人才选用育留篇
选用育留概述范文
选用育留概述范文“育留”一词源于日语，意为培养并留住人才。
育留政策是指国家或地方政府通过制定和实施一系列措施和政策，以吸引和培养高素质人才，并尽力留住这些人才，促进国家或地方的经济社会发展。
育留政策通常分为两个方面，一是通过教育体系、加强高等教育和研究机构建设，提高培养高素质人才的质量和数量；二是通过提供良好的工作机会、发展空间以及其他相应的福利和待遇，吸引高素质人才留下来或回国工作。
在具体实施育留政策时，可以采取以下几种措施：1.提供优质教育资源：国家或地方政府可以增加教育经费投入，改善学校和教育机构的设施和师资条件，提高高等教育的质量，培养更多的高素质人才。
2.鼓励创新创业：政府可以建立创新创业孵化基地和科技园区，提供资金支持和税收优惠等政策，为高素质人才提供创业的机会和条件。
此外，政府还可以采取一系列措施，鼓励高素质人才参与科技研发和技术创新活动，推动科技创新和产业转型升级。
3.提供优厚福利待遇：政府可以通过社会保障制度，加大对高素质人才的保障力度，包括提供住房补贴、医疗保险、养老金等福利，为他们创造更好的生活条件。
4.加强国际合作交流：政府可以鼓励高素质人才参与国际会议和学术交流活动，推动国际科技合作和学术交流，提高我国在国际科技竞争中的地位和影响力。
同时，育留政策也需要注意以下几个问题：1.突出人才导向：在实施育留政策时，应该以人才的实际需求为导向，根据国家或地方的发展需要，有针对性地培养和留住高素质人才，防止盲目招才和留才。
2.关注平衡发展：在实施育留政策时，应该注重城乡和地区之间的平衡发展，避免资源的过度集中，造成一些地区的人才流失和发展滞后。
3.加强政策调控：育留政策的实施需要加强政策的调控和监督，及时总结经验教训，根据实际情况进行调整和改进，确保政策能够产生预期效果。
育留政策对于国家和地方的经济社会发展具有重要意义。
培养和留住高素质人才可以推动创新创业活动，促进科技进步和经济增长，提高人民群众的生活水平。
人才的选用育留之道
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司
不成功的公司
业绩奖励
86%
30%
员工明确的目标
80%
26%
参与的形式
70%
4%
关注发展
67%
27%
鼓励创新
62%
10%
非常成功的公司具有以下特点: 五年的销售增长=17.5% (每年) 五年的利润增长=10.8% (每年) Annual equity growth=16.7% (每年) 五年的股息增长=13.4% (每年)
给予警告
计划下一步的提拔， 发展步骤，确保有 以使每个分类都
提供有针对 提出特殊的发展指导
足够薪酬
达到一定的百分比
性的发展
支持
中
不适岗 换岗/淘汰
表现尚可
考虑发展
表现尚可
保留原位
中坚力量
进入下一个 发展机会
超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10%
举例：IBM的薪酬标准
战略性的人力资源管理 外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定
位，即实现了外部均衡性
3.3 内部均衡性
岗位工资与岗位价值成正比.
甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗
位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部 实现了内部平衡
2 行政，文秘 1 出纳，司机
客户关综合会 计
经理助理
3.3 内部均衡性
过程公平性
确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的
人力资源管理：人才选用育留系列
人力资源管理：人才选用育留系列我在培训行业已经从事了有近10年的时间了，对于人力资源管理这块略有一番见解，而作为我本人来说，我主讲的领域就是执行力以及人力资源管理这块，下面，就将和大家一起分享下，我对于人力资源管理这块的一些见解。
第一章：选“钻石”选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。
在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
杰克.韦尔奇说：我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
电视剧《大染坊》陈寿亭从一个叫花子到拥有雄厚资产的印染厂，他说，一等人不需要教；二等人用言语教；三等人用棍棒教；四等人用刀砍掉。
那么，对于一个领导人来说，其核心是选对人而并非培养人，即选人比培训人更重要。
选人的常犯的错误：1.寻找“超人”对人才的要求过于苛刻，所谓宁缺勿滥，那只会是“此人只应天上有，人间能得几回闻”？如果领导层对人才的要求过分追求完美，只会适得其反，俗话说，好孩子是夸出来的。
2.“俄罗斯套娃”现象害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。
许多企业的人才结构如俄罗斯套娃，下属能力始终低于上级，一级比一级强，一级比一级大。
曾子说，用师者王、用友者霸、用徒者亡。
3.偏听偏信仅凭听说，未作亲自考察。
用人部门在选人时习惯于依赖人力资源部，比较少花时间与精力亲自考察新进的人员，也比较少对试用期的新人作全面的考察。
对于人才的情况，未能很好实施走动式管理，也未能针对听到的情况深入实质去核实，在基层，更没有问到一些一针见血的问题。
4.个人好恶对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。
所谓“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。
”这是极其要不得的。
像选钻石一样选人才：1.要亲自考察人才《史记•五帝本纪》记载，尧是帝喾的儿子，是一位贤明的部落领袖，他要大臣举荐继任者，四岳（即四个部落首领）推荐舜。
根据是，舜的父亲顽，母亲嚣，弟弟傲，舜皆和以孝，进之于善，这样的人不至于奸恶；舜20岁时，就以孝而闻名天下，尽管舜享有好名声，但尧对此并不放心，表示“吾其试哉”，再确定其继承人地位。
企业人才选用育留
留才的关键因素
员工满意度
关注员工的需求和期望，提高员工的工作满意度，从而 降低员工流失率。
团队氛围
培养积极的团队氛围，鼓励员工之间的合作与交流，增 强员工的归属感和忠诚度。观和愿景，提升员 工的认同感和忠诚度。
留才的误区与对策
误区一
忽视员工需求：一味追求降低成本，忽视员工需 求和职业发展，导致员工流失和绩效下降。
中层干部培养策略
针对中层干部，注重领导力和执行力的发展，提供管理技能培训、团队建设活动和实践项 目，提升中层干部的领导水平和团队管理能力。
高层领导培养策略
针对高层领导，注重战略眼光和全局思维的培养，提供高端研修课程、行业交流活动和跨 界合作机会，提升高层领导的战略思考和决策能力。
员工培训与职业规划
采用多元化的培养方式
02
采用线上和线下相结合、内部和外部相结合的方式，提供多元
化的培养方式，以满足员工不同的学习需求和兴趣。
重视员工个人发展规划
03
为员工提供个性化的职业发展规划和建议，帮助员工认识自己
的优势和不足，提升员工的自我认知和发展能力。
不同阶段人才培养策略
新员工培养策略
针对新员工，制定适应期、磨合期和融合期的培养计划，帮助新员工快速适应企业环境和 工作岗位，提高工作能力。
2023
企业人才选用育留
contents
目录
• 选用 •育 •留 • 综合
01
选用
选用标准
专业技能
具备与岗位要求相符的专业技能是 选用人才的基本要求。
沟通能力
良好的沟通能力是人才在工作中必 不可少的能力。
团队协作
团队协作精神是企业文化中的重要 组成部分。
创新能力
人力资源管理之人才选用育留
人力资源管理之人才选用育留人力资源管理是指企业通过有效地组织和管理人力资源来实现组织目标的过程。
而人才选用育留则是人力资源管理中的重要环节之一，它涉及到如何在众多员工中选择出适合岗位的人才，并通过一系列的培训和激励措施来留住这些人才。
首先，在人才选用方面，企业需要明确岗位要求和人才需求，制定相应的招聘计划。
通过招聘广告、招聘网站或猎头公司等渠道，吸引到合适的人才进行面试。
在面试过程中，企业需要根据岗位要求和人才需求，综合考察应聘者的专业知识、技能和综合素质，并通过笔试、面试、实践能力测试等方式来进行评估，选出最适合的人才。
其次，在人才育留方面，企业需要建立健全的培训体系。
培训可以分为入职培训、专业技能培训和职业发展培训等不同的阶段。
入职培训主要是对新员工进行基本的工作流程、企业文化和制度等方面的培训，帮助他们尽快适应工作环境。
专业技能培训则是针对员工所在岗位的具体要求进行的培训，帮助他们提升工作能力。
职业发展培训则是为员工提供晋升岗位或跨部门发展所需的培训，帮助他们实现自身职业目标。
通过培训，员工的能力和素质得到了提升，也增强了员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的留任率。
此外，激励措施也是人才育留的关键。
企业可以通过提供具有竞争力的薪酬待遇和完善的福利制度来激励员工。
此外，还可以给予员工晋升和发展机会，让他们有一个明确的职业发展路径。
同时，企业也可以通过建立良好的工作氛围和团队文化来激励员工的工作积极性和创造力，让他们享受到满足感和成就感。
最后，人才选用育留还需要建立有效的绩效评估和反馈机制。
通过设定合理的绩效指标，对员工的工作表现进行评估，及时给予肯定和奖励，同时也要指出不足之处，提供改进的建议和培训机会。
通过绩效评估和反馈，员工能够清楚地了解自己的工作表现和发展方向，提高工作效率和积极性。
综上所述，人才选用育留是人力资源管理中至关重要的一环，它不仅关乎企业能否吸引到合适的人才，还关系到企业能否充分发掘和利用员工的潜力，提高企业的竞争力。
如何做好关键岗位人才的选育用留
如何做好关键岗位人才的选育用留关键岗位人才是组织中起决定性作用、对组织发展具有重要影响的员工，在选择、培养、使用和留用关键岗位人才时，需要遵循一定的原则和方法，以确保能够保持组织的竞争力和持续发展。
以下是在选育用留关键岗位人才方面的一些建议。
1.清晰的岗位要求和能力模型:在选拔关键岗位人才时，首先要明确岗位的要求和能力模型。
考虑到岗位的特殊性，包括职位的角色、职责、技能、知识和经验等方面的要求，以确保选人的能力和特长与岗位要求相匹配。
3.系统的选拔流程:为了确保选拔的科学性和公正性，需要建立一个完整的选拔流程。
包括简历筛选、面试、能力测试、背景调查等环节。
同时，要确保选拔流程和标准的透明性，让应聘者清楚地了解选拔的过程和标准。
4.定制化的培养计划:在选用关键岗位人才后，需要为其制定个性化的培养计划。
根据人才的发展需求和岗位的要求，为其提供培训和发展机会，并设置明确的目标和评估指标，帮助其不断提升能力和适应岗位需求。
5.激励和回报措施:关键岗位人才往往具有较高的市场价值和竞争力，为了吸引和留住他们，需要提供具有竞争力的激励和回报措施。
可以通过薪酬福利、职业发展机会、晋升通道、股权激励等方式，使他们能够感受到公司对他们的重视和关心。
6.留住关键岗位人才:除了提供激励和回报外，还需要关注员工的离职风险和需求，及时发现和解决问题。
可以定期进行职业规划和发展谈话，了解他们的职业发展需求和心理状态，及时调整和优化工作环境和岗位条件，减少员工流失。
7.建立良好的企业文化和价值观:组织文化和价值观的塑造对于关键岗位人才的留用非常重要。
一个积极且有吸引力的企业文化和价值观可以使人才感到认同和归属，从而增加其对于组织的忠诚度和留任意愿。
通过以上几个方面的工作，可以提高关键岗位人才的选育用留效果，为组织的发展和竞争力提供有力的保障。
最重要的是，需要根据组织的具体情况和特点，灵活运用以上原则和方法，以适应不同岗位和人才的需求，不断优化和改进人才管理工作。
人才的选育用留
人才的选育用留人才的选用育留浅见一、选人：不是寻找一个完美的人，而是学会用完美的眼光，欣赏和挑选一个不完美的人城市里的剩女往往都是因为自己太优秀，这样什么样的男人都入不了她的“法眼”，从而自己被剩下了。
一些管理者往往因为自己太优秀，以自己的标准去挑选、衡量别人，结果谁都看不上。
相信会带来被信任，抱怨则会带来反抱怨。
在人力资源管理中，选育用留是一个完整的闭环，“选”可能更重要一点。
之所以这么说，是因为人才的选择往往会影响到后面几个环节的效率和效果。
如果在选择阶段就出现错误，一个根本不适合从事财务工作的人做了会计，再如何培养也是事倍功半，差强人意；而一个性格内向的人从事销售工作，后期无论如何激励，销售业绩与男友质的提升。
因此个人认为，如果非要在几个环节中找出重点，人才的选择是后期所有工作是否能够成功的关键。
选择合适的人才的方法：1、建立、完善内部培养机制，培养骨干队伍。
2、通过制定个人职业生活规划，挖掘员工潜能。
3、采用内部竞聘的办法，选拔那些与公司价值观相符的，懂技术会管理的优秀人才充实到管理岗位上，使公司的管理团队始终处于良性循环中。
4、以具有竞争力的薪酬积极引进外部优秀人才，充实到公司的关键岗位上。
5、建立内部人才库，将内部人才分为管理类、技术类、业务类，分别建立人才信息库，定时更新。
二、用人：不是让员工按照你的方法工作，而是让员工按照你想要的目标工作办理目标、而不是办理方法，即使在你看他的工作方式不顺眼的时候；用好现有人才。
用好现有人才的发起：1、建立轮岗制为基础的内部实践性培养途径。
2、改进工作流程，打破部门墙，增强团队合作。
3、以结果为导向的绩效体系，关键业绩指标绩效管理体系4、在内部实行“以人为本”的办理理念，在公司内部人人平等。
5、为员工制定多元化的上升通道，使每个员工都有符合自身特点和需要的晋升途径。
三、育人：不是把自己复制给员工，而是让员工通过工作（甚至犯错误的机会）自我发展通往成功的方法有很多种，不要把自己的方法强加给你的下属、让他们研究你的方法。
人力资源管理之人才选、育、用、留
谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。
这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。
下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：一、选。
人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。
若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。
有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。
对此不再另作分析。
针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。
二、育。
人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。
最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。
三、用。
人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。
如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。
那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。
人才的选用育留培训
人才的选用育留培训人才的选用、育留和培训是企业管理的重要环节。
企业中拥有优秀人才是其发展的关键，因此吸引、留住、培养和发展人才是企业成功的必要条件。
一、人才的选用对于企业来说，人才的选用是非常重要的环节。
在聘用新员工时，应该考虑以下因素：能力、资历、能否适应企业文化、是否能够与团队成员相处，以及是否有发展潜力。
企业在招聘过程中，应该通过多种途径进行人才的筛选，例如社交网络、招聘网站、猎头公司、校园招聘、内部推荐等。
此外，企业还可以采取笔试、面试、实习、试用期等方式来筛选人才。
二、人才的留用人才的留用是企业管理的重要部分。
企业为了留住人才，应该注重员工的满意度和工作环境。
为员工提供良好的工作环境和福利待遇，可以刺激其积极性和创造性。
同时，企业还应该为员工提供晋升机会和职业发展规划，让员工感到自己在企业中有成长和发展的空间。
此外，企业还可以为优秀的员工提供股份认购计划等激励措施，留住人才的同时，也激励员工为企业的持续发展做出贡献。
三、人才的培养人才的培养是企业管理中的重点之一。
企业应该根据员工的能力和工作需求，建立完善的培训体系，为员工提供必要的培训课程，提升其专业技能和工作能力。
企业可以通过内部培训、外部培训、专业课程等方式来提升员工的技能水平和知识储备。
此外，企业还可以为员工制定个人发展计划，让员工在职业发展中有一个明确的目标和规划。
通过培训和发展，员工的能力和素质得到提升，也可以满足企业的发展需求。
四、人才的发展人才的发展是企业持续发展的基础。
企业应该注重人才的梯队建设和计划性发展。
通过人才梯队建设，企业可以为自己留住优秀的人才，并为企业的长期发展提供坚实的人力保障。
企业还可以制定长期的人才管理计划，为人才发展提供更好的保障。
在人才的选用、育留和培训方面，企业应该注重以下几点：1、透明公正企业在人才管理过程中应该保证透明公正，避免搞权力寻租和拉帮结派。
2、以人为本企业应该以人为本，在选择、培养和发展人才时要以具体情况和实际需要为主，不盲目追求数量和规模。
人才的选用育留（刘秋华）
《人才的选用育留》如何选“对”人？如何用“好”人？如何培养人才？如何留住核心人才？本课程运用鲜活案例和头脑风暴、现场操练等方法，使管理者很快掌握人才选聘、激励员工、留住核心人才等人力资源管理实用技能，即，学完了，拿回去就能用，进而全方位地打造一个高绩效的团队。
【授课对象】公司老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员【授课方式】讲授+现场操练、案例讨论启发式地互动教学【课程大纲】下面总结范文为赠送的资料不需要的朋友，下载后可以编辑删除！祝各位朋友生活愉快！员工年终工作总结【范文一】201x年就快结束，回首201x年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的201x年就伴随着新年伊始即将临近。
可以说，201x年是公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年。
现就本年度重要工作情况总结如下：一、虚心学习，努力工作(一)在201x年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。
我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地完成任务。
另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。
在各级领导和同事的帮助指导下，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。
(二)201x年工程维修主要有：在卫生间后墙贴瓷砖，天花修补，二栋宿舍走廊护栏及宿舍阳台护栏的维修，还有各类大小维修已达几千件之多!(三)爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用二、心系本职工作，认真履行职责，突出工作重点，落实管理目标责任制。
(一)201x年上半年，公司已制定了完善的规程及考勤制度。
201x年下半年，行政部组织召开了年的工作安排布置会议年底实行工作目标完成情况考评，将考评结果列入各部门管理人员的年终绩效。
人才的选用育留培训
xx年xx月xx日
contents
目录
• 人才选用育留概述 • 人才选用 • 人才培养 • 人才保留 • 企业人才选用育留的实践
01
人才选用育留概述
人才选用的重要性
1 2
提升组织绩效
选拔优秀人才，提高组织的整体绩效和竞争力 。
降低招聘成本
通过有效的人才选用，可以降低因招聘失败或 不合适人选带来的成本和时间浪费。
05
企业人才选用育留的实践
企业人才选用育留的现状
人才流动率高
许多企业面临人才流失的困境 ，员工离职率居高不下。
缺乏战略规划
企业在人才选用育留方面缺乏 明确的战略规划。
培训体系不完善
多数企业的培训体系不够完善 ，员工缺乏系统的培训。
企业人才选用育留的实践案例
某知名互联网公司
该公司在招聘过程中采用多种渠道和方式，注重候选人的潜力和价值观，并 实施员工导师制度，帮助新员工尽快适应企业文化和工作。
通过笔试了解应聘者的专业技能和知识水平 。
实操测试
背景调查
通过实操测试了解应聘者的实际操作能力和 技能水平。
对应聘者的经历和背景进行调查，确保其真 实可靠。
人才选用的注意事项
招聘歧视
避免对应聘者进行歧视，如年龄、性别、 学历、工作经验等方面的歧视。
人岗匹配
根据岗位要求选择合适的应聘者，避免过 高或过低估价应聘者的能力。
某大型连锁企业
该企业采用内部选拔和外部引进相结合的方式，为员工提供丰富的培训和晋 升机会，提高员工的工作积极性和满意度。
企业人才选用育留的挑战与对策
挑战
人才竞争激烈，高技能人才短缺，员工离职率高等。
对策
2024年选育用留人才心得样本(2篇)
2024年选育用留人才心得样本企业智商的关键-如何选育用留人才。
企业管理已经从强调对事的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。
现今人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而作为一名管理者，首先应该是部门的人力资源管理者，其次是下属的教练，最后才是自己本部门的管理者。
企业即人。
如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能，如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展，是作为一名管理人员的必要条件。
下面我从“选、育、用、留”四方面谈谈自己的看法。
如何“选人”。
好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。
企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。
首先要看其专业是否达标，有没有在公司长期发挥的潜能；其次要看其是否有团队合作精神，是否能同团队人员和睦相处。
如何“育人”。
代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。
因此，加强员工的培训与训练便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。
首先要详尽了解下属员工的特长与不足，对其不足的方面选用合适的方式加以强化，使其成为部门的多面手；其次就是对培训的效果一定要评估检查，必要时可做书面测试，以期达到预期的效果。
如何“用人”。
企业应该不拘一格用人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。
同时，通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置。
首先我们应知道能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。
选聘人才的过程中，除了____人才个体的素质外，还应认真分析岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。
其次要注意人才与职位的兼容匹配性，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成资源浪费和成本升高。
如何“留人”。
2024年选育用留人才心得样本（2）标题：留住人才：选育用的心得报告一、引言随着经济的快速发展和全球化的加深，人才已经成为各个企业乃至国家的核心资源。
HR必备：如何选用育留人才
应约到一家公司面试，却在前台等候了半个多小 时
当一个面试者与你谈话时，突然有人走进会议室 说：“对不起，这个会议室我们已经预定了。”
在面试过程中，面试者总是打断与你的谈话而去 接听
面试者总是一再发问，而你无法了解到该企业的 有关信息
通过对应试者外部行为特征的观察、过去 行为的考察以及假想事件的分析与处理来 评价一个人的素质；
有一位优秀大学毕业生参加一次招聘公
务员的面试，自我介绍后，主考官就向他 提出了一个问题：“请回答1＋1＝？”这 位毕业生稍加思索便十分自信地回答： “你需要它等于几，它就等于几。”结果 他被淘汰了。而另一位毕业生回答同样的 答案却被录用了，为什么？
怎样给和尚卖梳子？
分拣跳棋子 有的外企在招收员工时，为测
50
100 150 200 1200
接到录用通知者2:1 实际接受面试者3:2 接到面试通知者4:3 总体求职者6:1
三、招聘程序
提出招聘需求 工作职责与任职资格描述 获得招聘批准
获得候选人并进行简历筛选
选择招聘渠道和方法
第一轮选拔：面试
第二轮选拔：测评
入职体检
确定工资
讨论并做出初步录用决定
正式录用决定并进行入职准备
1964年出生于浙江杭州市
1988年毕业于杭州师范
1991年，马云初涉商海，和朋友成立海博 翻译社。结果第一个月收入200元，房租 2000元，遭到一致讥讽。
在大家动摇的时候，马云坚信：只要做下 去，一定有前景。他一个人背着个大麻袋 到义乌、广州去进货，翻译社开始卖礼品、 鲜花，以最原始的小商品买卖来维持运转。
EQ IQ
人 才 测 评
人 才 测 评
人 才 管 理 潜 质 测 评
人才管理的选用育留培训
建立员工关怀制度，关注员工身心健康 提供职业发展机会，鼓励员工自我提升 建立员工支持体系，提供心理、法律等支持 营造良好的企业文化，增强员工归属感和忠诚度
汇报人：
培训需求分析：了解员工需 求，制定针对性培训计划
培训效果评估：通过考核、 反馈等方式评估培训效果，
不断优化培训资源
Part Five
制定原则：根据 员工个人特点和 公司发展需求制 定
制定方法：通过 访谈、问卷调查 等方式了解员工 需求
实施步骤：制定 计划、实施计划、 评估效果、调整 计划
实施效果：提高员 工工作积极性，促 进员工个人发展， 提高公司整体竞争 力
试流程等
面试提问：开 放式问题、封 闭式问题、行
为性问题等
面试评估：沟 通能力、团队 协作能力、解 决问题能力等
面试反馈：及 时反馈面试结 果，提供改进
建议
误区：过分强调学历和经验，忽视个人能力和潜力 纠正措施： 注重考察个人能力和潜力，提供培训和发展机会
纠正措施：注重考察个人能力和潜力，提供培训和发展机会
提高员工工作效率和创造力， 提升组织竞争力
提高员工满意度和忠诚度， 降低员工流失率
优化组织结构，提高组织决 策效率和执行力
培养和选拔优秀人才，为组 织发展提供源源不断的动力
影响企业创新能力：人才流 失可能导致企业创可能导致企业竞争力下降
影响企业团队稳定性：人才 流失可能导致企业团队稳定
新环境
职业发展：为员工提供职业 发展机会，帮助他们实现个
人职业目标
明确招聘需求：根据公司战 略和岗位需求，明确招聘目
标和要求
筛选简历：通过简历筛选， 初步筛选出符合要求的候选
人
录用决策：根据面试评估结 果，做出录用决策
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才选用育留篇一、人才二、选人三、用人四、育人五、留人一、人才古人很早就认识到了人才的重要性。
明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。
魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。
”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。
故大人之务在于众贤而已。
”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。
荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。
孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。
此四事者，富强之大经，治国之大本也。
”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。
而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。
我们也常常惊呼他为“人才啊！”。
综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。
GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。
有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。
魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。
”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。
”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。
”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
志不坚定终将一事无成。
这与上一段落中所阐述的人才标准是相一致的，综合起来讲，就是以下几个关键要素：①胸怀（即器量）、②品德（即德行）、③知识（即学识）、④技能（即才能、专长）、⑤意志、⑥忠义（义利兼顾、荣辱与共）。
在这里，我把胸怀放在第一位。
众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。
一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。
有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。
”很有道理。
心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。
二、选人1、选人的重要性斯蒂芬?P?罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。
商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。
【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。
（海尔）2、存在哪些选人的误区？（1）有没有刻意夸大企业？（2）有没有对一些人/事的偏见？（3）有没有在试图寻找“超人”？（4）有没有忽略应届生的情商和逆商？（5）有没有“俄罗斯套娃”现象？（6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。
但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。
——David Ogilvy【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。
【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。
软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。
3、知人人生需要挚友，企业需要人才，国家需要良才。
而怎么在茫茫人海中去识辨人才？怎么应用不同的人才？怎么掌握不同人才的运用技巧，则成为第一要事。
这更是企业家高瞻远瞩、运筹帷幄不可缺少的。
“宁可不识字，不可不识人”。
哈佛大学设立了一门世界上任何大学都没有的课程——观人学。
美国资深记者哈金斯连续十年跟踪采访哈佛毕业生，得到的结论是：观人学是毕业生人生之路最为受益的课程。
哈佛之所以将它定为必修课程，是因为该课程能够通过对方的各种动作、姿态、表情、谈吐、修饰等去洞察其内心的活动秘密。
做到知己知彼，百战不殆。
你会“知人”吗？“自知者明，知人者智”，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名领导者必须具备识别人才、知人的本领。
这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……知人是选人用人的前提。
不知人，选好人用好人便无从谈起。
具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，知人（或称识人），就是具备能够发现人才的锐利眼光。
知人之明，是领导者十分重要的素养，尤其是识人于未显之时，这更是识人的一种独特的眼力与远见。
但知人并不是一件简单的事，俗话说“知人知面不知心”、“人心隔肚皮”。
事之至难，莫如知人。
这是宋朝诗人陆九渊的一句名言，说明了世上千难万难的事情，再没有比了解识别人更难的事情了。
知人之难，不仅在于良莠难分、贤佞难辨，更在于真伪难识。
古人讲：“人之难知，不在于贤不肖，而在于枉直。
”识别人的难处，不在于识别贤和不肖，而在识别虚伪和诚实。
有表面诚实而心藏杀机，有“大智若愚”者，表面看上去是愚笨的样子，而内在里却是聪明之人；有“自作聪明”而实际是很愚蠢的人。
有当面是人，背后是鬼的两面派等等。
汉朝的王莽在当上皇帝之前，用现在的话说，是一名干部群众都公认的博学、谦虚、公正、清廉的好干部。
他的第二个儿子无故杀死了一个家奴，他能强令儿子自杀以偿命。
但就是这样的一个人，在当上皇帝后，却成为历史上有名的暴君。
以致唐朝诗人白居易写了一首诗大发感慨：周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。
向使当初身便死，一生真伪复谁知？这首诗的大意就是王莽如果没有当上皇帝就死了，他这个人的好坏有谁知道呢？由此可见知人之难。
常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。
因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。
问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。
我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。
达尔文在剑桥神学院读书时，神学成绩不佳。
很多人认为达尔文只知道飞鸡斗狗，智力远在普通人以下，是个平庸者，但是植物学教授罗斯却看出达尔文有着特殊的才能。
是他特别器重达尔文的观察力和喜欢独立思考的治学品质，并力保他随贝格尔舰进行环球科学考察，从而使一个“平庸”者，成为举世瞩目的科学家。
黑格尔在读书时，也被人视为“平庸少年”，但是，有人却很赏识他，他的老师曾在他的毕业证书上写道“健康状况不佳，中等身材，不善辞令，沉默寡言，天赋高，判断力健全，记忆力强，文学通顺，作风正派，有时不太用功，神学有成绩，虽然尝试讲道不无热情，但看来不是一名优秀的传教士，语言知识丰富，哲学士上十分努力。
”应该说，黑格尔的这位老师是善于识才的。
可见，同是一个黑格尔，在不同的人，从不同的角度看就不大一样。
关于识别人才的方法，《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚四隐”作了比较全面的总结。
堪称经典，至今仍可以借鉴。
“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为，喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。
八观六验，此贤王之所以论人也。
论人者，又必以六戚四隐。
何谓六戚？父、母、兄、弟、妻、子。
何谓四隐？交友、故旧、邑里（邻居）、门郭（亲信）。
内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。
此圣王之所以知人也。
”诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。
”然而，在现实生活中，有的领导者，使用和识别人才常常以他们对自己的态度划线。
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。
所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。
”其实，这样识人是最反映不了真实的情况的。
只有借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人，然后进行综合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人的使用人。
孟子也指出，君主切忌凭个人好恶决定取舍，应该尊重国人意见，“国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。
”金世宗完颜雍也说，自己判断人“不以独见为是也”。
尤其值得重视的是，古人很早就认识到通过实践考察人才的重要性。
《吕氏春秋》告诫人们，判断人时“无以毁誉议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。
张居正主张在实际工作中考察才干，“用舍进退，一以功实为准”。
王夫之则提醒人们，先要搞清楚一个人的品质是诚实还是虚伪。
诚实的人以真相示人，虚伪的人给人以假相。
若以假相取人，势必上当。
三、用人人是世间万物最具变化、最为复杂的生灵。
世间万事万物唯人为主宰，同一事物会因为人之不同而结果出现的差异性难以形容。
唯用人为其关键所在。
用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。
领导者首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是领导者的责任。
只有无能的领导，没有无用的人才。
笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。
下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
管理者的职责不是培养几个员工精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。
因此，用人的首要选择就是要扬长避短。
汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键就是遵循了用人之长原则。
用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。
古人讲，“人莫不有才，才莫不可用。
才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。
”每个人存之于世，都有其存在的价值和理由。
你必须要关注他们自身的特长、志趣、职业目标与梦想。