中美文化差异

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其次，这一研究可能受到文化的局 限。研究人员全由欧洲人和美国人组成。 他们根据自己的文化偏见和所关心的方 面来向I B M公司雇员出问题，然后对答
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最后一点要小心的是，现在看来霍夫斯泰德的工作是过时了。 文化不是静止不动，虽然很缓慢，但随时间发展而变化。在6 0年 代和7 0年代有充分依据的特点，今天就可能不那么合理了。最后 一点要小心的是，现在看来霍夫斯泰德的工作是过时了。文化不 是静止不动，虽然很缓慢，但随时间发展而变化。在6 0年代和7 0 年代有充分依据的特点，今天就可能不那么合理了。 虽然不应该全盘接受霍夫斯泰德的研究结果，但也不应对它 等闲视之。当我们试图琢磨出文化差异及不同文化对管理工作有 何影响时，霍夫斯泰德的研究成果代表了一种合理的新起点。与 此同时，我们应用这些研究结果时要谨慎，因为这些结果并不十 分精确。
文化冲突的产生
• 总体看来，对世界上大多数管理者而言，管理与其说是一 门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时 当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。 • 在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要 有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认 识、沟通误会、文化态度等等。如果一位国际企业中的经 理自认为自己的文化价值体系优越，坚持用以自我为中心 的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导 致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业 中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同 的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。 • 从国际企业管理实践的角度看，文化冲突的形成原因是国 际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好 解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导 致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响， 会出现一系列不良结果。
对组织结构的影响
• 对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差 距的程度”和“防止不确定性的程度”。这是因 为组织的主要功能就是分配权力以及减少或防止 经营中的不确定性。法国接受权力差距的程度大， 又迫切要求防止经营中的不确定性，因此倾向于 “金字塔”式的传统层次结构。联邦德国虽然有 较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的 程度较小，因此注重规则制度。美国、荷兰、瑞 士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因 此在这类国家中是各种组织形式并存。
• 霍夫斯泰特对文化下了这样一个定义：所谓 “文化”，是在同一个环境中的人民所具有的 “共同的心理程序”。因此，文化不是一种个 体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教 育的许多人所共有的心理程序。不同的群体， 不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程 序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同 的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有 不同的思维方式。
不确定性 规避
霍夫斯泰德认为，人们抵抗未来这种不确定性的途径 主要有三种：科技、法律和宗教。 人们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律来抵抗 来自其他社会成员的不确定性，而宗教则被人们用来化解 无可抵抗的死亡和来世的不确定性。霍夫施泰德的调查表 明， 不同民族文化之间在不确定性状态的回避倾向上有很 大的不同，有的民族把生活中的未知、不确定性视为大敌， 千方百计加以避免，而有的民族则采取坦然接受的态度， 认为“是福不是祸，是祸躲不过。” 美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义 政策在美国企业中则不一定行得通， 中国属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国 推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应 该是适合的并且是有效的。 此外，不确定性避免程度低的社会，人们较容易接受 生活中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下 属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立 的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对 下属进行严格的控制和清晰的指示。
霍夫斯泰德理论文化维度理论
• 荷兰文化协会研究所所长霍夫斯 泰德，用20种语言从态度和价值 观方面，在收集了40个国家，包 括从工人到博士和高层管理人员 在内的、共116,000个问卷调查数 据的基础上，撰写了著名的《文 化的结局》一书。根据研究成果， 霍氏认为：文化是在一个环境中 的人们共同的心理程序，不是一 种个体特征，而是具有相同的教 育和生活经验的许多人所共有的 心理程序。不同的群体、区域或 国家的这种程序互有差异。
霍夫斯泰德认为，以上几种 文化指标或因素，会对企业 管理产生巨大的影响 。
• 一、对领导方式的影响 • 二、对组织结构的影响 • 三、对激励内容的影响
对领导方式的影响
• 对企业领导方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义” 以及“接受权力差距的程度”。霍夫斯泰特认为：美国是 个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追 求个人利益为基点。 • 然而美国的领导理论并不适用于第三世界国家如中国，因 为这些国家属于集体主义社会，职工关心群体，希望从群 体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为酬报。霍夫斯 泰特还认为“接受权力差距的程度”，直接影响到实现职 工参与管理的情况。法国和比利时“接受权力差距的程度” 很高，因此人民通常没有参与管理的要求，所以企业中很 少看到工人参与管理的情况；荷兰、瑞士等国“接受权力 差距的程度”处于中间状态，因此企业中存在参与管理， 但有一定的限度。
个案分析--戴尔文化与中美文化冲突
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戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就 成了很有问题的企业文化。 • 据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔 员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文 化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚 至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当 然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义 等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同 时在中国就成了很有问题的企业文化。
个wk.baidu.com主义/ 集体主义
个人主义和集体主义是指社会中个人与群体关系。个 人主义指的是一种松散的社会结构，而集体主义则是一种 紧密的社会结构。 重视个人主义的文化倾向于强调个人权利与自由，非 常松散地结成社会关系网，并极大关注自尊。对本人的职 业和个人酬劳尤为重视。集体主义者灰色团队并推崇成员 之间的和谐。个人感情服从团队整体利益，并且雇员们更 可能会问：“什么对组织最为有利？”保全面子在集体主 义文化中至关重要。成功地保全面子时，一个人在团队中 的地位也就得以维系。 美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的 成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖 励，是有效的人本主义激励政策。中国是崇尚集体主义的 社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和 管理者之间和谐的关系。
• 一、极度保守 • 文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理
们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏 远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实 施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。
文化冲突导致的 后果
• 二、沟通中断 • 当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通
男性化/ 女性化
“男性化”倾向是指社会中两性的社会性别角色差别 清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应 表现得谦逊、温柔、关注生活质量； “女性化”倾向则是 指社会中两性的社会性别角色互相重叠，男人与女人都表 现得谦逊、恭顺、关注生活质量。 男性化社会/女性化社会的倾向用男性度指数（MDI： Masculinity Dimension Index）来衡量，这一指数的数值越 大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出 （最典型的代表是日本）；反之，数值越小，说明该社会 的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性气质突出。 美国是男性度较强的国家，企业当中重大决策通常由 高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感， 因而员工通常不会积极地参与管理。中国是一个女性度的 社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。正如 我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是 可行的。
对激励内容的影响
• 对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与 集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与 女性化”。美国是个人主义程度很高的国家，所以这 个国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现 和个人获得尊严作为激励的主要内容。中国是集体主 义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关 系，过分奖励个人往往行不通。美国人倾向于“男性 化”，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内 容。日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不 肯定性的心理较强，因此一种无危险、很安全的工作 岗位就成了激励因素。荷兰和北欧各国人民的价值观 倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又比较强， 因此他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护良 好的人际关系作为激励因素。
从价值观角度分析中美文化差异
• • • • • 权力距离 不确定性规避 个人主义/集体主义 男性化/女性化（事业成功/生活质量） 长期取向/短期取向
权力距离
权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的 独程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这 种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者 之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权 力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中 反映出因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对 权力差距的接受程度 美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接 受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。 所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员 工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相 对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要， 上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有 助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管 理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。 因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐 的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会，使他们 不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中 有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管 理目标。
戴尔文化与中美文化冲突
• 问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作 中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得 人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企 业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据）， 部门间的合作与交流显得格外困难。 •
长期取向/ 短期取向
麦克· 邦德与一些中国同行没有采用霍氏提出的问 卷调查方法，而是基于亚洲研究人员反映儒家价值观 的问题提出了一种新的调查方法。霍夫斯泰德在此基 础上补充了他的学说。 长期取向的文化关注未来，重视节俭和毅力。他 们认为储蓄应该丰裕；固执坚持以达到目标；节俭是 重要的；对社会关系和等级关系敏感；愿意为将来投 资；重实效的传统和准则以适应现代关系。接受缓慢 的结果。这种社会考虑人们的行为将会如何影响后代。 如日本，国家以长远的目光来进行投资，每年的利润 并不重要，最重要的是逐年进步以达到一个长期的目 标。 在短期取向的文化里，价值观是倾向过去和现在 的。人们尊重传统，关注社会责任的履行，但此时此 地才是最重要的。比如美国，公司更关注季度和年度 的利润成果，管理者在逐年或逐季对员工进行的绩效 评估中关注利润。
便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上 越走越远。
• 三、非理性反应 • 经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。 • 四、怀恨心理
这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多， 矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。
霍夫斯泰德研究成果的缺陷
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在对待霍夫斯泰德的研究成果必须 谨慎。尽管该成果名气很大，但在许多 方面还有不少欠缺。 首先，霍夫斯泰德假定，文化与国 家之间是一对一的关系，但许多国家有 多种文化。霍夫斯泰德的研究没有抓住 这种划分方式的差别。