企业薪酬制度存在的主要问题

企业薪酬制度存在的主要问题

中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题

曾湘泉教授首先说明了中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达国家二战前早就经历过的老问题,如职业化、专业化等问题;也有当前与发达国家共同面临的新问题,如组织扁平化。

曾湘泉教授认为,中国企业人力资源管理存在五大问题:一是雇佣一个不恰当的人来从事工作。即人事匹配问题。二是由于激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。三是没有有效的招聘技术,面试无效而浪费了宝贵的时间。四是由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。五是人员配置不是建立在工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,

对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等,管理混乱。这是我国企业与发达国家企业最大的差距。为什么企业找不到合适的人?因为企业对合适的标准是什么都不清楚。中国企业与发达国家企业的差距50%以上是在基础问题上。

对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,曾湘泉教授认为,主要有以下几方面:

——品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。

——资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。

——结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。

——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。加入WTO后,人才出现国际化趋势,不仅留学生回归,有些美国人也来中国工作。热门专业人才迅速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估结合,而有市场性。

薪酬制度的目标与内容

曾湘泉教授认为,传统薪酬制度目标是:建立内部一致性的分配制度(JOBEVAL)；强调公司发展重点(不同职位不同定价);建立一套规范的运作程序;为公司管理员工提供货币支持。现代薪酬制度设计目标是:从公司战略出发,为公司取得竞争优势提供支持;吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务。

曾湘泉教授介绍了Robbins薪酬框架,分内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬,包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。对内在薪酬我们较忽略。

外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等;间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等;非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。

以职位为基础的薪酬设计

曾湘泉教授认为,薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。考虑内部一致性的流程为:进行工作分析和评价→职位说明书→职位评价→职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为:选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。

进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的公司发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。曾湘泉教授对目前人才市场招聘中对年龄、学历、性别的要求不以为然,称之为三大歧视。他说深圳平安保险公司招聘的一个培训经理是70岁的外国人。惠普中国招聘的人才中有50多岁的来自国有企业的员工。据对美国《华盛顿邮报》上发布的7创的多条招聘职位统计,其中只有2％要求硕士以上学位，4％要求本科以上学位，94%对学位没有要求。对工作评价技术,曾湘泉教授介绍,有分类法、排序法、点分法、要素比较法等。

曾湘泉教授介绍了国际薪酬设计趋势。薪酬设计的传统形式有:年功工资、成就工资、激励性工资。国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资(20世纪90年代后期出现,如学习后调整工资)、广义薪酬、福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。谈判工资也是一种薪酬新方式,这是直线经理直接参与人力资源管理的结果,成为人力资源管理一个很重要的方面。

曾湘泉教授认为,当前国内薪酬设计呈现以下趋势:品位分类转为职位分类,身份工资转化为职位定价;强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别,强调和公司、部门及个人工作绩效的联系,导人成就工资;浮动性薪酬水平决策(激励性工资);谈判工资(外在要求);开展薪酬调查等,更大挑战在外部竞争。

曾湘泉教授主张薪酬制度设计要树立以下理念:管理本质是人力资源管理,好的CEO是好的人事经理,薪酬解决得好与公司战略和高层理念有很大关系,不能就薪酬论薪酬;人力资源管理是管理者共同职责;工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。

曾湘泉教授认为,中国企业薪酬制度要走市场化、规范化、国际化的道路。越来越多的跨国公司进入中国,他们了解中国企业的人力资源管理,但中国企业却不了解跨国公司的人力资源管理。曾湘泉教授因此强调,中国企业在人力资源管理和薪酬制度上要有国际视野,要导入国际的先进理念。