野重视未知领域领导技能新的、高超的沟通技巧制定业务战略实施计划与其他部门协作，兼顾多部门利益需求协作的同时争夺资源时间管理花时间学习本专业以外的知识一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官五大关键要求成熟度拥有战略思维制定职能战略管理整个职能部门综合学习能力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官专注只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物难点无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值成熟度一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献明白对公司有贡献领域与自身职能之间的相互影响战略要素战略目标：人们在行动之前就已经确定的行动结束时的预期结果，代表这种结果的是相关战略要素的组合格局及其数量程度战略灵敏度：衡量实施战略的主体对各个战略要素对变化的反应速度的指标。
领导力发展6阶段—拉姆查兰 PPT
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系
从管理自我到管理他人
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
从事业部总经理到集团高管
培养事业部总经理
集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
领导力发展6阶段—拉姆查兰ppt课件
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
从管理自我到管理他人
8 疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
尔
【美】
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
书籍 作者
6 初任经理的三项重要工作
内 容
个人贡献者
技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
时间 管理
• 遵守考勤-按时上下班 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
3 部门总监
（管理经理 人员）
领导技能
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作
时间管理 主要精力用在管理工作上
工作理念 管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
4 事业部副总 经理（管理职
能部门）
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
从管理自我到管理他人
10 疏通梯队战术3：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分
向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
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• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系
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从管理自我到管理他人
疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
高
人材 价 值 观
人裁
人财 人才
低
从管理自我到管理他人
从管理自我到管理他人
一线经理
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 花大量时间和事业部班子人员沟通
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
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从管理自我到管理他人
疏通梯队战术3：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分
向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题
会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
• 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
选拔“自己人”
• 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
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从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象（二）
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
部分时间用在管理工作上
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 主要精力用在管理工作上
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益 管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外的知识
大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
领导梯队模型
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 首席执行官
（管理全集团）
领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部 门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 花更多地时间分析、思考和沟通
工作成果
“人才”和“人裁”是坚决要剔除的 “人材”可以通过相应的培训提升
高
8
疏通梯队战术2：监督
确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析
领导力发展6阶段— 拉姆查兰
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
领导梯队模型
1 个人贡献者
（管理自我）
职业意识 专业技能 高绩效表现
2 一线经理
（管理他人）
领导技能 时间管理 工作理念
3 部门总监
（管理经理人员）
领导技能 时间管理 工作理念
4 事业部副总经理
（管理职能部门）
领导技能 时间管理 工作理念
初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
时间 管理
• 遵守考勤-按时上下班 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
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从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
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转型的三个பைடு நூலகம்面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作
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从管理自我到管理他人
部门总监错位的五种现象（一）
授权问题
• 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
• 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
• 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式