汽车新产品开发及项目管理教材
汽车部新产品开发流程PPT课件
可编辑
12
岗位职责：
三、开发：
1、产品图面评审；
2、主导新产品开发全过程；
3、产品技术规范；
4、产品cc/sc清单；
5、PFMEA编制；
6、设变管理及设变通知单发放；
7、主导新产品试做；
8、试做问题点对策及追踪；
9、BOM表；
10、OTS资料提交可编辑
13
岗位职责：
四、品质：
1、检具规划、执行、改善； 2、试验大纲编制及执行； 3、初期品质管理计划制定（初流管理）； 4、试作品质评定； 5、参与新产品试做全过程； 6、供应商OTS,PPAP资料的取得； 7、主导项目PPAP资料的提交及审批；
可编辑
26
工作定时 汇报
进度怎么样?有哪些方面的问题( 成本、资金、时间、人力……)需
要我来解决?
可编辑
27
3、过程确认阶段
可编辑
28
过程确认阶段
项目\开发需要完成的工作：
1、设变管控； 2、试生产通知单； 3、试生产问题整改； 4、客户端问题关闭； 5、过程流程图更新； 6、 PFMEA更新； 7、BOM表更新；
9、过程审核；
可编辑
30
过程确认阶段
制造需要完成的工作： 1、生产产地确认； 2、试制试生产； 3、作业指导书更新； 4、人员培训；
可编辑
31
过程确认阶段
生物管需要完成工作： 1、供应商交货周期调查； 2、客户订单接收及物料按时交付； 3、安排试生产； 4、人员培训
可编辑
32
过程确认阶段
工装\模具需要完成的工作： 1、工装调试、整改完成，满足正常生产； 2、模具试制、整改完成，满足正常生产；
可编辑
新产品开发及项目管理教材.pptx
供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
8
二、丰田 新产品开发 项目管理
主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），
里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI
(Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
无部件危机
6
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
7
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
12
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
汽车部件新产品开发流程ppt课件
.
14
岗位职责：
五、制造： 1、主导工艺流程规划； 2、主导生产场地平面规划； 3、编制作业标准书； 4、新产品试做全过程；
.
15
岗位职责：
六、生物管： 1、生产物料的准备； 2、样件生产计划安排； 3、主导包裝规划、包装验证、客户批准； 4、客户订单接收、交付；
.
16
岗位职责：
七、工装/模具: 1、参与工装/模具方案的评估; 2、工装移转后，工装试制、调试； 3、模具移转后，模具试制 4、工装/模具终验收；
7、主导新产品试做；
8、试做问题点对策及追踪；
9、BOM表；
10、OTS资料提交.
13
岗位职责：
四、品质：
1、检具规划、执行、改善； 2、试验大纲编制及执行； 3、初期品质管理计划制定（初流管理）； 4、试作品质评定； 5、参与新产品试做全过程； 6、供应商OTS,PPAP资料的取得； 7、主导项目PPAP资料的提交及审批；
5、模具、工装管控计划；
14、样件问题整改；
6、初始过程流程图；
15、OTS资料提交；
7、初始PFMEA;
16、BOM表
8、材料替代申请；
9、物料需求计划
.
19
过程开发阶段
品质需要完成的工作：
1、量具规划、需求提出； 2、试验大纲编制、试验计划及执行； 3、样件控制计划； 4、来料检验指导书； 5、制程检验指导书； 6、出货检验指导书； 7、样品全尺寸检验； 8、初始过程能力研究； 9、供应商整改跟踪 10、供应商来料检验
.
20
过程开发阶段
制造需要完成的工作： 1、规划生产过程产地； 2、样件试制； 3、作业指导书； 4、设备需求清单；
汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功Leabharlann 但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。
某车零部件新产品开发及项目管理培训
某车零部件新产品开发及项目管理培训某车零部件新产品开发及项目管理培训1. 概述某车零部件新产品开发及项目管理培训是为了提高企业的创新能力和项目管理水平而开展的。
本培训旨在通过系统的理论讲解和实际操作，使学员掌握从新产品开发的初期规划到项目实施的全过程管理技能。
2. 培训内容2.1 新产品开发初期规划本环节主要包括市场调研、技术决策和产品定位等内容。
学员将学习如何通过市场调研找到市场需求，并与公司的技术实力相结合，确定新产品的技术方向和定位。
2.2 项目立项和团队组织学员将学习如何进行项目立项，定义项目目标和可行性评估。
同时，还将学习项目团队的组织和管理，合理分工和激励机制。
2.3 项目计划与进度管理本环节将对项目计划的制定和调整进行详细讲解。
学员将学会如何制定合理的项目计划，包括工作分解结构和里程碑计划，并掌握项目进度管理的方法与技巧。
2.4 风险管理与质量控制学员将学习如何进行风险管理，制定风险识别和应对策略，并建立质量控制机制。
通过案例分析和实践操作，学员将获得丰富的风险管理和质量控制经验。
2.5 资源管理与成本控制本环节将对项目资源管理和成本控制进行全面讲解。
学员将学习如何进行资源规划和分配，以及如何控制项目成本，提高项目的经济效益。
2.6 项目执行与监控学员将学习项目执行和监控的方法和技巧，包括团队管理、沟通协调、问题解决和决策等。
同时，还将学习项目绩效评估和监控的方法，以及如何进行项目报告和汇报。
2.7 项目收尾与总结本环节主要包括项目收尾工作和总结复盘。
学员将学习如何进行项目验收和交付，并进行项目总结和复盘，总结经验教训，为下一次项目提供借鉴。
3. 培训特点3.1 组织形式灵活多样本培训采用理论讲解、案例分析和实际操作相结合的方式，既能够让学员理解理论知识，又能够加深对实际操作的认识和掌握。
3.2 专业讲师团队本培训邀请了车辆零部件领域的专业讲师，他们具有丰富的实战经验和专业知识，能够保证培训内容的权威性和实用性。
汽车新产品开发-及项目管理
汽车新产品开发-及项目管理
一、项目背景
汽车行业一直以来都是世界经济发展的重要动力。
新型汽车新产品的
研发和技术创新对提高汽车行业的竞争力和客户满意度具有重要的意义。
在整个开发过程中，很多因素要综合考虑，如产品的功能、设计、行业标准、质量要求等，只有以满足市场需求为导向，综合运用企业内部资源和
外部资源，实施有效的项目管理，才能推出出色的产品，满足市场需求。
二、项目开发流程
1、产品设计准备
产品设计准备是整个新产品研发项目的开端，其中包括产品规划、市
场调研、竞品分析以及产品需求分析等，同时要考虑到产品标准和法律法
规的合规性。
2、产品设计
产品设计是指根据市场调研和竞品分析的结果，确定产品参数、功能，以及结构、外观等。
此步骤要求企业的工程师和设计师共同协作，发挥各
自的优势，团队精神共同完成设计任务。
3、产品测试
产品测试是汽车新产品研发过程中最关键的一个环节，它既要满足消
费者的安全要求，又要保证产品的可用性。
因此，企业要重视产品测试，
精确、严格地完成产品测试，以确保产品的质量和可靠性。
汽车新产品开发及项目管理
汽车新产品开发及项目管理摘要本文将探讨汽车新产品的开发和项目管理的重要性，并提供一些建议和最佳实践，以帮助汽车行业在竞争激烈的市场中取得成功。
通过有效的项目管理和合理的新产品开发流程，汽车制造商可以更好地满足消费者需求，增强市场竞争力。
引言随着汽车市场的不断发展和消费者需求的不断变化，汽车制造商不得不积极开展新产品开发的工作。
同时，由于新产品开发涉及到复杂的流程和多个相关方的协调，有效的项目管理变得尤为重要。
本文将讨论汽车新产品开发和项目管理的关键要素，以及如何优化这两个方面来确保新产品的成功开发和上市。
汽车新产品开发流程汽车新产品的开发通常涉及以下主要阶段：1.需求定义：在开发新产品之前，制造商需要明确消费者的需求和市场趋势。
通过市场调研和分析，制造商可以确定新产品的目标市场和关键功能。
2.概念设计：在确定需求后，设计团队开始进行概念设计。
这个阶段通常涉及到外观设计、功能和性能规格的讨论和决策。
3.详细设计：在概念设计阶段确定后，详细设计团队开始将概念转化为具体的设计和工程规格。
这个阶段涉及到原型制作、材料选择、零部件设计等。
4.开发和测试：在详细设计完成后，制造商开始进入产品的实际制造和测试阶段。
这个阶段涉及到供应链管理、原材料采购、零部件装配和产品测试等。
5.市场推广和销售：当新产品的开发和制造完成后，制造商需要通过市场推广和销售活动来推出产品。
这个阶段包括营销活动、经销商培训和销售渠道建设等。
以上阶段并不是线性进行的，而是相互交叉和递归的过程。
在每个阶段，都需要进行评估和反馈，以确保产品的质量和时间进度。
项目管理在汽车新产品开发中的重要性项目管理在汽车新产品开发中起到了至关重要的作用。
以下是项目管理在新产品开发中的几个关键方面：1.资源管理：汽车新产品开发通常需要多个团队和专业领域的人员协同工作。
项目管理帮助协调和管理这些资源，确保任务分配合理，并提高人员的工作效率。
2.时间管理：新产品的上市时间对汽车制造商至关重要。
汽车电子行业新产品开发项目管理
汽车电子行业新产品开发项目管理(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除简单地说，项目管理就是组织一个跨系统（部门）的协作团队，充分利用团队有限的资源，将各系统、设计方案和相关人员结合在一起，在计划的期限、成本预算和预计的质量目标范围内完成项目的各项工作，并最终将预定的设计方案通过阶段性工作转换成可见效益。
在这里，我仅结合自己在公司实际工作情况及自己对项目管理的理解，粗略地谈谈项目管理及项目团队建设工作。
作为项目管理，针对每一个项目而言，应从公司整体立场出发，遵循公司的原则，全权负责管理和跟踪好项目，从初期的项目策划、可行性分析、项目评估、项目准备、项目报批、项目立项、项目分工、项目过程监控、阶段性评审、项目总结市场信息反馈和改善到项目项目终结，以及处理项目中的特殊事项等，需要项目管理者和项目团队有一个共同的利益观念。
本着一个的目标，一起作好项目管理工作，并将各项工作按计划完成。
一、项目进度计划：项目正式开始前，前期的沟通交流可能已经进行了很多，根据需要，在设计产品方案时，初步的项目计划应该制定，在计划中明确各系统（部门）在个节点的事项、工作时间期限。
项目立项后，具体的项目进度计划应该立即制定，该计划应该包含产品开发的计划，各系统（部门）计划，对应职能人员的分工和职责，外协加工和协作供应商的工作计划和分工。
如上汽汽车的ZP11项目计划，就是一个很好样板，据了解，该项目在前期的沟通和交流中，由于车厂的项目要求明确，航盛在项目RFQ阶段就已经有一个初步的项目计划，大概的资源需求，主要部件协作的分工方，产品的设计开发时间节点等；项目正式开始后，整个的项目计划再进行细分，其中包括了上汽的计划要求、产品设计（结构、电子）开发、分供方模具设计、模板件制样和确认、软件设计、各阶段成型样品的确认（手版、模板、OTS、小批量等）、阶段性评审的计划内容，整个计划作一个大的纲领，分系统的计划同步实施，车厂、航盛、分工方计划统一，职责分明，计划同步。
汽车新品开发中的项目管理
项目管理的思路由于汽车是由几千个零部件组成的复杂产品，每种产品从设计开发到投放市场都是一项艰辛而复杂的系统工程；又由于汽车产品开发的目的旨在用最少的投入，提供用户满意的产品，并使企业获得最佳的经济效益。
那么，汽车企业如何通过有效的项目管理来实现这个目的，将是汽车企业产品开发成败的关键。
因此，汽车企业项目管理的思路应从以下几方面进行考虑：1、以市场需求和用户满意为方向：凡是汽车新品开发失败的，其主要原因就是以下几点：未能按用户需求或潜在需求来进行产品开发；开发的产品未能达到国际和国家法律法规要求；没有总结以往产品开发的经验与教训，以及新开发产品的项目管理思路或方法不正确。
美国通用公司明确规定汽车企业新品开发的项目管理必须满足用户要求，其所指的用户要求就是指新品的开发周期、开发效率、开发价格、产品综合质量和可靠性，以及维护生态环境和保障人类健康的法律法规要求，并且这些用户要求还将随市场竞争形式的变化而提高；2、运用有效的信息储备和技术积累：汽车企业必须建立各类开发产品的数据库，通过充分储备各类开发产品的技术数据和竞争对手产品的信息资料，并经过对这些数据的不断分析和信息提炼，形成各种系列开发产品的设计模型和典型工艺，才能达到提高开发产品的综合质量，缩短开发周期、降低开发成本的目的；3、借鉴和创新并举：无论是日本要求的《设计任务书的目标控制》，还是德国要求的《项目管理概论》，或者是美国要求的《产品质量先期策划和控制计划》，即使各国整车企业对产品开发项目管理要求的内容不同，但是其项目管理的思路和方法却是基本一致的。
中国汽车企业应不断研究国外先进企业汽车产品开发项目管理的思路和各种具体的做法，总结以往产品开发项目管理的成功经验和失败教训，通过认真分析，创出企业独特的先进项目管理方法。
项目的开发策划所谓项目开发策划，就是指组建新品开发项目小组、确立项目小组成员的职责、制定动态的项目实施计划、明确各阶段的项目工作目标、规定各分类项目的工作内容、计划进度和评价要求。
汽车行业项目管理(新)
政府部门 Legal
研发部 Development Dept.
工程部 Engineering Dept.
质量部门 Quality Dept.
项目小组 Proj. Team
18
选择项目经理（续）
项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效 忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人 所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的 工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还 有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不 具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的 说服与合作才能认识到项目目标。
17
项目经理面临状况
分包商
上层管理
Sub-contractors Upper Management
市场&销售 M&S
职能经理 Function Manager
财务部门 Financial Dept.
采购与后勤 Purchasing &
Logistics
生产部 Production
项目经理 Project Manager
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
C. 资本开支 Capital 设备 Equipment 利息 Interest
D. 一次成本 One-time Cost
新产品研发开发项目管理培训教材
项目管理中心（PMCOE/PMO）
培训 流程标准化 内部咨询 确定最佳实践 安排项目优先级 确定并标准化工具 编制企业或项目组合的报表 实施行业比较基准提高管理水平
22
项目支持办公室（PSO)
计划和进度 项目跟踪 项目状态评审 范围变更管理 项目管理工具 项目衡量标准 资产跟踪纪录 管理和财务支持 合同起草和管理 文档管理
•
品质改善,我们需要全员参与。09:59:3 309:59:3309:59 9/14/20 20 9:59:33 AM
•
爱惜物料，重视品质，合理规划，标 识清晰 。20.9.1 409:59:3309:5 9Sep-2 014-Sep -20
•
落实拜访，本周破零，活动管理，行 销真谛 。09:59:3309:5 9:3309:59Mon day , September 14, 2020
16
产品研发项目管理概述
企业面临的挑战及应对 产品研发项目管理的发展 产品研发项目管理体系框架
17
产品研发项目的特点
目的 性质 内容 成果 成功率 人员 经费 管理原则 计划
以市场需求为目标 知识的应用 知识应用，追求用经济的方法开发新产品 专利，设计文档，新产品 风险大，成功率50％－60％ 创造能力强，动手能力强 较多 尊重集体意见，采用多种评价方法，侧重于经济评价 弹性，可能有很大变化，有战略方向，有期限
项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业 战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有 项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的 动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过 项目的运作实现组织的战略目标。 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先 确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标 的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项 目。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；
供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
2
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
3
一、供应商强化
丰田的挑战和机遇
每年都有很多车型进行： 全新车型的发布：Full Model Change 现有车型的改良：Minor Model Change
批量 生产 及 项目 总结
6个 关键 节点
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
图纸发行
1
工装、模具
2
第1次 检具 试生产
34
第2次 试生产
5
SOP
6
11
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
新产品开发 及项目管理的第1个阶段：计划
Planning 计划
1
2
3
4
5
6
7
第一阶段： 计划
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
7
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
内容
一、供应商强化简介
二、丰田新产品开发 项目管理简介
三、供应商强化---项目管理工具简介
四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介: 1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
Initial Evaluation 初始评估
Phase 3 第 3 阶段
Final Verification
最终验证
Phase4 第 4 阶段
MP Launch 批量生产
7个 里程碑
1
CE Image
车辆 构思
2
Parts Sourcing
& Risk Assess.
外协 及 风险 评估 阶段
3
Simultaneous Engineering
要获得美国评级机构JD Power 的第一名 （保持与竞争对手在质量上的较大的领先优势）
丰田的成功取决于丰田和 各供应商的共同努力
供应商强化
4
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
供应商强化的任务、目的 和 基本原则
任务： - 开发优秀供应商； - 强化供应链管理
目的： - 客户满意； - 供应商满意； - 自力更生；
基本原则：
一个丰田，一个声音； - 合作； - 尊重； - 简化； - 标准化； - 可持续； - 以身作则
倾听
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
5
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
供应商强化的 项目指标 和 验证方法
丰田：成功地推出发布新车型
- 按时完成； - 没有突发的危机； - 没有重大缺陷的车流出到市场；
持续改进 培训系列讲座 10
丰田 零部件 新产品开发 及项目管理
汤建雄 2013年03月12日
1
供应商强化 及新产品项目管理
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
(Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
确保所有的项目风险都得到识别，并进行了有效的控制； 通过确保每一个阶段、里程碑和节点的顺利完成，来确保这
整个新产品开发的顺利完成
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
9
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
新产品开发 项目管理的各个阶段、里程碑和节点
4个阶段
7个里程碑
6个关键节点
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
10
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
新产品开发 项目管理的 4个阶段、7个里程碑、6个节点
4个阶段
Phase 1 第 1 阶段
Planning 计划
Phase 2 第 2 阶段
Activities
同步 工程
4
5
Off Tool &
First Quality Assessment
Off Process
& PA
工装件 及
第一次 质量 评估
工序完成件 及
零部件 批准
6
HVPT &
Supplier SQCS
小批量 试生产及 供应商 来自量 确认7Mass Production
& Reflection
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
12
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
8
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
二、丰田 新产品开发 项目管理
主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），
里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI
无车辆危机
供应商：大幅改进批量生产的质量和过程能力
- 供应商100%按期交付合格产品； - 没有突发的危机； - 没有重大缺陷的部件流出到丰田
无部件危机
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
6
汽车新产品开发及项目管理培训教材( PPT50 页)
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理