第三章 管理的主要理念和基本原则
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第三章 管理的主要理念 和基本原则
第一节 管理的主要理念
管理理念的内涵 合作理念 效率理念 公平理念
百度文库 一、管理理念的内涵
管理理念是关于管理工作和管理活动的普
遍性、必然性的知识，或者说，是管理者 所拥有的一般性的从事管理活动的观念。 管理理念是人类通过长期管理实践并进行 思考总结而得出的能够对管理行为产生根 本性影响的理性认识。 管理理念、经营理念、管理信条、管理宗 旨、管理精神、管理思想
Our business is service.
good price.
IBM AT&T
Service to the isolated American farmers, and quality at a
Sears
Ford
Quality is job 1.
Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonald’s To be the best corporation in the world. Motorola
断扩大合作范围,构建战略合作伙伴群 友谊 在经营、合作中建立友谊和信誉，通 过友谊和信誉进一步扩大经营、深化合作 双赢 用一流产品及服务为客户创造价值， 互惠互利，实现双赢 发展 立足长远，追求和谐，努力实现与合 作伙伴、客户、社会及环境的协调发展
合作在管理中的意义
合作贯穿于管理全过程。 合作是专业化分工的必然要求。 合作有助于营造良好的组织文化。 合作促进管理系统的优化。
上下级之间的合作
对管理行为意图进行有效、准确、全面的
解释和宣传。 对下属进行有效的管理，提高下属的工作 水平。 采用科学、有效、民主的管理方式。 树立全新的管理理念和思想。
同级之间的合作
加强沟通协商，树立合作的意识。 利益平衡与目标导向相结合。 评价合作意愿，优化合作组合。
管理理念的特点
抽象性 实践性 稳定性 共有性 继承性
管理理念的作用
管理理念有助于增强组织的集体凝聚力。 管理理念对管理行为具有指导作用。 管理理念有助于组织成员自我约束能力的
形成。 管理理念对沟通过程具有促进作用。
沃尔玛的管理理念
尊重员工 服务个人 追求卓越
二、管理理念的形成过程
1.管理者个人的价值观、伦理观 2.组织历史的经验教训 3.组织的外部环境变化 4.组织性质 5.社会文化背景
微软的成就多归功于Bill Gates的管理风格，
他坚持雇用顶尖的人员做事，以全公司的 前途做赌注，鼓励员工正视失败并不断向 成功挑战。
IBM means service.
三项个人风格
有激情 1、激情是对目标的执著、热情地追求，挑战难以实现的目标； 激情也是对平凡工作的耐心和热情； 2、激情代表着在碰到困难与挫折时，不仅要有坚持到底的毅力 与决心，更重要的是要想办法“闯”过去。 3、不仅在公司内部，也要在客户与终端消费者面前凸显积极向 上的精神风貌。 负责任 1、以公司的利益和需要为重，执行力第一； 2、勇于承担责任，不回避问题，不拈轻怕重； 3、重视承诺，务实求真。 爱学习 1、学习不局限于培训课堂，在日常工作中虚心向同事请教，获 得同事的技巧和经验也同样是学习； 2、有强烈的求知欲，不断更新观念和技能，学以致用，提高效 率，适应发展的需要； 3、养成不断积累和总结的习惯，成为所在领域的专家。
松下Panasonic
经营的第一理想应该是贡献社会。以社会
大众为企业发展考虑的前提，才是最基本 的经营秘诀。
“松下电器公司是制造人才的地方，兼而
制造电器产品。”——松下幸之助
我国的许多公司在确立公司精神时往往不顾公司的实际情
况，也不注重发动职工的参与意识，仅仅提出诸如“团结、 求实、开拓、创新、拼搏、进取”等放之四海而皆准的 “标准件”式的口号。 据有关人士1993年对300家企业的经营理念进行统计分析， 以下5个词语出现比例最高： “团结”出现的比例为48%， “创新”出现的比例为46%，“求实”出现的比例为45%， “拼搏”出现的比例为40%，“进取”出现的比例为30%； 此外，“争一流”出现的比例为28%，“开拓”出现的比 例为40%，“艰苦奋斗”出现的比例为29%，“科技”出 现的比例为10%。 根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是 它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而 40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素， 但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一 律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反 而易于逐渐沦为平庸之辈。
把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他 们就能做得更好。” 戴维· 帕卡德先生曾说：“实现改进，需要更好的工作方 式，更先进的技术，更优良的设备，更要靠大家不断找出 更好的工作方法并且更好地协同合作。在我看来，这种改 进是永无止境的。” 惠普的退休制度既保障员工的权益，也在积极促进人员流 动方面的良性循环。如果员工到了60岁时退休，除了退休 费，还可以拿到一笔额外的奖金；如果多做一年，奖金就 会少掉10%；如果坚持做到65岁，这个奖金就没有了。这 主要是鼓励高级主管能够及时地退休。所以在惠普，大多 数高级主管都会及时退休。
三项公司原则
尊重员工 1、公司致力于能够为公司创造价值的员工建立外部公平和内部公平兼备的 发展环境。外部公平即公司提供给员工的有形和无形报酬能体现员工的市场化 价值；内部公平是能够使符合公司核心价值观的员工凭借业绩和能力有参与公 平竞争的机会，使个人价值得以实现； 2、尊重员工不仅要体现在管理者的良好态度上，更重要的是要求管理者关 注员工职业发展规划，培训指导员工，使员工获得发展； 3、员工平等，互敬互爱，相互尊重。 关注客户 1、强调“市场导向”，挖掘客户的潜在需求，通过我们的服务为客户创造 价值； 2、在公司内部树立“内部客户”的概念，每个部门都应该努力为其他部门 和员工提供良好的有价值的服务； 3、全体员工都应该致力于开发积极高效的客户服务流程。 注重长期 1、注重公司长期战略规划的制定和宣传，使员工与公司一起长期发展； 2、注重建立新产品引进的管理机制和推广的激励机制，推动新产品引进和 市场开拓； 3、注重OTC和处方药事业部的根据地建设，使片区办事处既成为片区员工 的大本营，也成为公司在业务一线的前哨。
合作的类型
组织内部的合作：上下级之间的合作
同级之间的合作
组织外部的合作
三个和尚=华盛顿合作规律
Washington cooperation law
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之
日。 人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙 得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么， 10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要 小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推 动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 传统的管理理论中，对合作研究得并不多，目前的大多数 管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利 用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不 是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
惠普之道
我们信任并尊重个人
面对任何情况都应当坚信：只要给予员工适
当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一 定会做得很好。惠普吸纳那些能力非凡、个 性迥异、极富于创新的人加盟，承认他们对 公司所做的努力和贡献，倡导惠普人积极奉 献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普公司创建人比尔· 休利特说：“惠普相信惠普员工想
三九集团的三三理念
核心价值观：
进取、合作、创新 公司原则： 尊重员工、关注客户、 注重长期 个人风格： 有激情、负责任、爱 学习
三项核心价值观 进取 1、公司赞赏不畏艰难、力求卓越和积极向上的行为； 2、公司需要并表彰视困难为机会，视压力为动力，化可能为现实的 团队和个人； 3、公司要求团队和个人都要以完成任务为己任，以高速度为美，不 断地超越对手。 合作 1、公司积极倡导建立充分沟通，步调一致的协作团队； 2、不仅注重团队的内部充分协作，更加鼓励不同职能团队之间的协 同作战； 3、公司赞赏为了整体协同效率而做出让步甚至牺牲短期利益的团队 和个人。 创新 1、公司创新的重点内容包括新产品的引进和上市模式、客户服务模 式、激励机制以及运营流程的创新； 2、公司提倡并奖励员工的主动创新，不仅关注战略性的创新，更需 要日常工作中的方法性创新；
中钢的管理理念 ——严格 规范 高效 精细 严格 严字当头，遵章守纪，客观公正，令
行禁止 规范 有章可循，责权清晰，流程明确，操 作标准 高效 反应灵敏，决策迅速，执行果断，报 告及时 精细 关注细节，谨慎周密，持续改进，精 益求精
SINOSTEEL经营理念 合作 视客户为伙伴,与对手既竞争又合作,不
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，
而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程， 以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成 本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售 流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配 件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端 出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥 有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公 司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一 个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建 立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网 站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且 在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
戴尔秘诀：低成本+高效率+好服务
经过20年的努力从1000美元起家发展 为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。 戴尔电脑公司创始人迈克尔· 戴尔在谈到戴 尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因 为我们拥有一个更好的商业模式。”而这 个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰 “直销”模式。正是依靠这种模式，辅以 高效率的生产流程和科学化成本控制管理， 戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了 成功。
效率理念
效率是管理的生命 效率是管理活动所追求的重要目标。 效率是检验和衡量管理活动有效性的重要
标准。
如何实现效率管理
牢固树立效率观念 确立正确的战略 注重高层管理者的愿景领导、行动偏好和
湿度理性 效率导向的组织设计 营造优良的组织文化 依靠科技进步，采用先进技术
组织外部的合作
契约基础上的传统合作：由契约来明确规
范缔约各方的责任、义务和权利，使合作 的全过程规范、严格和理性。
缺陷：容易产生契约执行中的对抗文化。
合作伙伴关系：用一种新的管理方式去弱
化壁垒关系和对抗思维，以求加强全过程 的合作，降低各方的管理成本，建立多元 化的互信机制，共同去追求和达到一个既 定的目标和结果。
建立合作伙伴关系的一般原则
优势互补原则。 互惠原则。 自愿原则。 诚信原则。
• 我们的核心价值观念：一起成长，共享成功 我们认为公司要快速成长，唯一的途径就是结合优秀 合作伙伴一起创业，合作伙伴战略是公司的第一发展战略！
我们评判合作伙伴的标准不在于其规模的大小、我们 认为合作伙伴的领导层是否高度关注该领域，是否投入相 应人力资源去开发市场才最微关键。我们拥有专业的视频 会议团队，公司领导和核心成员在视频会议技术、产品、 市场方面都有丰富的经验，非常贴近中国市场。我们领导 层非常希望主动与合作伙伴的领导人建立起密切的沟通关 系。公司团队真正以朋友和“自己人”的身份对待合作伙 伴，是值得信任的真诚合作对象。
第一节 管理的主要理念
管理理念的内涵 合作理念 效率理念 公平理念
百度文库 一、管理理念的内涵
管理理念是关于管理工作和管理活动的普
遍性、必然性的知识，或者说，是管理者 所拥有的一般性的从事管理活动的观念。 管理理念是人类通过长期管理实践并进行 思考总结而得出的能够对管理行为产生根 本性影响的理性认识。 管理理念、经营理念、管理信条、管理宗 旨、管理精神、管理思想
Our business is service.
good price.
IBM AT&T
Service to the isolated American farmers, and quality at a
Sears
Ford
Quality is job 1.
Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonald’s To be the best corporation in the world. Motorola
断扩大合作范围,构建战略合作伙伴群 友谊 在经营、合作中建立友谊和信誉，通 过友谊和信誉进一步扩大经营、深化合作 双赢 用一流产品及服务为客户创造价值， 互惠互利，实现双赢 发展 立足长远，追求和谐，努力实现与合 作伙伴、客户、社会及环境的协调发展
合作在管理中的意义
合作贯穿于管理全过程。 合作是专业化分工的必然要求。 合作有助于营造良好的组织文化。 合作促进管理系统的优化。
上下级之间的合作
对管理行为意图进行有效、准确、全面的
解释和宣传。 对下属进行有效的管理，提高下属的工作 水平。 采用科学、有效、民主的管理方式。 树立全新的管理理念和思想。
同级之间的合作
加强沟通协商，树立合作的意识。 利益平衡与目标导向相结合。 评价合作意愿，优化合作组合。
管理理念的特点
抽象性 实践性 稳定性 共有性 继承性
管理理念的作用
管理理念有助于增强组织的集体凝聚力。 管理理念对管理行为具有指导作用。 管理理念有助于组织成员自我约束能力的
形成。 管理理念对沟通过程具有促进作用。
沃尔玛的管理理念
尊重员工 服务个人 追求卓越
二、管理理念的形成过程
1.管理者个人的价值观、伦理观 2.组织历史的经验教训 3.组织的外部环境变化 4.组织性质 5.社会文化背景
微软的成就多归功于Bill Gates的管理风格，
他坚持雇用顶尖的人员做事，以全公司的 前途做赌注，鼓励员工正视失败并不断向 成功挑战。
IBM means service.
三项个人风格
有激情 1、激情是对目标的执著、热情地追求，挑战难以实现的目标； 激情也是对平凡工作的耐心和热情； 2、激情代表着在碰到困难与挫折时，不仅要有坚持到底的毅力 与决心，更重要的是要想办法“闯”过去。 3、不仅在公司内部，也要在客户与终端消费者面前凸显积极向 上的精神风貌。 负责任 1、以公司的利益和需要为重，执行力第一； 2、勇于承担责任，不回避问题，不拈轻怕重； 3、重视承诺，务实求真。 爱学习 1、学习不局限于培训课堂，在日常工作中虚心向同事请教，获 得同事的技巧和经验也同样是学习； 2、有强烈的求知欲，不断更新观念和技能，学以致用，提高效 率，适应发展的需要； 3、养成不断积累和总结的习惯，成为所在领域的专家。
松下Panasonic
经营的第一理想应该是贡献社会。以社会
大众为企业发展考虑的前提，才是最基本 的经营秘诀。
“松下电器公司是制造人才的地方，兼而
制造电器产品。”——松下幸之助
我国的许多公司在确立公司精神时往往不顾公司的实际情
况，也不注重发动职工的参与意识，仅仅提出诸如“团结、 求实、开拓、创新、拼搏、进取”等放之四海而皆准的 “标准件”式的口号。 据有关人士1993年对300家企业的经营理念进行统计分析， 以下5个词语出现比例最高： “团结”出现的比例为48%， “创新”出现的比例为46%，“求实”出现的比例为45%， “拼搏”出现的比例为40%，“进取”出现的比例为30%； 此外，“争一流”出现的比例为28%，“开拓”出现的比 例为40%，“艰苦奋斗”出现的比例为29%，“科技”出 现的比例为10%。 根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是 它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而 40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素， 但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一 律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反 而易于逐渐沦为平庸之辈。
把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他 们就能做得更好。” 戴维· 帕卡德先生曾说：“实现改进，需要更好的工作方 式，更先进的技术，更优良的设备，更要靠大家不断找出 更好的工作方法并且更好地协同合作。在我看来，这种改 进是永无止境的。” 惠普的退休制度既保障员工的权益，也在积极促进人员流 动方面的良性循环。如果员工到了60岁时退休，除了退休 费，还可以拿到一笔额外的奖金；如果多做一年，奖金就 会少掉10%；如果坚持做到65岁，这个奖金就没有了。这 主要是鼓励高级主管能够及时地退休。所以在惠普，大多 数高级主管都会及时退休。
三项公司原则
尊重员工 1、公司致力于能够为公司创造价值的员工建立外部公平和内部公平兼备的 发展环境。外部公平即公司提供给员工的有形和无形报酬能体现员工的市场化 价值；内部公平是能够使符合公司核心价值观的员工凭借业绩和能力有参与公 平竞争的机会，使个人价值得以实现； 2、尊重员工不仅要体现在管理者的良好态度上，更重要的是要求管理者关 注员工职业发展规划，培训指导员工，使员工获得发展； 3、员工平等，互敬互爱，相互尊重。 关注客户 1、强调“市场导向”，挖掘客户的潜在需求，通过我们的服务为客户创造 价值； 2、在公司内部树立“内部客户”的概念，每个部门都应该努力为其他部门 和员工提供良好的有价值的服务； 3、全体员工都应该致力于开发积极高效的客户服务流程。 注重长期 1、注重公司长期战略规划的制定和宣传，使员工与公司一起长期发展； 2、注重建立新产品引进的管理机制和推广的激励机制，推动新产品引进和 市场开拓； 3、注重OTC和处方药事业部的根据地建设，使片区办事处既成为片区员工 的大本营，也成为公司在业务一线的前哨。
合作的类型
组织内部的合作：上下级之间的合作
同级之间的合作
组织外部的合作
三个和尚=华盛顿合作规律
Washington cooperation law
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之
日。 人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙 得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么， 10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要 小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推 动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 传统的管理理论中，对合作研究得并不多，目前的大多数 管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利 用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不 是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
惠普之道
我们信任并尊重个人
面对任何情况都应当坚信：只要给予员工适
当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一 定会做得很好。惠普吸纳那些能力非凡、个 性迥异、极富于创新的人加盟，承认他们对 公司所做的努力和贡献，倡导惠普人积极奉 献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普公司创建人比尔· 休利特说：“惠普相信惠普员工想
三九集团的三三理念
核心价值观：
进取、合作、创新 公司原则： 尊重员工、关注客户、 注重长期 个人风格： 有激情、负责任、爱 学习
三项核心价值观 进取 1、公司赞赏不畏艰难、力求卓越和积极向上的行为； 2、公司需要并表彰视困难为机会，视压力为动力，化可能为现实的 团队和个人； 3、公司要求团队和个人都要以完成任务为己任，以高速度为美，不 断地超越对手。 合作 1、公司积极倡导建立充分沟通，步调一致的协作团队； 2、不仅注重团队的内部充分协作，更加鼓励不同职能团队之间的协 同作战； 3、公司赞赏为了整体协同效率而做出让步甚至牺牲短期利益的团队 和个人。 创新 1、公司创新的重点内容包括新产品的引进和上市模式、客户服务模 式、激励机制以及运营流程的创新； 2、公司提倡并奖励员工的主动创新，不仅关注战略性的创新，更需 要日常工作中的方法性创新；
中钢的管理理念 ——严格 规范 高效 精细 严格 严字当头，遵章守纪，客观公正，令
行禁止 规范 有章可循，责权清晰，流程明确，操 作标准 高效 反应灵敏，决策迅速，执行果断，报 告及时 精细 关注细节，谨慎周密，持续改进，精 益求精
SINOSTEEL经营理念 合作 视客户为伙伴,与对手既竞争又合作,不
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，
而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程， 以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成 本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售 流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配 件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端 出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥 有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公 司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一 个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建 立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网 站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且 在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
戴尔秘诀：低成本+高效率+好服务
经过20年的努力从1000美元起家发展 为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。 戴尔电脑公司创始人迈克尔· 戴尔在谈到戴 尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因 为我们拥有一个更好的商业模式。”而这 个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰 “直销”模式。正是依靠这种模式，辅以 高效率的生产流程和科学化成本控制管理， 戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了 成功。
效率理念
效率是管理的生命 效率是管理活动所追求的重要目标。 效率是检验和衡量管理活动有效性的重要
标准。
如何实现效率管理
牢固树立效率观念 确立正确的战略 注重高层管理者的愿景领导、行动偏好和
湿度理性 效率导向的组织设计 营造优良的组织文化 依靠科技进步，采用先进技术
组织外部的合作
契约基础上的传统合作：由契约来明确规
范缔约各方的责任、义务和权利，使合作 的全过程规范、严格和理性。
缺陷：容易产生契约执行中的对抗文化。
合作伙伴关系：用一种新的管理方式去弱
化壁垒关系和对抗思维，以求加强全过程 的合作，降低各方的管理成本，建立多元 化的互信机制，共同去追求和达到一个既 定的目标和结果。
建立合作伙伴关系的一般原则
优势互补原则。 互惠原则。 自愿原则。 诚信原则。
• 我们的核心价值观念：一起成长，共享成功 我们认为公司要快速成长，唯一的途径就是结合优秀 合作伙伴一起创业，合作伙伴战略是公司的第一发展战略！
我们评判合作伙伴的标准不在于其规模的大小、我们 认为合作伙伴的领导层是否高度关注该领域，是否投入相 应人力资源去开发市场才最微关键。我们拥有专业的视频 会议团队，公司领导和核心成员在视频会议技术、产品、 市场方面都有丰富的经验，非常贴近中国市场。我们领导 层非常希望主动与合作伙伴的领导人建立起密切的沟通关 系。公司团队真正以朋友和“自己人”的身份对待合作伙 伴，是值得信任的真诚合作对象。