连锁门店连锁总部运作

连锁总部运作总部运作体系连锁成败的关键，是维护各直营分店、特许经营加盟店同样的商品和服务品质，使消费者光顾任何一家店，都感受到同样的待遇，而总部也借由运作而产生综合绩效〈总部的归总部，分店的归分店〉专业化、分工化、单纯化的，使总部和分店各蒙其利。

本章内容：1 连锁店的总部组织与职掌2 组织扩张原则与形态3 连锁经营集权与分权的优缺点分析3-1 连锁经营运作事项3-2 完全集权管理的优缺点3-3 完全分权管理的优缺点4 总部授权原则4-1 授权考虑因素4-2 最佳授权方式与运作原则4-3 授权规范1 连锁店的总部组织与职掌无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。

因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、对务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。

以连锁业而言，一旦零售点逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必需借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。

因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位（或功能）的统称。

总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。

连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却是与规模大小及人数无直接关系，主要取决点仍在于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。

不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。

总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手”。

因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。

门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。

1)累积成功运作know-how的经验在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必需累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必需透过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的know—how。

首先需确定门店的定位，也就是必需先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？……。

唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？顾客在哪里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？……。

2)明确而可长期发展的理念理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而致经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题与挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。

一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。

这样的架构循环，为的是让企业在发展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。

3)建全且有效率的后勤支援系统门店上的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在顾客的流失率上，因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率；也就是尽量把繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息。

后勤支援系统包括了物流配送能力、财物管理能力、资讯应用能力、商品采购开发能力、教育训练能力、店面开发能力，营销企划能力及门店辅导能力……等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作则愈顺畅，新店的拓展将更如虎添翼，连锁企业得以稳步地向前冲。

4)不断改善的研发能力愈是竞争的环境，将愈无法一味固守过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。

因此总部必需不断且快速的发展出新的商品及服务，以满足顾客需求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店与总部双方的极大利益。

4)连锁店总部应具备的机能在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：A.展店的机能：连锁发展贩卖的其实就是连锁运作体制。

如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等，总而言之，要设法达到有高而精准的开店成功率。

B.研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。

连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必需考虑针对差异性商品（或服务）研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发处，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。

必须朝不致引起门店太多运作上的不便方向努力。

C.营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何透过各种工具、手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。

D.教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验，有系统地让门店接受并可以很快地运用，这其间，教育训练扮演了内（总部人员）、外（加盟店）部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。

E.指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。

F.财务的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后却不得善终，所谓财务的机能包含了正确的帐务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金……等等，通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充份发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运的危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。

G.信息搜集的机能：此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问题及行政作业，就已使得从业人员焦头烂额了，如果又缺乏较宏观长远的视野，则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。

信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际发展派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合……等等，方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。

本章内容2 组织扩张原则与形态连锁总部的组织形态，应先确认其任务功能，而后再架构之，因此组织形态也将随着阶段性任务而有所调整。

也即，随着店数的拓展，总部所肩负的阶段性任务也有所不同，必须先确切地掌握住阶段性任务，方不致错用战术。

故连锁总部组织扩长时，可以分为几个阶段进行：1)第一阶段属于直线（Line）组织，此阶段也许尚不需过于分工，其最重要的任务在于能直接掌握且解决门店正常运作及所产生的问题，例如采购与进货订货问题……等，如在此阶段都是清楚划分权责层级，恐将拖延前线门店的效率，同时造成门店运作更加混乱。

所以，值此仍属于草创阶段的时刻，总部最急迫的工作在于制定出合适而基本的各项运作制度，以便能快速地导入正轨。

因而往往经营者可能本身就已集采购、训练、开店、设计……于一人，再下设数名区辅导员，直接指挥管理门店。

2)第二阶段当店数逐渐增加，经营者将无法独立全揽所有大小事物，势必开始增设人员，以强化总部原有不足的各项机能，这时即开始步入了机能组织，专业机能陆续逐渐清楚的补强，所谓的组织战于此阶段才正式开始成形。

3)第三阶段当店数达到某一程度后，除了加强管理门店之外，更须将之导向标准化、制度化、效率化的运作要求，这时，幕僚企划机能也将随之凸显，同时各项机能也逐渐转由组织单位来运作。

企业经营到某一阶段后，不能只停滞于管理层面，对于未来发展经营概念的导入，其实才是带动企业向前推进的拉力，这在连锁经营尤其如此；门店不断扩张之后，下一步应往何处？未来可同时向何处发展？有没有更好、更新、更合适的新观念与新技术可以引进？这些都是幕僚企划所必须担负的未来发展计划，此一阶段的组织形态则必需赋予企划单位更多的责任。

对于既有的运作，这时也需逐渐导入制度管理。

原来店数较少时，一个人可能可以同时负有数种机能，但店数增加后，将由组织的机能取代个人的机能，落实以制度管理众多门店的连锁真谛。

故此阶段可说是机能组织加上幕僚企划的组织。

4)第四阶段当店数持续扩增（以便利门店为例，大约是一千店左右），许多的运作已很难完全由总部独一操控，至此则可发展成事业部制，即每一份事业部皆拥有完整的运作组织机能，一方面可避免因组织过于庞大而产生僵化弊病，使各事业部都能更灵活自主地运作所属事业；另一方面总部仍能有效掌握各事业部应有尽有的效益，以此持续发展更庞大的企业王国。

本章内容3 连锁经营集权与分权的优缺点分析3-1 连锁经营运作事项1)企业定位有关连锁企业的经营定位（指连锁企业在该产业中的定位）、企业识别系统（如店招牌、商标、标准色、装潢、制服……等）、门店定位（指连锁企业卖什么商品给客户，例如统一企业转投资，持股百分之九十九的关系企业7—ELEVEN，卖的就是便利）、报务定位（连锁企业提供给客户的消费感受）、经营理念、客户定位（指连锁企业的主要目标客户层与辅助客户层）、未来展望等。

2)人员运作管理有关连锁系统求才、育才、用才、留才等管理，包含总部与门店人员的召募、任用、考核、晋升、职前训练、各级储备主管训练、升职训练、各级人员训练、出勤管理、请休假管理、人员轮调运作办法等，皆须有明确规定。