集团战略分析报告
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1。
万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来,万科越来越重视与竞争对手的合作,实上优势互补,双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司,以加强其竞争力.2005年,万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场,鹏利做地产、酒店也有好多年,但是产品线一直不够明确,而万科在房地产开发方面很有经验,在双方的大力合作下,把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快,而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日,两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议,分别以总额人民币18。
58亿元和17。
66亿元,收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权.2006年1200万平方米土地待开发项目,60%是兼并来的。
2007年,万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司,共同开发房地产项目,双方就此展开战略合作.中航与万科进行战略合作,双方在资源和专业开发上的不同优势,将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上.1994年11月,万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—-万创建筑设计顾问有限公司,1998年,万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月,投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日,国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅"设计的实用新型专利申请,标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上.2007年,万科装修房新开工比例达到50%,预计2008年万科装修率将超过80%,2009年,万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果,采用工厂化的施工方法,施工失误率可以降低到0.01%(50r),外墙渗漏率水平降低到0.01%,精度偏差以mm计,小于0.1%。
集团发展形势分析报告
集团发展形势分析报告一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧,企业集团作为一个组织形式,在当今商业环境中扮演着重要的角色。
本文旨在对某集团的发展形势进行分析和评估,为其未来的发展方向提供指导。
二、集团概况该集团成立于1980年,并在过去几十年中取得了长足的发展。
目前,集团业务涵盖了多个行业,包括制造、房地产、金融和服务业等。
集团拥有多家子公司和控股公司,员工数量超过10000人。
三、宏观环境分析1. 国内经济状况当前,国内经济持续增长,社会消费需求稳定增加,为集团的发展提供了有利条件。
但是,也面临着经济结构调整和新技术革新等挑战。
2. 政策环境政府出台了一系列促进企业发展的政策,如降低企业税负、简化行政审批等。
这些政策对于集团的发展具有积极的影响,提供了更多的发展机会。
3. 社会文化环境社会对环保、创新和可持续发展的要求日益增加,集团应积极响应这些需求,加强环保和技术创新能力,提升企业社会形象。
四、竞争环境分析1. 行业竞争格局集团所处的行业竞争激烈,市场份额增长缓慢。
主要竞争对手具备较强的资金实力、技术实力和市场渗透能力。
2. 潜在竞争威胁新的市场参与者不断涌现,他们具备创新思维和灵活的经营方式,对集团的市场份额构成威胁。
3. 供应链管理集团的供应链管理需要进一步优化,以提高生产效率和降低成本。
同时,应该加强与供应商和分销商的合作,共同应对市场挑战。
五、企业内部分析1. 企业战略和结构集团具有明确的企业战略,并分为多个事业部门进行管理。
但是,部门之间存在信息闭塞和不够协调的问题,应加强跨部门沟通和合作。
2. 资源配置和利用集团资源配置不够灵活,部分资源利用率较低。
应加强资源整合和优化,提高资源利用效率。
3. 品牌建设和营销集团在品牌建设和市场宣传方面还有较大的提升空间。
应加大品牌建设投入,提高市场知名度和竞争力。
六、发展策略建议1. 创新驱动加强研发投入,提高企业的技术创新能力。
推动科技与产业融合,提升产品质量和市场竞争力。
某知名集团发展战略评估报告
某知名集团发展战略评估报告某知名集团发展战略评估报告一、公司介绍该知名集团是一家在国内外市场上都有影响力的大型企业集团,成立于20世纪80年代。
集团主要经营领域包括房地产开发、基础设施建设、金融投资等。
经过多年的发展,该集团逐渐壮大并在行业中占据一定的竞争优势。
二、评估目的本次评估旨在对该知名集团的发展战略进行全面评估,分析其目前的发展状况及未来的发展潜力,为其制定长远发展规划提供参考和指导。
三、评估内容1. 经济环境分析:评估该集团所处的经济环境,包括宏观经济指标、国内外市场状况、行业竞争态势等。
2. 内部资源分析:评估该集团的内部资源,包括资金、人力资源、技术优势等,并分析其对发展战略的支持程度。
3. 竞争对手分析:详细分析该集团所处行业的竞争对手,包括其竞争力、市场份额、核心竞争力等,并分析其发展趋势。
4. 发展战略评估:对该集团当前的发展战略进行评估,包括其市场定位、产品组合、市场拓展策略等,评估其是否与当前环境相适应,并提出改进建议。
5. 风险评估:分析该集团所面临的风险因素,包括宏观经济风险、行业发展风险、政策风险等,并提出相应应对措施。
四、评估结果1. 经济环境分析:当前,全球经济形势不稳定,经济增长放缓,但国内市场仍呈现出较大的潜力。
在这样的经济环境下,该集团应加强对国内市场的深耕,同时寻找国际市场的拓展机会。
2. 内部资源分析:该集团拥有雄厚的资金实力和丰富的人力资源,并拥有先进的技术和管理经验,这些优势为其未来的发展提供了有力支持。
3. 竞争对手分析:该集团所处行业竞争激烈,竞争对手众多,有些竞争对手已经具备了一定的规模和实力。
该集团需要加强对竞争对手的研究和合理利用自身的优势,提高市场份额和核心竞争力。
4. 发展战略评估:该集团目前的发展战略相对稳健,市场定位明确,产品组合多样化,但市场拓展策略有待加强。
建议该集团加大对新兴市场的开拓力度,提高对高附加值产品的研发能力,以增强市场竞争力。
雀巢集团战略分析报告
雀巢集团战略分析报告目录一、雀巢集团的简介二、雀巢公司在中国的PEST 分析1、政治环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境三、雀巢公司的SWO分析1、雀巢存在的优势2、雀巢存在的劣势3、机会分析4、威胁分析四、战略对策和建议雀巢集团的简介雀巢公司是食品业的领头人,被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一,是速溶咖啡的首创者。
“雀巢咖啡” 现已成为速溶咖啡市场的领导者,拥有各种口味及不同包装规格的多种产品。
在漫长的发展道路上,任岁月流逝,“雀巢咖啡”的品牌及品质永远不变。
“雀巢咖啡” (Nescafe)由公司名称nestle和英文中代表咖啡的caf齟成。
“雀巢咖啡”标志是一个鸟巢,是一个蕴含家庭温暖的商标,是亲情和慈爱的象征。
雀巢公司设在瑞士雷曼湖畔的小都市贝贝(Vevey,属法语区)。
该公司起源于一个很小的奶品公司(成立于1867 年,最先是由亨利•莱斯特私人经营,1875年,有买主们组成股份有限公司),在1905年合并了一个由美国人在瑞士德语区创立的盎格鲁•瑞士炼乳公司(创立于1866年),以生产婴儿奶粉为主,1974 年改为“雀巢” 。
雀巢公司在各个领域的营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹饪制品(12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、其他制品和事业(1.1%)。
雀巢公司品牌理念以提高人们的生活质量为最终目标,树立一个人道的、富于责任心和令人信赖的品牌形象。
雀巢公司在不断地努力,始终遵循先创者的宗旨,致力于生产和制造世界上优良的咖啡,利用新技术创新,不断设法生产适合消费者口味的新产品,以高品质的咖啡为每一位顾客带来美好的咖啡体验。
雀巢公司在中国的PEST 分析政治环境1)当前中国实行公有制和市场经济相结合的方式,鼓励非公有制企业发展,这就给雀巢在中国发展减少了壁垒。
战略分析报告海信
战略分析报告-海信1. 引言本报告旨在对海信集团进行战略分析,旨在为企业提供未来发展方向的指导。
海信作为一家知名的家电制造商和供应商,具有广泛的产品线和全球市场覆盖。
本报告将从竞争环境、市场份额、产品创新和品牌战略等方面进行分析,以全面了解海信的竞争优势和发展潜力。
2. 竞争环境分析海信集团在全球家电市场面临着激烈的竞争。
主要竞争对手包括三星、LG、索尼等知名家电制造商。
这些竞争对手都拥有强大的品牌声誉和技术实力,给海信带来了巨大的竞争压力。
然而,海信在竞争环境中也具备一定的优势。
首先,海信在国内市场具有较高的知名度和市场份额,这为其进一步扩大国际市场提供了基础。
其次,海信在技术创新方面取得了一定的成就,通过不断推出具有竞争力的产品,提升了市场竞争力。
3. 市场份额分析海信在全球家电市场的市场份额持续增长。
根据最新的市场调研数据显示,海信在电视市场占有率位居前列,在中国市场具有绝对的市场优势。
同时,海信在其他家电产品(如冰箱、空调等)的市场份额也在不断增长。
这种市场份额的增长主要归因于海信持续的产品创新和市场推广策略。
海信通过不断改进产品质量和功能,提高消费者购买动力。
此外,海信在市场推广方面也进行了广泛的活动,提高品牌知名度和认可度。
4. 产品创新分析产品创新是海信集团取得成功的关键因素之一。
海信在电视领域推出了一系列创新产品,如曲面电视、超高清电视等。
这些产品不仅提高了用户观看体验,还满足了不同消费者的需求。
此外,海信还积极探索智能家居领域的创新。
通过与互联网公司合作,海信推出了智能家电产品,如智能空调、智能洗衣机等。
这些智能产品的推出使海信在智能家居市场上具有竞争优势。
5. 品牌战略分析海信作为一家知名家电品牌,注重品牌战略的建设。
海信通过赞助体育赛事、签约明星代言等方式,提高品牌知名度和形象。
此外,海信还加强了与零售商的合作,通过渠道拓展提高产品销售。
海信在品牌战略中还注重产品质量和售后服务。
希尔顿酒店集团战略分析
希尔顿酒店集团战略分析报告目录目录 (I)图索引 (II)第1章公司概况 0第1节公司简介 01.1.1创始人 01.1.2经营理念 01.1.3希尔顿酒店管理的七大信条 (1)1.1.4价值观 (1)1.1.5广告语 (1)第2节发展历程 (2)第3节希尔顿中国 (5)第2章外部环境分析 (7)第1节一般环境分析 (7)2.1.1政治环境(P) (7)2.1.2经济环境(E) (8)2.1.3社会环境(S) (9)2.1.4技术分析(T) (10)第2节产业环境分析 (11)2.2.1现有企业之间的竞争强度分析 (11)2.2.2新进入企业的潜在进入威胁分析 (14)2.2.3供应商分析 (15)2.2.4买方分析 (16)2.2.5替代产品分析 (16)第3节运营环境分析 (17)2.3.1市场细分分析 (17)第3章内部能力分析 (19)第1节确定内部战略要素 (19)3.1.1价值链分析法 (19)第2节评价内部战略要素 (25)3.2.1发展阶段法 (25)第4章综合分析 (27)第1节业务组合分析 (27)4.1.1豪华酒店 (27)4.1.2分时度假 (28)4.1.3全方位服务 (28)4.1.4中端酒店服务 (29)第2节SWOT分析 (30)4.2.1优势分析(S) (30)4.2.2劣势分析(W) (31)4.2.3机会分析(O) (31)4.2.4威胁分析(T) (31)第5章战略分析 (32)第1节公司层战略 (32)第2节业务性战略 (32)参考文献 (35)图索引图 1-1 希尔顿 0图 1-2 希尔顿酒店外景 (2)图 1-3 纽约罗斯福酒店 (2)图 1-4 旧金山机场的希尔顿酒店 (3)图 1-5 希尔顿酒店大堂 (4)图 2-1 一般环境分析模型 (7)图 2-2 主要在线酒店团购产品丰度数据 (8)图 2-3 希尔顿酒店预订网站 (10)图 2-4 五力竞争模型 (11)图 2-5 香格里拉酒店套房 (13)图 2-6 2007——2012中国酒店业市场规模 (15)图 2-7 威尔顿酒店 (16)图 2-8 希尔顿全套间酒店 (17)图 3-1 价值链分析法 (19)图 3-2 希尔顿酒店主厨 (20)图 3-3 希尔顿官网截图 (22)图 3-4 发展阶段法分析模型 (25)图 3-5 2012年希尔顿酒店品牌指数变化 (25)图 4-1 华尔道夫酒店商标 (27)图 4-2 康莱德酒店商标 (27)图 4-3 希尔顿分时度假俱乐部商标 (28)图 4-4 希尔顿酒店及度假村商标 (28)图 4-5 希尔顿逸林酒店商标 (28)图 4-6 希尔顿尊盛酒店商标 (28)图 4-7 希尔顿花园酒店商标 (29)图 4-8 希尔顿欢朋酒店商标 (29)图 4-9 希尔顿欣庭酒店商标 (29)图 4-10希尔顿惠庭酒店商标 (29)图 4-11 swot分析模型 (30)图 5-1 希尔顿酒店餐厅 (32)图 5-2 希尔顿酒店美食 (33)第1章公司概况第1节公司简介希尔顿国际酒店集团(NYSE:HLT),为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支,拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权,是全球酒店业的领导企业。
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、概述随着全球经济一体化的不断深入,市场竞争日益激烈,企业战略分析成为企业生存和发展的关键。
本报告以XX公司为例,对其战略进行分析,旨在为企业制定和调整战略提供参考。
二、企业背景XX公司成立于20XX年,是一家专注于XX行业的民营企业。
公司经过多年的发展,已具备较强的市场竞争力,产品和服务覆盖全国多个省市。
公司现有员工XXX人,年销售额达到XX亿元。
三、外部环境分析1. PEST分析- 政治(Political):国家政策对XX行业的发展提供了有力支持,如税收优惠、产业扶持等。
但部分政策调整也可能对行业产生影响。
- 经济(Economic):全球经济回暖,国内消费市场持续扩大,为XX行业提供了良好的发展机遇。
但通货膨胀、成本上升等因素也给企业带来压力。
- 社会(Social):消费者对XX产品的需求日益多样化,对品质、服务的要求越来越高。
同时,环保意识增强,对企业社会责任的要求也越来越高。
- 技术(Technological):XX行业技术更新换代较快,企业需不断投入研发,提升产品竞争力。
2. 行业分析- 行业规模:XX行业市场规模逐年扩大,预计未来几年仍将保持较快增长。
- 竞争格局:XX行业竞争激烈,主要竞争对手有XX公司、XX公司等。
- 行业趋势:行业向高端化、智能化、绿色化方向发展。
四、内部环境分析1. SWOT分析- 优势(Strengths):公司拥有较强的研发能力、品牌知名度和市场占有率。
- 劣势(Weaknesses):产品线相对单一,产业链较短,抗风险能力较弱。
- 机会(Opportunities):市场潜力巨大,行业发展趋势良好,企业有望拓展新的市场领域。
- 威胁(Threats):市场竞争激烈,原材料价格波动,政策风险等。
2. 核心竞争力分析- 技术优势:公司拥有一支高素质的研发团队,不断推出具有竞争力的新产品。
- 品牌优势:公司品牌知名度高,产品口碑良好。
- 管理优势:公司管理规范,运营效率高。
集团战略分析报告
“腾飞”阶段 充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力,利用网 络经济带来的新的发展机 会,再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
125
101 86
63
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
• 集团内部,子公司的战略目标有时不相关联 — 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调,而各自独立制定 -例如,对华侨城内区域,旅游业和房地产业有各自不同的用途计划
A.T. Kearney 47/OCT/rz 13
根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析,目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想
影响市场吸引力的因素
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ,位居第五位
200
1994年止,引进项目76个
160
,总投资20亿港元,拥有 企业101家
120
80
40
“起飞”阶段 逐步调整华侨城企业结构
,形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
充分利用周围可获得资源,包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等
A.T. Kearney 47/OCT/rz 12
但是,华侨城集团作为一家投资控股公司,其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一,并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。 如果按此趋势发展,华侨城集团实际上将成 为一家电子产品企业。是否应该规划其他业 务应达到的目标以平衡在电子行业的比重
海信集团战略分析报告
海信集团战略分析报告一、宏观经济环境分析1.政治环境分析(Political)加入WTO后,进口产品整体关税下降,将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本,从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。
消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。
随着国内消费水平的提高,消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性,同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。
这一切要求企业不断开发和创新自己的产品,主动满足市场的需求,并促使企业的技术创新进入更高层次,加快行业的技术进步。
未来10年内,将是中国家电工业技术创新的活跃期。
世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。
中国加入WTO后,先进技术的引入也将加速,特别是在生产线柔性化加工技术方面。
由于中国生产线大多是批量加工方式,对市场应变能力有限。
而国外则不同,例如意大利扎努西公司洗衣机厂,规模为年产滚筒洗衣机200万台,可同时生产十余个品种的产品,从用户定货到产品出厂,仅需七天时间。
另外,在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。
面对日益严重资源紧张的现实,中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路,实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品,社会保有量巨大,中国作为世界家电最大的消费市场,节能和废旧物处理问题显得非常突出。
2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规,其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
由于全国性的能源紧张,中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作,以达到节约能源,保护环境的目的。
2003年、2004年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。
新的电冰箱、空调器、洗衣机能效标准分别于2003年11月和2005年3月、5月开始实施。
娃哈哈集团总体战略分析报告
娃哈哈集团总体战略分析报告一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,公司以一流的技术、一流的设备,一流的服务,打造出一流的品质并且引进了世界一流的自动化生产线。
20多年来,通过整个公司上下不懈的努力,缔造了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
二、公司战略目标公司的战略目标反映的是企业的自我定位和发展方向,当前,娃哈哈在立足主业的同时,继续做强做大,将在新领域接受挑战,做出自己的特色,未来5年,娃哈哈会在全国开100家欧美精品商场,一、二、三、四线城市齐头并进、自建与租用商场相结合、以国际精品商场、儿童专用商品商场及吃喝玩乐为一体的城市综合体的形式,快速推进娃哈哈零售业的发展。
娃哈哈正逐步向实现营业收入1000亿元奋进,力争能早日进入世界五百强,使娃哈哈成为世界的娃哈哈。
三、公司战略层次分析企业战略通常有三个层次:总体战略、竞争战略和职能战略。
只有娃哈哈将不同层次的战略彼此联系、相互配合,企业的经营目标才能实现。
总体战略,是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。
处于繁荣时代,成长型战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择,更何况娃哈哈的业绩蒸蒸日上。
(一)密集成长型战略1、市场开发战略多年来,娃哈哈营销网络给企业带来了成本上的优势,但与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比,娃哈哈对终端的控制力弱。
面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营,面对大卖场的迅速发展,便利连锁遍天下的现代物流,娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。
所以,未来娃哈哈应开发更多的销售渠道,采取两条路线:在二、三级市场,坚定不移的走联销体渠道,在大城市可以走普通的经销制,在有能力的情况下,建立销售公司,开展终端直营。
2、产品开发战略产品开发战略无论主流的还是非主流的品类,无论传统的还是时尚的,无论是解渴的还是保健的,只要是饮料品类,娃哈哈都应全面的开发,积累娃哈哈的产品线优势。
浪莎集团战略选择分析报告
浪莎集团战略分析报告财务1101 蒙丛景学号1103200105 一、企业简介浪莎集团成立于1995年,旗下拥有浪莎针织、蓝枫袜业、宏光针织、立芙纺织、浪莎小额贷款公司、浪莎房地产、安行光伏、蓝也光电等十多家分公司及五个海外贸易公司,浪莎目前已发展成为集袜子、服饰、家居、金融等多元化产业集团,是行业的第一大品牌厂家,在业界素有独占鳌头的“两个首家”、引以为傲的“四个最”、“十个第一”。
二、环境分析1、外部环境目前袜品消费正在呈现新趋势,品牌消费初现端倪、个性化另类丝袜开始走俏,袜类产品紧跟服装时尚潮流,男士袜子更讲究舒适、健康,童袜更注重质地、图案和色彩等。
这对袜类产品品牌的需求越来越大,品牌营销已成为袜企的必然选择,也是国际流行导向。
例如,在袜子面料中增加保暖材料,即使薄袜也能御寒。
目前很多袜业企业更加重视产品开发,不少企业已经成立了研发中心,积极与大专院校、科研单位合作,开发生态袜、防臭袜、按摩保健袜等,将专利技术引入袜业生产中。
减少同质化、避免价格战,准确定位、错位经营是袜企寻找市场发展空间的新思路。
袜子是服饰,以服装流行为导向设计袜品,更能体现特色化、个性化。
2、行业内的竞争目前,中国袜业的生产基地主要集中在浙江(义乌、诸暨、海宁)、广东南海和吉林的辽源三地。
袜业的进入壁垒低退出壁垒也低,所以袜业公司不少数,各种袜业集团都在相互竞争。
浪莎集团创办的时间不长,从1995年的小型民间企业到现在面向全球的品牌企业,浪莎要面临各种威胁。
由于中国袜业的快速发展, 已经引起国外同业的警惕,他们逐渐强化国际市场技术壁垒, 对义乌袜业长期发展和出口创汇形成了潜在的威胁。
国内周边地区的行业竞争日渐加剧。
如浙江省诸暨市原来主要是为义乌厂商提供袜子的半成品, 但现在已经快速发展成产销一体、内外贸兼营的行业对手。
到2001 年, 诸暨市产各种袜子15 亿双, 全市织袜企业8700 多家, 实现销售收入75 亿元, 而且大部分出口, 已经成为国内知名的袜业生产基地, 对浪莎, 对近在咫尺的义乌袜业发展形成了威胁。
战略集团分析报告
战略集团分析报告引言本报告旨在对战略集团进行全面分析,探讨其组成成员及其相互之间的关系,为决策者提供决策依据。
战略集团是指在行业中拥有相似战略目标和相似资源配置的企业群体。
通过对战略集团的分析,可以深入了解企业所处的竞争环境,为企业发展战略的制定和调整提供有益的参考。
1. 战略集团定义和特征战略集团是指在同一行业中,具有相似的战略目标和资源配置的企业群体。
战略集团通常由数十家到数百家企业组成,其成员之间存在一定的相互关系和竞争关系。
战略集团的特征包括:•具有相似的战略目标:战略集团内的企业通常追求相似的市场份额、利润率等战略目标,因此它们之间的竞争会比较激烈。
•相似的资源配置:战略集团的成员之间通常拥有类似的资源配置,例如技术、人员、资金等,这些资源的相似性也增加了它们之间的竞争。
•相似的市场定位:战略集团的企业通常面向相似的目标市场,并采用相似的营销策略和销售渠道。
2. 战略集团分析方法为了深入了解战略集团及其成员之间的相互关系,可以采用以下方法进行分析:•行业分析:通过对行业的整体情况进行研究,可以了解到行业的发展趋势、市场规模、竞争态势等信息,这些信息对于战略集团的分析具有重要意义。
•竞争分析:通过对战略集团内企业的竞争态势进行研究,可以了解到各个企业的优势、劣势以及竞争策略等信息,这有助于理解战略集团的竞争力和未来的发展方向。
•SWOT分析:通过对战略集团及其成员的优势、劣势、机会和威胁进行分析,可以帮助决策者深入了解战略集团的内部和外部环境,并制定相应的发展战略。
•价值链分析:通过对战略集团成员的价值链进行分析,可以了解到企业在行业中的竞争优势以及如何通过整合和优化价值链来提高竞争力。
3. 战略集团分析案例3.1 技术行业战略集团分析在技术行业中,存在着多个战略集团,如智能手机战略集团、云计算战略集团等。
以智能手机战略集团为例,成员包括厂商A、厂商B和厂商C等。
这些企业在市场份额、技术实力和品牌影响力上存在一定的竞争关系。
中远集团竞争战略分析报告1
[中远集团竞争战略分析报告]引言: (3)一.企业营销战略的实践活动 (4)1.中远集团的发展历程 (4)2.中远集团的竞争战略现状 (6)二.中远集团竞争战略的环境分析 (6)1. 宏观环境分析 (6)(1)政治环境 (6)(2)经济环境 (6)(3)社会环境 (6)(4)技术环境 (6)2. 微观环境分析 (7)(1)行业竞争对手。
(7)(2)卖方 (7)(3)买方 (7)(4)潜在入侵者 (7)(5)替代品或服务的威胁 (7)三.中远集团竞争战略的SWOT分析 (7)1.机遇 (7)(1)航运市场需求旺盛 (7)(2)政府的支持 (7)(3)相关科技的发展 (7)(4)综合物流服务带来新的机遇 (7)2. 威胁 (7)(1)竞争激烈,产生恶性循环 (7)(2)基础设施的约束 (7)(3)国内外法律法规的限制 (7)(4)海盗活动的猖獗 (7)3. 优势 (8)(1)资本雄厚 (8)(2)强大的技术和充足的技术人员 (8)(3)经营范围广泛 (8)(4)先进的管理经验 (8)4. 劣势 (8)(1)油价加剧波动增加成本控制难度 (8)(2)管理制度仍需完善 (8)(3)全面风险管理仍需进一步努力 (8)四、中远集团营销战略的选择和运用 (9)1.竞争战略的选择 (9)2.差异化战略的应用 (10)结束语 (10)参考文献 (10)中远集团竞争战略分析报告中文摘要:本文旨在通过对中远集团发展过程中的宏观环境,微观环境分析以及企业的SWOT分析,来讨论中远集团的营销战略,同时分析得出中远集团是如何参考4P原则制定企业营销战略。
Abstract:This paper aims to develop the process of COSCO Group, the macro environment and micro environment analysis and SWOT analysis company, to discuss the marketing strategyof COSCO Group, COSCO Group, is also analyzed how the information obtained 4P principles to develop corporate marketing strategies.关键词:4P原则差异化策略中远集团引言:20世纪50年代美国著名的市场学家温德尔·斯密提出了市场细分的概念,给予市场“多元异质性”论上的市场细分理论为企业选择目标市场提供了基础。
青岛双星集团的战略分析报告
青岛双星集团的战略分析报告青岛双星集团(000599)有限责任公司,简称双星集团(DOUBLESTAR),是一个跨国界、跨行业、跨所有制的国有独资特大型企业集团.她的前身是国营第九橡胶厂,始建于1921年,至今已有88年历史.是中国最早的制鞋企业。
1983年7月5日,“双星"商标注册成功,标志着双星集团正式成立。
由此汪海总裁带领双星人拉开了企业改革发展的序幕。
24年来,双星在一个“四老”企业(老产品、老设备、老工艺、老厂房)的基础上,从最早的单一生产解放鞋(胶鞋),到目前已发展成为拥有五万名员工和140多家成员单位,以及鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品、三产配套在内的八大行业并举的综合性特大型企业集团。
拥有5万名员工,140余家成员单位,资产总额60亿元,年销售收入100亿元,出口创汇2亿美元.双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋和双星轮胎荣获“中国名牌”,双星品牌价值492。
92 亿元.(一)分析内容:一、宏观经济环境分析宏观环境是一个品牌发展的大摇篮,认清了大环境,一个品牌才能得到正确地发展,健康的发展. 2005年,中国GDP超过了18万亿元人民币,城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币,而中国体育用品市场仅占国内GDP的0。
2%,在美国,这个比例可以达到2%,其增长空间可略见一斑。
具体到户外运动产品也是同样,国外业者都认为,在十年内,中国户外用品产业50%以上增速不会改变,美国户外用品年产值100多亿美元,欧盟年销售550亿欧元,而我国去年只有10个亿,巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说,无疑就是巨大的诱惑。
二、行业分析耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。
它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验,具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力,并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线,足以让国内企业难以望其项背,所以,这些品牌牢牢占据着塔顶,其地位难以撼动.李宁、安踏占据了市场的中高端。
美的集团全球化战略分析报告
美的集团全球化战略分析报告一、引言美的集团是中国一家知名的家电制造企业,成立于1968年,总部位于广东佛山。
多年来,美的集团在国内市场取得了巨大的成功,并逐步走向全球市场。
本报告旨在对美的集团的全球化战略进行深入分析,包括其战略目标、竞争优势和具体措施,以及评估其当前的战略执行状况和未来的发展趋势。
二、战略目标美的集团的全球化战略目标是成为世界领先的家电制造企业。
在实现这一目标的过程中,美的集团主要关注以下几个方面:1. 扩大市场份额:通过进入新兴市场和提高在传统市场的份额,美的集团致力于扩大其全球市场份额。
这将有助于提高其品牌知名度和影响力。
2. 提升产品质量和技术创新能力:作为一家家电制造企业,产品质量和技术创新是美的集团在全球市场取得成功的核心竞争力。
因此,提升产品质量和技术创新能力是其战略目标的重要组成部分。
3. 建立全球化生产和供应链网络:美的集团一直致力于建立全球化的生产和供应链网络,以更好地满足全球市场的需求。
通过建立全球制造基地和供应链合作伙伴关系,美的集团能够提高生产效率和降低成本。
三、竞争优势1. 强大的品牌影响力:美的集团拥有强大的品牌影响力,其产品在国内外市场广受欢迎。
这使得美的集团能够在全球市场上与其他家电制造企业竞争,并吸引更多的消费者选择其产品。
2. 多元化的产品组合:美的集团涵盖了多个家电产品领域,包括空调、冰箱、洗衣机、厨卫电器等。
这种多元化的产品组合使得美的集团能够满足不同国家和地区消费者的需求,并在全球市场上拥有更大的竞争优势。
3. 高效的研发能力:美的集团一直重视研发和创新,投入大量资源用于产品研发和技术创新。
这使得美的集团能够不断提升产品质量和技术水平,与其他家电制造企业保持竞争优势。
四、具体措施1. 加强市场营销:美的集团通过加大市场推广和品牌宣传力度,加强与全球消费者的沟通和互动。
通过运用不同的营销策略和渠道,美的集团能够更好地传递其品牌形象和产品优势,吸引更多消费者购买其产品。
LVMH集团战略分析报告
LVMH集团战略分析报告目录1.企业战略分析 (1)1.1集团背景介绍 (1)1.1.1LVMH集团简介 (1)1.1.2LVMH集团发展历程 (1)1.1.3LVMH集团旗下品牌 (1)1.葡萄酒及烈酒 (2)2.时装及皮革制品 (2)3.香水及化妆品 (3)4.钟表及珠宝 (3)5.精品零售 (3)6.其他领域 (4)1.2企业外部环境分析 (4)1.2.1宏观环境分析(PEST分析) (4)1.P-政治-法律的环境分析 (4)2.E-经济环境分析 (5)3.S-社会文化和自然环境分析 (6)4.T-技术环境分析 (7)1.2.2产业环境分析(波特五力模型) (9)1.产业内竞争者的强度一般 (9)2.潜在进入者威胁小 (9)3.替代品生产者威胁大 (9)4.购买者的讨价还价能力弱 (10)5.供应者的讨价还价能力弱 (10)1.2.3克丽丝汀迪奥的波特五力模型分析 (10)1.LVMH香水与化妆品品牌 (10)2.市场上主要竞争者产品 (11)3.新进入者威胁 (18)4.替代品威胁 (19)5.供应商讨价还价能力 (20)6.顾客讨价还价能力 (20)1.3企业内部环境分析 (21)1.3.1企业资源分析 (21)1.有形资产 (21)2.无形资产 (28)3.LVMH人力资源 (32)1.3.2企业能力的构成 (35)1.研发能力 (35)2.生产管理能力 (35)3.营销能力 (36)1.3.3企业核心竞争力能力分析 (43)1.有价值的能力 (43)2.稀有的能力 (44)3.难以模仿的能力 (44)1.3.4企业内部环境分析的方法 (45)1.价值链法 (45)2.SWOT分析法 (48)2.总体战略选择 (50)2.1发展型战略 (50)2.1.1LVMH集团的一体化发展战略 (50)1.前向一体化 (50)2.横向一体化——LVMH的鲸吞式的并购 (51)2.1.2LVMH集团的多样化发展战略 (55)2.2紧缩型战略 (56)2.2.1LVMH集团的转向战略 (56)1.LVMH关闭eLUXURY奢侈品零售业务 (56)2.因特网受挫 (56)2.2.2LVMH集团的放弃战略 (57)1.法国奢侈品集团LVMH将出售旗下钢笔业务 (57)2. LVMH有意卖掉Kenzo(高田贤三) (57)3.竞争性战略选择 (58)3.1路易威登的差异化战略 (58)3.2LVMH构筑完整产品线 (60)4.LVMH集团的战略评价——波士顿(BCG)矩阵分析 (60)4.1LVMH集团的明星业务 (60)4.2LVMH集团的现金牛业务 (61)4.3LVMH集团的问题(幼童)业务 (61)4.4LVMH集团的瘦狗业务 (61)图表1:2010年居民消费价格总指数趋势图 (6)图表2:2010年1季度高档化妆品牌关注度排行榜 (14)图表3:2010年2季度香水品牌关注度排行榜 (15)图表4:2010年2季度彩妆品牌关注度排行榜 (15)图表5:2010年2季度高档化男士香水品牌关注度排行榜 (16)图表6:2010年1季度化妆品牌等级关注度排行榜 (17)图表7:LVMH(中国)银行账户结构图 (23)图表8:LVMH相关费用支付结构图 (24)图表9:LVMH集团2010年11月19日股价 (24)图表10:LVMH集团2010年股价统计图 (25)图表11:LVMH集团2010年11月15—19日股价趋势图 (25)图表12:LVMH集团2010年9—11月股价趋势图 (25)图表13:LVMH集团2008—2010年股价趋势图 (26)图表14:LVMH奢侈家族图谱 (53)图表15:LVMH股权架构图 (54)图表16:奢侈品地域分布图 (54)图表17:增长率-市场占有率矩阵(BCG矩阵) (62)表格1:2010年居民消费价格总指数表 (6)表格2:欧莱雅集团化妆品定位划分 (11)表格3:宝洁公司化妆品定位划分 (12)表格4:雅诗兰黛集团化妆品定位划分 (13)表格5:资生堂集团化妆品定位划分 (13)表格6:LVMH集团2010年财务指标 (27)表格7:LVMH集团2010年市场表现 (27)表格8:LVMH集团2010年分析师财务趋势预测表 (28)表格9:部分品牌创立时间表 (55)1.企业战略分析1.1集团背景介绍1.1.1LVMH集团简介LVMH全名Moët Hennessy - Louis Vuitton集团,是由顶级的时装与皮革制造商路易威登(Louis Vuitton)和一流的酒制品生产商酩悦轩尼诗(Moët Hennessy)合并而成的大型奢侈品产销集团。
战略分析报告海信
战略分析报告:海信1. 引言本文将对中国电器制造巨头海信集团进行战略分析。
首先,我们将概述该公司的背景和发展历程。
接着,我们将分析海信的外部环境,包括行业竞争态势和宏观经济环境。
然后,我们将深入研究海信的内部环境,重点关注其核心能力和竞争优势。
最后,我们将总结海信的战略定位和未来发展展望。
2. 公司背景海信集团是中国领先的电器制造企业之一,成立于1969年。
公司总部位于中国山东省青岛市,拥有多个业务部门,涵盖电视、电冰箱、空调、手机等领域。
海信以其高质量和创新的产品在国内外市场上享有良好的声誉。
3. 外部环境分析3.1 行业竞争态势在电器制造行业,海信面临着激烈的竞争。
其主要竞争对手包括创维、TCL、康佳等国内企业,以及三星、LG等国际电器巨头。
这些竞争对手在技术创新、产品质量和品牌认知度方面都具有一定优势。
此外,电子商务的兴起也为竞争加剧提供了平台。
3.2 宏观经济环境中国经济的稳定增长为海信提供了良好的市场机会。
随着国内居民收入水平的提高,对电器产品的需求也在不断增长。
此外,国家政策的支持和对技术创新的投资也为海信提供了发展的机遇。
4. 内部环境分析4.1 核心能力和竞争优势海信在电器制造领域拥有多项核心能力和竞争优势。
首先,公司拥有完整的产业链布局,在研发、制造、销售和售后服务等环节都具备强大的能力。
其次,海信注重技术创新,持续提升产品质量和功能性,以满足消费者的需求。
此外,公司建立了广泛的销售网络,提升了产品的市场占有率。
4.2 营销策略和品牌建设海信通过有效的营销策略和品牌建设不断提升其市场竞争力。
公司注重市场细分和定位,针对不同消费群体提供定制化的产品和服务。
此外,海信积极参与体育赛事和文化活动的赞助,提升品牌知名度和形象。
5. 战略定位和未来发展展望海信的战略定位是成为全球领先的电器制造企业。
为实现这一目标,海信应继续注重技术创新和产品质量提升。
同时,公司还应加强国际市场的开拓,提升品牌在全球范围内的认知度。
雀巢集团战略分析报告
(一雀巢咖啡这个名称,用世界各种不同的语言来看,都给人一种明朗的印象,和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中,“雀巢”给人一种温馨的感觉,和“家”有强烈的相关性)。
70 年代在日本,“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念: “雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象,是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的”。
广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛,至今让许多日本人印象深刻。
雀巢公司年销售额达到 477 亿美元以上,其中的大约 95%来自食品的销售,因此雀巢可谓是世界上最大的食品创造商,也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡举世闻名,目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
目前,雀巢在五大洲的 60 多哥国家中共建有 400 多家工厂,所有产品的生产和销售由总部领导下的约 200 多个部门完成。
雀巢销售额的 98%来自国外,于是被称为“最国际化的跨国集团”。
1905 年,雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并,取名雀巢英瑞炼乳公司; 1949 年为另一家瑞士公司购进,改为现名雀巢食品公司。
20 世纪初,公司开始实行多样化生产,并在世界各地收购并建立企业,成为世界规模最大的食品创造商,其分支机构开设在美国、日本、德国等 20 多个国家已有 1200 多家工厂、商号,总部设在瑞士的韦维。
公司 1990 年销售额达 333 亿美元,主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10 种。
(二雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界率先公司。
作为拥有 140 多年历史的世界著名奶品和营养专家,雀巢向来致力于食品特别是乳制品前沿领域的研发,包括产品的质量和安全方面。
在所有食品和饮料企业中,雀巢有着庞大的研发网络。
雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应, 20 多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品功能定位的实质就是为了突出商品的新价值,强调与同类商品的不同之处及其优越性,能够给消费者带来更大利益。
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娃哈哈集团战略分析报告姓名:孙玉玉学号:1504143064课程:治理学基础老师:吴红迪日期:2015.01目录一、公司简介...................................... 3二、企业使命...................................... 3三、企业环境分析.................................. 3(一)、外部环境分析.............................. 41、政治环境................................. 42、经济环境................................. 43、技术环境................................. 54、社会文化环境............................. 6(二)、内部环境分析....................................................61、营销能力........................................................62、财务能力..........................................................6(三)、产业环境分析............................... 61、现有竞争强度分析......................... 72、潜在进入者............................... 73、供应商分析............................... 84、买方分析................................. 85、替代产品分析............................. 8四、SWOT分析 ..................................... 9五、企业战略分析.................................. 9(一)公司层战略................................ 101、市场开发战略........................... 102、产品开发战略........................... 10(二)、多元化战略............................... 11(三)、一体化战略............................... 12(四)、成本领先战略............................. 121、娃哈哈生产制造中的低成本............... 132、渠道运作的低成本....................... 133、人力资源的成本操纵..................... 14(五)、差不化战略............................... 14(六)、财务战略................................. 15(七)、人力资源战略............................. 16一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年,前身为杭州市上城区校办企业经销部,公司从3个人、14万元借款起家,现已进展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有58个基地150余家分公司,拥有总资产300亿元,职员30000人。
24年来,公司以一流的技术、一流的设备,一流的服务,打造出一流的品质,先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线,要紧生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
2010年集团实现营业收入550亿元,利税112亿元,上交税金46亿元。
23年励精图治,自强不息,缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。
公司位列2010中国企业500强141位,中国制造业企业500强64位,中国企业效益200佳第25位,饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中,娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
二、公司使命提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品,经营的是“健康、欢乐”的事业。
娃哈哈集团总体战略:进展企业的使命决定企业的进展远景。
娃哈哈集团宗旨:“健康你我他欢乐千万家”。
娃哈哈进展再进展,食品饮料业专业化为主,跨行业多元化为辅。
三、企业环境分析(一)外部环境分析1、政治环境企业只有顺应国家的政治大环境,才能够健康稳定的进展。
食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业,饮料行业被列为重点进展的行业之一,其以后将更加辉煌灿烂。
我国《食品工业“十一五”进展纲要》指出重点进展饮料制造业。
在十一五期间接着提高饮料生产总量,进一步调整产品结构,重点进展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品,适度进展瓶(罐)装饮用矿泉水,降低碳酸类饮料的比例,进展并规范功能性饮料的生产;鼓舞通过兼并、重组、融资等手段,培育大型饮料企业集团,实现产业升级。
“十一五”期末,建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃进展,但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点,我国政府加大对食品行业的监管力度,饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。
而娃哈哈作为校办工厂进展起来的民营企业,一直在响应国家关于西部大开发和着重进展革命老区的政策,早在1994年,就悄然起程,成为浙江省领先进入西部、支持三峡工程的大型企业。
在宗庆后看来,不仅没有赔本,还赚回了许多利润和经验。
娃哈哈也因此名声在外,许多国家级贫困区和革命老区要求与娃哈哈合作。
娃哈哈先后在湖北红安、吉林靖宇等地建立了40余家企业。
目前这些企业都成了当地的利税大户。
2、经济环境改革开放三十年里,中国国民经济持续增长,综合国力和国际阻碍力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
统计显示,2009年中国国内生产总值为335353亿元,按可比价格计算,比上年增长8.7%。
2010年,国民经济保持平稳快速进展,呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。
30年里,我国人均GDP成倍增加。
2009年城乡居民收入稳定增长,就业趋势好于预期。
全年城镇居民家庭人均总收入18858元。
其中,城镇居民人均可支配收入17175元,比上年增长8.8%,扣除价格因素,实际增长9.8%。
去年农村居民人均纯收入5153元,比上年增长8.2%,扣除价格因素,实际增长8.5%。
中国经济的持续进展和人民生活水平的不断提高,将进一步推动中国软饮料行业稳步健康进展。
软饮料行业需求不断提高,产能不断扩大,产业结构进一步提升和优化。
在产销规模接着扩大的同时,饮品不断推陈出新,将衍生出更加宽敞的细分市场空间。
中国饮料产品的消费市场之大,是任何国家不能比拟的。
但2010年以来,随着农产品价格的上升,居民消费价格总水平持续上涨。
关于宽敞的投资者来讲,原料成本的增加将在一定程度上阻碍食品饮料行业的进展。
在世界经济一体化的情形下,食品饮料行业的成本压力,将会越来越大。
成本上升,商品加价在所难免,但关于消费者而言,商品价格上涨必定或多或少阻碍其消费量,这将阻碍饮料的销量,对饮料业而言是个不利的经济环境。
3、技术环境随着经济的进展,我国的技术水平也得到了前所未有的提高。
饮料产品的生产与包装技术不断升级。
PET无菌冷灌装包装、HDPE(中间有阻隔层)奶类包装,以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用,方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题,而且也为同质化的饮料产品带来了差异化,带动了饮料业的进展。
各大饮料厂商都致力于推进技术进步,增强自主创新能力。
促进具有自主知识产权的产品开发,实施名牌战略,以品牌创建展现科技含量,以品牌建设带动行业进展。
推进食品工业进展与信息化的融合,加快采纳信息化技术提升食品工业的技术结构水平,加快企业技术创新和技术改造。
在2007第三届中国国际饮料工业协会(CBST2007)上,有来自中国、美国、德国、韩国、意大利、瑞典等国家的饮料业优秀供应商凝聚,带来现今饮料业最新的技术和设备,其中饮料行业用机器人智能技术和自动化设备、异型包装、饮料整线检测、空瓶检验机和采纳高频和光学技术的液位检测仪、包括小果种在内的原辅料、高性能过滤器及过滤分离系统、饮料吹塑灌装生产线、活性阳极水处理系统等将令人耳目一新。
此次科技展将让饮料企业领会近年来饮料业最新的技术和产品,并将引导整个行业科技进步进展方向。
此外,近年来食品饮料行业的新技术也层出不穷,例如包装设备新技术、茶粉茶浓缩液、低聚糖、浓缩乳清蛋白等添加剂、水处理设备和技术、包装灌装设备、异型包装等。
4、社会物质文化环境最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。
人们的生活方式也发生了变化,人们更加注重“自然、健康”的生活方式,这使饮料市场不断细分,饮料企业推陈出新,果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念,满足消费者的口味。
消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有专门大的进展空间。
(二)内部环境分析1、营销能力销售渠道——销售网覆盖面广;忽略现代KA渠道——对渠道的操纵力相对薄弱,娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。
娃哈哈忽略现代KA渠道,坚持走经销商渠道,使得企业对渠道的操纵力特不是终端操纵相对薄弱。
广告投入度——强势的广告投入:密度大,范围广。
娃哈哈通过强势的广告投入,耗巨资请媒体打造品牌的知名度,然后再通过品牌效应来启动市场,其广告密度大,覆盖范围广,经营成本——坚持总成本领先战略,节约成本。
娃哈哈20多年来,始终如一的坚持总成本领先战略,不管从价值链理论中差不多价值制造活动(原材料供应、生产制造、市场推广等)到辅助性价值活动(财务治理、人力成本、行政治理等),依旧从财物损益表中的销售(营销)费用、治理费用、财务费用和成本角度,再每一个环节,每一个时刻,娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
市场渗透率——能深入农村,大都市的市场渗透率弱,相关于两乐,雀巢,统一等国外企业,尽管娃哈哈能深入农村市场,但在大都市的市场渗透能力弱,品牌认可度逊于国外品牌。
2、财务能力娃哈哈财务治理信息系统规划与实施企业治理上,财务治理首当其冲。