华为前产品线总裁解读战略管理框架dste从战略到执行
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。
DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。
其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。
BEM模型，分为以下六个步骤。
01企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。
它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。
企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。
比如，“高效增长”。
如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。
再比如，“成为第一”。
商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。
因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。
企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。
而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。
其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。
要求战略描述之间不重复、不遗漏。
主要的描述方法有：一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。
可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。
BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。
华为文章分享：谈业务、流程、IT、质量、运营的关系(徐直军-华为轮值CEO)
谈业务、流程、IT、质量、运营的关系徐直军华为轮值CEO 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。
如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改良的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。
为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。
除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。
为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
1 业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想方法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不管是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。
业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。
我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改良，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。
企业变革的本质,就是利益的重新分配
企业的大多数权利都集中在一把手手中，实际上是危险的，他们有时候听了股权激励就认为做股权激励的变革就能解决根本问题，听了流程再造又认为来一场流程再造能解决根本问题，还有的听了王阳明心学又认为可以解决根本问题，实际上这是不太现实的，有的企业改革多年，甚至还在犯多年前同样的错误，那是因为没有真正理解管理的本质。
在管理这件事情上面，目前华为是全球的一个标杆，它不仅仅是中国的标杆。
三天前我在华为公司，带领上汽集团高管团队去学习华为。
上汽7000多亿的销售额，是一个比华为规模还要大的公司。
他们说，上汽也很优秀，但是学习这套管理念和体系后，还是非常震撼。
一套逻辑这三年多，我本人去华为22次，带过200多位企业家去，我发现华为的逻辑都是同一套。
它早年国内的成功，后期去欧洲市场、俄罗斯市场、北美、拉美的成功，全都是靠这套逻辑，同时它们的运营商产业从零做到第一，包括今天它的手机做到全球第三，全是同一个逻辑，这个逻辑到今天没有什么重大变化。
这套逻辑最终我把它整理了出来，其实就是任老板的一句话：企业的经营机制本质是利益驱动机制。
这里说的利益有三个所指：第一个利益是客户利益，因此企业价值观里面第一句话就是以客户为中心。
第二个是员工利益，尤其是奋斗者的利益，奋斗者要有合理的回报，很多公司在这个事情没有做到位，这件事情做好了能让你的整个组织充满活力。
第三个利益特别重要，作为老板一定会考虑，什么利益呢？企业本身的利益：持续活下去。
一个公司今年不倒，明年不倒，到后年不存在了，你还有意义吗？所有的经营都会因为公司停止运营而失去意义。
一切行为为这三个利益服务：做再多的事情，如果超越了经营需要，都是浪费；做再少的事情，只要把公司要做的事情（关键战略）搞定了，就是最好的企业。
我特别请教过华为财经副总裁，我说你们的财务技术太棒了，在全球应该是最好的之一。
他说你错了，你问这个问题就错了。
华为整体好我们才好，华为整体不好，我们财经再优秀，哪怕是没有一个数字上的错误，我们都是烂的。
华为前产品线总裁解读战略管理框架dste从战略到执行课件.doc
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
华为前产品线总裁解读汇报汇报战略管理系统框架dste从战略到执行
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
向华为学习战略规划到执行工作坊(DSTE).doc
向华为学习-战略规划到执行工作坊（DSTE）简述：打造企业战略、年度业务计划、战略绩效与激励的任通二脉时间：2019年04月19-21日上海2019年06月14-16日深圳2019年08月09-11日杭州2019年10月18-20日深圳2019年12月13-15日上海适合对象：董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子学习费用：19800元/人，168000元/组（限8人）。
核心价值：?制定中长期规划与创新业务设计?制定年度业务计划与预算?匹配业务战略的组织结构设计与定位?导向长期有效增长的考核、工资、奖金与股权激励机制?激发组织活力的干部选拔与淘汰机制课程大纲或者课程安排：第一模块：中长期战略规划（SP）与战略解码1、战略领导力：先看先决先行2、战略规划组织与流程：战略能力建设在组织上3、市场洞察与战略意图团队研讨一：通过市场洞察看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？输出产品/客户组合矩阵团队研讨二：公司的战略意图与2019年战略目标4、创新焦点与创新业务设计团队研讨三：设计公司战略控制点与商业模式团队研讨四：战略解码至关键任务第二模块：年度业务计划制定（BP）、关键举措与年度预算制定1、SP向BP的输出过程，理解年度业务计划的制定2、解码BP至关键任务／依赖关系团队研讨五：基于中长期规划，输出年度业务计划与关键任务3、基于战略导向的组织设计与各组织责任定位团队研讨六：组织设计与责任定位（及其关键考核）4、企业年度预算设计方法团队研讨七：设计公司预算指引第三模块：基于战略需要的组织绩效设计与干部管理机制1、从战略到组织绩效2、从组织绩效到个人绩效团队研讨八：如何把公司的战略目标、关键举措量化为公司的各部门、各层级的关键考核指标？团队研讨九：奖金包与个人奖金来源设计及其分配方案3、干部的选拔和淘汰4、用人才机制牵引人才梯队团队研讨十：基于业务需要进行干部的选拔与淘汰制度建设。
专家阵容：林强华为公司原无线产品线研发总裁/华为现役战略顾问／蓝血十杰18年华为工作经验2001年加入华为公司，2018年7月退休，历任百亿美金产业GSM &UMTS &CDMA的研发总裁、GSM产品线总裁、CDMA、UMTS研发总裁、CDMA解决方案测试部主管。
DSTE从战略到执行_札记
《DSTE从战略到执行》读书随笔目录一、内容综述 (1)二、关于《DSTE从战略到执行》 (2)三、书中主要观点与启示 (3)3.1 战略制定篇 (5)3.2 战略实施篇 (6)3.3 战略调整与优化篇 (8)四、书中案例分析 (9)4.1 案例一 (10)4.2 案例二 (12)五、心得体会与感悟 (13)5.1 对个人职业规划的启示 (14)5.2 对团队协作与沟通的重要性认识加深 (15)5.3 对企业战略执行力的提升策略思考 (16)六、实际应用与拓展思考 (17)6.1 将书中理论应用于实际工作场景 (19)6.2 在所在行业背景下对战略执行的思考与创新尝试 (20)6.3 对未来职业发展与规划的影响与展望 (21)七、结语 (23)一、内容综述《DSTE从战略到执行》为我们揭示了企业战略规划与执行的紧密联系，以及如何通过系统性的方法将战略转化为实际的行动计划。
本书不仅提供了丰富的理论框架，还结合了大量实际案例，帮助我们在复杂多变的商业环境中找到了一条既科学又实用的行动路径。
在阅读过程中，我深刻感受到作者对于企业管理的深入理解和独到见解。
DSTE（Design to Strategy to Execution）这一框架，强调从战略制定到战略执行的全过程管理，确保了战略的连贯性和可执行性。
这种方法论不仅适用于大型企业，也同样适用于中小企业和初创公司，为我们提供了一套普适的战略管理工具。
书中对战略规划、战略解码、战略执行等关键环节进行了详尽的阐述。
通过清晰的逻辑和生动的案例，我们得以深入了解每个环节的目的、方法和注意事项。
作者还强调了组织文化、领导力、资源配置等因素在战略实施过程中的重要性，提醒我们在制定和执行战略时，要充分考虑这些因素，以确保战略的有效落地。
本书还提供了一些实用的方法和技巧，如如何进行有效的战略对话、如何建立强大的执行力文化等，这些都是我们在实际工作中可以借鉴和应用的宝贵经验。
DSTE跨越战略设计与战略执行的巨大鸿沟
DSTE 跨越战略设计与战略执行的巨大鸿沟最近与几家有相当规模的企业进行了战略交流，汉捷咨询发现这几家企业虽然在地域上远隔千里，但是战略上遇到了相同的问题。
这几家企业不约而同地花费巨资请国际大牌咨询公司进行了战略设计，但是这样大手笔的战略方案却无法落实，束之高阁，非常可惜。
这几家企业的企业家很迷茫，具体的执行人员很困惑。
为什么会这样？作为专业管理咨询机构，汉捷咨询积累丰富的战略设计和战略落地经验，对这几家企业的战略方案进行了分析、总结，归纳出以下三类原因：一、战略逻辑过程割裂，没有实现战略设计到落地端到端的全过程管理。
一些传统的战略咨询往往注重战略设计，这其中隐含了一个重要的前提：企业自身具有组织战略落地的能力。
失去这一前提的战略设计往往是战略设计过程脱离了企业的实际情况：只考虑战略设计，不考虑战略落地；战略目标定得过高、对企业的组织能力期望过高。
这样的结果是战略设计与战略实施脱节，企业自身并没有实现过高战略目标的能力，也没有实现战略设计的组织能力。
这样的战略咨询没有建立从目标客户、细分市场、产品规划、业务设计与组织协同、监控与落实的逻辑关系，战略方案束之高阁也是必然。
企业的战略咨询必须将战略设计与战略落地都考虑进去，建立清晰的逻辑关系，才能更好的将战略设计很好的落地。
在华为公司的战略实践中，曾经先后引入了两种有效的战略方法论：MM、BLM。
BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）是一个用于中高层战略制定与执行联接的方法与平台，能够帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
市场管理（MM）具体应用时按照6个步骤的流程（即MM流程）运行。
MM流程可以面向公司整体、业务单位或产品线、区域市场、新产品来运行，从而制定形成公司战略规划、业务单位或产品线战略规划、区域战略规划、新产品规划。
BLM模型归纳了战略设计的框架和关键要素，MM为战略规划提出了逻辑流程，两者各有优势和不足。
华为DSTE的来龙去脉
华为DSTE的来龙去脉版权信息•作者：汉捷咨询•编辑：汉捷咨询（专注于I P D研发及产品管理、D S T E战略管理、E P M企业绩效管理咨询和培训），商务联络请加工作微信（h i g e t2004)从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤，如下图：那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。
IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。
随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。
在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。
按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
华为企业运作管理架构和流程框架和开发战略到执行DSTE的整体介绍
华为企业运作管理架构和流程框架和开发战略到执行DSTE的整体介绍华为企业运作管理架构和流程框架和开发战略到执行DSTE的整体介绍近年来，谢宁老师在战略管理企业培训和管理咨询项目中，发现不少企业管理对华为公司的企业运作管理架构和DSTE（开发战略到执行管理体系）架构有浓厚的兴趣，现特撰文说明。
欢迎添加谢宁老师微信交流和分享意见。
01企业运作管理架构和流程框架华为对企业运作管理体系架构有自己独特的深刻认识和实践，如图所示。
谢宁老师认为该架构有三个重要的闭环管理：•从客户到客户的闭环。
业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过“IPD产品管理流程管理客户需求实现，LTC销售管理流程实现从线索到回款，ITR服务管理流程实现从问题到解决”实现价值创造，提升客户满意度并获得客户反馈。
这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。
•从战略到价值创造的闭环。
战略与管控定义企业战略方向、战略目标，以及如何管控。
通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进。
•管理体系持续改进的闭环。
企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。
企业运作管理体系架构在华为的流程框架体系中，将流程分为三个类别：运作流程（Operating流程）、使能流程（Enabling流程）和支撑流程（Supporting流程），如图所示。
•Operating流程：客户主要价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出协同需求。
•Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现。
•Supporting流程：公司公共服务基础性的支撑流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
华为的流程框架华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。
华为流程管理体系
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
最全华为战略管理体系(从规划到执行)
最全华为战略管理体系（从规划到执行）华为战略管理体系从规划到执行华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，拥有强大的战略管理体系，该体系覆盖了从规划到执行的各个环节。
本文将详细介绍华为的战略管理体系，并探讨其成功之处。
一、战略规划华为的战略规划是其成功的基石之一。
华为致力于长期发展，并以“务实创新、持续成长”为核心理念。
在战略规划阶段，华为通过明确未来发展方向和目标，建立起整体战略框架。
在确定战略目标时，华为注重灵活性和适应性，以应对市场变化和竞争压力。
二、组织结构华为采用分散式组织结构，将公司按照业务划分为多个业务部门，每个部门负责自己的业务发展和利润目标实现。
这种组织结构可以促进快速决策和灵活的资源配置。
此外，华为注重跨部门合作，鼓励信息共享和沟通，以加强协同工作。
三、战略执行华为高度重视战略执行阶段，在确立战略目标后，通过具体的措施和行动计划来推动战略的实施。
华为注重目标导向和结果驱动，通过绩效评估和激励机制来确保员工的工作动力和目标达成。
此外，华为还强调学习和反馈的重要性，通过不断总结经验教训，改进和完善战略执行过程。
四、创新与研发华为一直将创新作为核心竞争力，不断提升技术和产品的研发能力。
华为建立了完善的研发体系，包括研究合作、技术创新中心和实验室等各个环节。
华为鼓励员工在技术和产品方面的创新，并通过知识产权保护来促进创新成果的产业化。
五、市场拓展华为通过积极拓展全球市场来实现战略目标。
华为在销售和市场推广方面采取差异化战略，根据不同市场的需求和特点，制定相应的营销策略。
华为注重与合作伙伴的合作，通过互利共赢的模式来实现市场的共同发展。
六、人才管理华为高度重视人才管理，以人为本，鼓励员工的个人发展和成长。
华为通过针对性的培训计划和专业发展路径，为员工提供良好的发展机会。
华为注重激励和奖励措施，以激发员工的创造力和积极性。
总结华为的战略管理体系是其成功的重要因素之一。
从战略规划到战略执行，华为致力于实现长期发展目标，通过灵活的组织结构、创新的研发能力、市场拓展和人才管理，不断提升竞争力。
一文读懂华为战略管理方法、工具与流程
一文读懂华为战略管理方法、工具与流程华为2002年第一次做战略变革，是引进美世的价值驱动业务设计VDBD模型；2004年引入战略地图解码工作坊；2006年换了IBM的BLM模型。
IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM模型。
经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。
华为是如何做战略管理的？广为人知的BLM模型具体怎么运用？BLM、BEM、DSTE之间究竟是什么关系？平衡计分卡又扮演什么角色呢？1、华为是用BLM做战略的吗？整个战略管理流程叫DSTE ，从战略到执行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一个统一的战略工具，不管是销售线、产品线、职能线，最终做战略都会用到这个工具。
2、BLM的框架是什么？BLM最重要的是在左侧，就是之前来自美世的体系，市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。
首先是差距：包括业绩差距和机会差距，三个视角：竞争视角、未来视角、客户视角；其次是市场洞察：看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术；然后是战略意图：市场洞察可能会改变你的战略意图，所以它在市场洞察之后；接着是创新焦点：这个可能是设计出来的，也可能是一不小心做出来的；最后是业务设计：根据前三个点的输入变成你的业务（6个方面：选择什么样的客户群|客户选择、用什么价值主张来吸引客户|价值主张、利润获取模式|价值获取、业务范围、难以被复制的“战略控制点”、风险控制）。
这是左边的部分，右边第一步是导出关键任务&依赖关系，这个过程称作战略解码，从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标；关键任务和关键指标考核是放在一起的，它每年都有更新和变动。
这个是战略方法论，但是做出战略规划之后，更重要的是执行体系，这方面华为做得比较强，包括预算体系、组织设计、绩效激励，如何对准战略，这套体系非常强。
3、战略解码怎么做才好？战略规划输出来之后，主要看指标集输出的过程中参与人是谁。
华为战略管理的两个路标：“以客户为中心”与“以目标为导向”
华为战略管理的两个路标：“以客户为中心”与“以目标为导向”汪瀛原华为战略与Marketing无线市场总监文章2950字，阅读需要6分钟很多人对“战略规划”这个词比较熟悉，对“战略管理”这个词也许没有那么熟悉，其实战略管理是涵盖战略规划的整个核心的流程，华为现在叫DSTE，后面我们会把整个战略管理的定义展开来讲。
华为的战略管理有2个显著特点，一个叫以客户为中心，另一个叫以目标为导向。
一、以客户为中心我相信所有了解华为的人都知道这是华为的魂，但是我想分三个层次来展现一下华为以客户为中心的魂，具体在业务场景中，它具体是怎么对应的。
第一层次：客户界面的以客户为中心有一个很典型的案例：我曾经带过一批法国的客户，有一个四五十岁的女士，我带她来中国拜访上海移动和江苏移动的老大。
我们飞机大概是早上5点钟左右，很早就落地，这位法国女士跟我说：很不好意思，我没有带名片。
如果见华为的人也没什么，但她是见上海移动和江苏移动的老大，没有名片是蛮失礼的。
我说没有关系，我尽快帮您解决这个问题。
大概到下午3点钟左右，我们的客户部门带来一个精美的名片，给到这个法国的女士，名片上有法文也有英文，当时那位女士就震惊到了。
其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。
法国女士发生的情况是不确定性的，但是我们之前肯定碰到过这样的场景，我们用规则的确定性去应对这种不确定性，本质上是我们做到了以客户为中心。
我们让客户在我们每个触点上保持敬畏的心，让客户有非常好的感受。
当然这件事情讲起来应该说算是做的蛮好的，但是这个在华为算是最基础的以客户为中心。
第二层次：内部流程以客户为中心这个非常关键，在整个华为发展的过程中，我觉得这个是最核心的、能够实操落地的以客户为中心。
华为有一个产品线的逻辑，所有的产品线应对的客户是直接应对客户的，跟客户的交易是不需要经过其他方的。
很多公司设计的产品线其实跟客户没有办法做直接交易。
我在英特尔待了两年，英特尔的产品设计跟华为的产品设计逻辑一样，它是直接面对着客户需求的，基于客户需求设计产品线。
华为战略管理变革DSTE系列之一
华为战略管理变革DSTE系列之一从战略制定到执行DSTE 前面和大家分享了两个系列，第一个系列是以客户为中心的流程管理体系的逻辑，第二个系列是IPD变革系列，这两个系列其实都是未完待续，但是今天，我们要开启一个新的篇章：那就是从战略到执行DSTE。
战略管理这个东西说起来好像大一点的公司都有，而且好像都煞有介事，但是大部分的公司战略制定、分解到执行的过程都是割裂的，这也是为什么最终结果不好的根本原因。
我们常说战略制定是艺术，但是战略管理是门科学，因此战略管理是一套流程。
那么今天，我们就开始分享这样的一个大家都做不好的战略管理华为究竟是怎么去做，能够保持业务增长的完美曲线的。
DSTE缘起在我们说华为的DSTE之前，我们先要了解下华为做战略管理变革的背景。
1997年，杭州余杭市邮电局局长徐福新到日本考察发现了PHS技术，他觉得这东西拿回国来一定会受欢迎，回国汇报后领导也非常感兴趣。
PHS（Personal Handy-phone System）中文意思为低功率移动电话系统，其采用微蜂窝技术，通过微蜂窝基站实现无线覆盖，将用户端（即无线市话手机）以无线的方式接入本地固话网，使传统意义上的固定电话无需再固定在某个位置，可在无线网络覆盖范围内自由移动使用。
PHS系统中的终端产品，就是大约20年前的小灵通。
小灵通的优势是辐射小且绿色环保，最重要的是资费和固话价格差不多。
华为的高层对此颇为心动，但任总却认为这是过时的技术，短暂的赚钱机会，而华为是一家“为未来投资”的企业。
确实由于技术本身的落后性，小灵通的信号难以保障一定速度条件下的稳定通话，例如乘坐公交车时要跨越多个通信基站，导致通话随时可能断掉。
虽然任总的决策并不能服众，但华为当时还是放弃了小灵通业务。
这里需要话分两头，一头是当时经过拆分的中国电信和中国网通都未能获得移动拍照，于是急于进入移动市场的它们找到类移动通信的小灵通这个救命稻草。
两家运营商先后投资了近千亿元人民币用以建设小灵通的覆盖网络。
凿深吃透——华为战略思想
凿深吃透——华为战略思想一般讲华为，学华为战略的都讲华为的战略方法论BLM （Business Leadership Model，业务领导力模型），或者DSTE流程（Develop Strategy To Execution 从战略到执行）。
华为内部资料也是大致如此，在许多华为的内部培训材料中都会涉及BLM模型。
那么，BLM真有这么神奇的功效，它就是华为战略的向导？我认为不是的，BLM也就是一个做材料的模板而已，并不能对决策有很大的帮助。
华为战略的精髓是它的战略思想，简言之，BLM、DSTE是用来指导战略部的员工如何写材料的，华为的战略思想是用来指导决策的。
BLM、DSTE是战略管理工具和流程，与决策关系不大，决策靠的是思想、原则以及决策者的见解。
1、什么是战略？人们说的战略主要指较为重大的决策，它包括三个部分：第一，做什么，不做什么。
如华为是否做汽车。
第二，实现途径。
一旦决定做汽车，有收购、自研、合作等很多途径，如何选择？第三，节奏。
很多做企业的都感慨，把握节奏比选择赛道还重要，还难，因为把握节奏要在过程中做出很多选择。
2、什么好的战略？华为前战略部长方唯一概括的很好，他说好的战略就是获取订单，不后悔。
获取订单指的按照这个战略干能够获取订单，有能力把产品做出来，商业模式能跑通。
不后悔，指过几年之后复盘，不会说当初我要是如何如何就好了，因为决策是面向未来的，过几年后悔说明当初考虑错误或者不够周全。
方总还有一句补充，知道做不到等于不知道，或者知道做不到还不如不知道。
方总的概括是比较典型的华为风格，企业必须做到，产生实际的结果才行，坐而论道那是学术研究。
3、华为的战略阶段最大颗粒的划分是两个阶段，从成立到2011年，20多年间主要是跟随。
这是中国企业乃至全球后发企业的普遍做法。
2011年华为电信设备销售超过了爱立信，成了电信设备行业的龙头，并且这一年实质性的进入了手机行业，企业行业，开始了多元化扩张。
许浩明：向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行
向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行课程背景：“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。
”任正非说。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。
当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。
面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。
才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
本课程将结合华为从战略制定到战略执行DSTE 实战经验，及华为所引用的战略管理BLM 模型、BEM 模型，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行，然后结合企业的实际状况引导分组讨论，输出企业战略目标分解考核指标，包括山头目标确定等课程目的：1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性；2、掌握战略管理的工具和方法；3、提高战略分析的系统思维能力；4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量；5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。
课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理授课时间：6 小时或12 小时课纲内容：第一部分：战略管理思想一、中国企业的战略管理现状二、为什么要进行战略管理三、战略的定义四、企业战略的要素五、企业战略管理过程六、企业战略的特征七、企业战略的层次性八、企业制定战略的必要性九、战略管理的本质第二部分、战略与业务领先模型（BLM）一、战略与战略思维二、愿景、使命与价值观三、BLM 的内涵—四个核心要素、战略是方向、执行是核心、价值观是基础、领导力是根本四、BLM 对战略制定到执行的业务价值五、五、领导力六、价值观七、【案例】华为战略管理实践分享：1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架2、华为“五看三定”战略制定过程2、DSTE 流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理【案例分享】华为805 战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………..第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析一、企业的外部环境内涵二、企业外部环境的四个层次三、外部环境的分析过程（PEST 分析法）四、1、宏观环境的关注点2、经济环境的关键点3、社会综合文化环境考量面4、企业所面临的政治与法律环境5、企业所处的技术环境6、利益相关者分析四、动态的外部环境分析五、外部环境分析的工具1、脚本分析法2、SCP 模型3、产业政策评估法六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析1、顾客的压力考量面2、替代品压力考量面3、供应商的压力考量面4、行业竞争者压力考量面5、新进入者的压力考量面七、企业进入与退出机制第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析一、分析与确定竞争对手二、怎样分析竞争对手（SWOT、雷达图分析）三、博弈的定义四、博弈的要素五、改变博弈的策略1、改变博弈方2、改变互补者3、改变博弈的规则4、改变博弈需要关注点5、合作竞争关系六、竞争对手分析七、双赢战略的选择八、企业内部条件分析工具九、公司内部条件分析的关键问题1、公司目前的战略及经营现状2、公司面临哪些战略问题？3、公司的战略成本与价值链管控情况4、优势劣势如何5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力6、公司人力资源开发与管理状况如何7、公司财务状况如何9、公司组织机构状况如何10、企业核心能力分析【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？第五部分、企业竞争战略一、确定企业竞争战略的思考1、行业结构模式2、资源分析为基础的模式二、企业竞争战略的方向性1、产品导向2、客户导向3、市场导向4、技术导向5、物流供应链导向6、销售与营销模式导向7、资源导向型8、规模化经营导向9、利润增长或投资回报导向【案例分享】：华为公司几种不同的竞争战略三、企业基本竞争战略1、低成本战略2、差异化战略3、集中化战略4、高附加值战略四、公司层战略需要考量的关键点五、战略协同效应六、公司战略类型七、一体化战略八、多元化战略案例分析：多元化战略的思考第六部分、战略设定我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略一、愿景二、中长期战略目标三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑四、客户选择五、价值主张六、价值获取/利润模式七、活动范围八、战略控制（持续价值）九、风险管理十、业务组合战略—波士顿矩阵【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定第七部分、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)--战略规划落地的必备过程一、战略解码到可落地的过程二、战略解码工具—平衡计分卡三、战略解码的管理流程和方法四、战略解码的目标结果五、战略解码的KPI 包六、战略解码结果的应用—绩效管理第八部分、战略执行--战略规划落地的有效保证一、战略解码--关键任务与依赖关系1、为支撑新的业务设计需要的关键任务2、实现关键任务所需要的相互依赖关系3、关键任务的逻辑关系4、从战略到年度重点工作二、有效的流程与组织是战略执行的载体【案例分享】1、华为的流程架构L0-L6 体系2、IPD 集成产品研发流程体系3、ISC 集成供应链流程体系4、LTC/CRM/IFS/ITR 等流程管理体系5、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具三、流程型组织建设1、组织设计与优化的关键要素2、探讨业务战略对“正式组织”的要求3、【案例】华为全球化组织发展阶段：捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”从“狼狈组织”到“铁三角”一线呼唤炮火“班长的战争“四、人才保障1、人才管理关键要素2、探讨业务战略对“人才”的要求3、【案例】华为实践分享：、干部与专业人才的选用育留、华为干部四象限与干部九条五、氛围与文化影响执行力—打造执行力文化1、组织氛围与团队效率2、价值观、领导力的作用3、【案例】华为企业文化—目标为导向执的行力文化、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、狼性文化：敏锐嗅觉+不达目标不罢休+群狼作战五、绩效管理--从战略到运营闭环管理的重要工具和抓手1、组织绩效管理流程2、组织绩效目标制定的总体思路3、组织绩效结果管理应用4、流程绩效管理5、个人绩效管理PBC。
对事负责是开放体系，对人负责是收敛体系考察华为笔记
对事负责是开放体系，对人负责是收敛体系考察华为笔记笔者在华为天鹅湖与同学们合影 2017/12/15任正非先生从创办华为至今，经历了无数的挫折，只要停在那里，华为就不会进步。
一家企业的高度不可能超越企业家的高度。
这30年时间里面，任正非先生和华为一直在进步，一次次克服困难，迈向新的高度。
本质上任总已经明白了那些困扰着多数企业家的问题：■企业，只因它的目的而存在，不因任何个人的意志而存在；■对人负责是收敛体系，人性是贪婪、懒惰、懈怠的，对事负责是开放体系，我们需要围绕目标，建立机制去激发人的潜力；■管理体系看似无生命实则有生命，唯有不断打造更高效率的管理体系，华为才有未来；……..在华为实验楼开始上课▲每一次去华为学习，总能找到问题的源头，豁然开朗。
以下分享5个方面的一些笔记和思考：一、关于华为的“管理改进”——向一切的优秀组织学习1、向世界标杆、竞争对手学习华为向IBM学习，这是众所周知的，华为是在公司回款12.8亿的时候选择全面对标IBM，当然很多方法论的原型不一定来自IBM，但是有效地帮助这家百年企业实现了转型的方法论华为都认。
一方面华为在6000人的时候选择向一个世界巨头学习，是值得我们思考的；另一方面华为前瞻地为成为世界级企业做准备，体现的是任正非先生的视野与格局，这个视野主要源自于1992年赴美考察带来的震撼冲击。
华为向苹果学习、向三星学习、向小米学习、向OPPO/VIVO学习，华为终端现在已经成长为世界第三，这个成长史就是一个学习史，这也遵循了向爱立信、思科学习而超越它们的历史规律。
（启示：对标学习是最佳的学习路径，一是管理对标，可以跨行业找最有实力的企业；另一方面是专业对标，找该专业能力最优秀的同行企业对标。
）学员们互相认识▲2、向国家、军队学习在任正非先生的文章中，常会提起美国、英国、日本、德国等国家的治理，也常常会提及美军，在这个过程中“集体决策”、“三权分立”、“数字化管理”、“精细化运营”等管理方法都是源自于国家治理的特点，比如英国的“君主宪法制”带给了英国365年的稳定，其背后的思想、方法都被华为深度研究。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正有说服力。
华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。
在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机；在中国从固定转移动的时候，他做了软交换；中国从2G转3G的时候，他的宽带战略横扫全球；当通讯行业从由运营商说了算，到慢慢的向由用户说了算的时候，他又做手机；当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，他又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35%以上的增长。
他是怎么样做到这一点的呢？这个就是我们今天的话题，叫从战略到执行的DSTE 框架。
从战略到执行DSTE华为战略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较大的环节。
分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。
这里面每个环节都有很多工作：第一个环节我们把它称之为战略制定，也称之为SP；第二个环节我们称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；第三个环节我们称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；最后的环节，我们称之为绩效管理。
华为公司开始重视战略，实际上从2002年才开始的。
因为那个时候华为在小灵通的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手机会把华为公司搞死。
也正是因为这个原因，华为当时流失了大批能力非常出色的高管。
很多人觉得老板老了，战略把控能力不行，所以纷纷离开，去玩自己的小游戏去了。
这个时候老板意识到，我们必须通过战略把大家都团结在公司，让他们进入这个大游戏中才行。
在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。
2006年的时候，开始正式引入了IBM的业务领先战略模型BLM。
经过了十多年的打磨和内化，逐步完善了这套模型，现在成为公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。
经过华为公司的打磨，这个模型是真真正正把战略从制定到执行给打通了的，它是可以指导落地闭环的。
这个模型要从左往右看，我们会看到它也分成四个环节。
从战略制定到战略解码，到战略执行，到战略复盘，它是一个端到端动态闭环的过程。
所有战略都由不满意而引发，所以先从差距入手。
1.战略制定所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。
所以差距为战略的起点。
然后看你的战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么我们将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，我们可能会从战略意图来入手。
战略意图是什么呢？是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。
所以他会导出我们的愿景，我们的长期战略目标，我们的短期目标。
而如果我们要做公司战略，必须要先做选择。
所以要从市场洞察入手，市场洞察是从外部来着手进行分析，看看我们的机会，看看我们的威胁，识别谁是我们的对手，谁是我们的目标客户。
接下来就是我们的创新焦点。
创新焦点就是结合我们自身优势，匹配前面的机会，把我们的资源投在我们的关键创新点上。
我们不在非战略机会点消耗我们的力量。
而战略的制定落脚点在什么呢？在业务设计。
业务设计就是我们俗称的商业模式，它不是公司级的，是业务级的。
没有人会问华为公司的商业模式是什么，联想的商业模式是什么。
你只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么，联想的PC机商业模式是什么。
所以“商业模式”的真正词语叫业务设计，它是整个战略的落脚点。
2.战略解码那么当战略制定完成之后，就需要通过解码来进行分解。
解码是什么呢？就是帮助我们的执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。
解码的产出是什么呢？就是为了支撑战略，我们必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，我们需要用搞定人的方式去达成事。
所以解码的输出，就是我们的关键任务跟我们的依赖关系。
这个环节的目的是为了通过解码让我们实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。
这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡积分卡，也有我们的瓶颈突破法。
方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。
如果解码解完了，应该可以输出一张从公司到我们基层单位的一个战略战术分解图。
上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。
如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。
所以你要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。
如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。
在这个解码过程中，有几个核心的点。
一个是找到关键任务，关键任务就是我们讲的战术。
第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。
平衡积分卡其实也是一个非常好的战略解码工具，不过到了中国就变味了，变成绩效考核工具了。
所有人都认为它根深蒂固的是用来梳理KPI的，所以在21号的时候，我就不讲这个方法，我重点会讲瓶颈突破。
（点击了解详情：回归客户-成就下一个行业华为）因为在华为，我们对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找着其中的瓶颈约束环节，并不断突破它。
一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成。
而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。
所以瓶颈的突破，将会是非常重要的战略突破点。
战略解码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。
3.战略执行之后我们需要布阵、点兵、造势，也就是我们的组织结构、人才，华友组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。
这里我们看到的是华为的一套战略执行力模型BEM，它其实是把我们BLM很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。
这个过程中，我们有几个非常重要的工作需要落实。
第一个工作是我们的财务核算。
因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证我们的结果，是弥补我们差距的关键的证据。
所以第一个重要的工作是要做财务测算。
第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。
复盘的原因可能是由于我们前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。
也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，我们需要动态调整。
第三个重要的环节就是我们的组织管理能力。
什么叫组织能力呢？组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。
举个例子说，我们的人体就是一个非常有机的组织。
开车的时候不需要考虑离合器踩完之后下一个动作是什么；吸了一口气之后，不需要去指派让肺开始去运作；心跳了一下后，也不需要考虑第二下什么时候跳。
因为它们都已经被有序组织起来了。
要实现强大高效的组织能力，对我们的很多流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。
华为公司仅仅IT部门就有好几千号人，他们有效的组织了公司的各个业务流，也帮助华为公司能够高效运作。
同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。
4.战略复盘最后用市场结果进行验证。
如果市场的结果跟我们前期的差距并没有完全匹配，我们就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，我们也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。
所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。
同时有两条横杠需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。
那么这两条横杠是IBM 在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。
战略评估也就是我们很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。
这个过程，其实很多公司经常容易犯很多错误。
因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织纬度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评价机制不太一样。
绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。
所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。
比如说：在战略规划时期，我们输出战略目标，输出我们的战略举措；在战略展开的环节，我们会输出我们的年度目标，输出我们的关键任务衡量标准；在战略执行和监控环节，我们会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；在战略评估环节，我们会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。
在华为我们有一句话，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。
所以在战略评估环节的时候，就是来审视我们最终的市场结果，我们最终的市场产出，我们最终的客户评价，是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。